Восстановление доверия к южнокорейской экономике

 

Министерство финансов и экономики Южной Кореи

совместно с агентством Burson — Marsteller

Премия «Серебряная наковальня» за 1999 г.

 

Обзор

В середине декабря 1997 г. в Южной Корее разразился экономический кризис, вызванный массовым уходом инвесторов с азиатских рынков. В ответ на это первый демократически избранный Президент Южной Кореи собрал команду крупнейших специалистов по экономике, чтобы произвести оценку ситуации, разработать план реформ, который может получить поддержку МВФ и восстановить доверие инвесторов. Однако сообщество инвесторов рассматривало Южную Корею как страну, враждебную по отношению к иностранным инвестициям, зачумленную не идущими на компромисс профсоюзами и обремененную экономической структурой, в которой господствуют неэффективные конгломераты. Короче говоря, кризис доверия к Южной Корее порвал ее программу реформ прежде, чем удалось приступить к ее осуществлению.

Серия пропагандистских мер в условиях финансового кризиса должна была вновь привлечь внимание к Южной Корее и восстановить глобальный диалог с остальным миром, продемонстрировать её приверженность курсу реформ и способность осуществить всеобъемлющую программу реструктуризации экономики. Эта программа является уникальной, потому что она включает распространение экономической информации, установление контактов с инвесторами, введение антикризисного управления, обеспечивается круглосуточной глобальной информационной поддержкой и осуществляется под руководством наиболее влиятельных чиновников Министерства финансов и экономики (МФЭ).

 

Исследование

Первичное исследование. В результате анализа определено отношение к Южной Корее среди основных заинтересованных сторон: инвесторов, банкиров, руководства США и других стран, международных кредитных организаций, деловых кругов и финансовых СМИ. Специально приглашенное исследовательское агентство провело зондирование общественного мнения среди представителей этой аудитории. Общий анализ показал, что респонденты: 1) считали, что экономический кризис вызван дефектами экономической структуры, а не просто потерей доверия со стороны инвесторов; 2) полагали, что корейское правительство лишь реагирует на события, а не принимает меры по оздоровлению экономической ситуации, и 3) не верили в существование общественного согласия относительно продолжения реформ.

Глобальные исследования. PR-агентство Burson — Marsteller провело тщательный анализ международных СМИ, чтобы определить отношение к проблеме в крупнейших европейских странах-кредиторах. Исследование выявило как общие тенденции, так и характерные для отдельных стран.

Осуществление постоянного мониторинга. Изменчивая природа азиатского кризиса требовала ежедневного отслеживания материалов, касающихся Южной Кореи. В течение года в Нью-Йорке осуществлялся постоянный мониторинг проблемы при участии крупнейших специалистов. На протяжении первой фазы кризиса ежедневно предоставлялись отчеты и проводился анализ материалов, влияющих на отношение к Южной Корее. Позднее исследования стали универсальным инструментом для измерения глубины кризиса через анализ отношения средств массовой информации, научных кругов и инвесторов.

 

Планирование

Ввиду возрастающего скептицизма (согласно исследованиям) и быстро ухудшающейся экономической ситуации встала необходимость принятия безотлагательных мер.

Цели: 1) восстановить доверие к корейской экономике на международном уровне и 2) дать Южной Корее возможность сохранить хорошие отношения со своими глобальными партнерами.

Целевая аудитория: 1) международное и национальное финансовое сообщество; 2) международные СМИ и 3) международные экономические и политические круги.

Основные идеи

§  Существует ясный, скоординированный, разработанный в Южной Корее план восстановления экономического здоровья страны.

§  В Южной Корее есть сильная финансовая команда, которую поддерживает правительственная администрация и руководство частного сектора экономики.

§  Для зарубежных инвестиций существуют неизменные условия и профессиональное деловое окружение, что определяется четким и ясным законодательством.

§  Южная Корея является приверженцем свободного доступа к своевременной и надежной экономической информации и прозрачности экономической отчетности.

Бюджет: В период осуществления программы с февраля по декабрь 1998 г. ее бюджет оказался достаточно скромным, не превысив 1 млн. долл.

 

Реализация

Был разработан план широкомасштабных действий, чтобы сначала стабилизировать ситуацию, а затем дать импульс активной информационной кампании, освещающей процесс реформ для целевой аудитории. Последовательные фазы осуществления программы базировались на ключевых элементах этого плана действий. Были применены следующие основные тактические средства.

Круглосуточная информационная поддержка. PR-агентство Burson — Marsteller незамедлительно сформировало глобальную, полностью интегрированную команду, ключевые члены которой разместились в Нью-Йорке и Сеуле; информационной сетью были охвачены Соединенные Штаты, Европа и Азия. Члены команды также вошли в состав МФЭ, чтобы координировать работу на месте.

Участие крупнейших специалистов. Эксперты по финансовым вопросам оказывали постоянную консультационную поддержку руководящим сотрудникам министерства, в том числе самому министру и его советникам. Характерными элементами поддержки было проведение семинаров по взаимодействию с агентствами, определяющими кредитный рейтинг, установление контактов с инвесторами и распространение экономической информации.

Курс обучения основам общения. Руководящие члены экономической команды, включая министра, прошли курс обучения, в рамках которого их ознакомили с принципами поведения в отношениях с инвестиционными банками и финансовыми кругами.

Независимые участники. Для участия в программе были отобраны независимые партнеры и союзники. Их деятельность включала информационное обеспечение, участие в мероприятиях и обмен мнениями в средствах массовой информации.

Контакты со СМИ и заинтересованными сторонами. Интервью в средствах массовой информации были приурочены к важным международным встречам, таким, как конференция Азиатского банка развития в Женеве. СМИ и независимым партнерам были предоставлены информационные материалы, раскрывающие суть и детали программы реформ и реструктуризации. Представители МФЭ и независимых участников программы выразили свое мнение в средствах массовой информации.

Выступления. Для крупнейших международных форумов были подготовлены выступления, задачей которых было донести идеи программы до участников важнейших мероприятий.

Брифинги для зарубежной прессы. Была разработана программа регулярного проведения брифингов для крупнейших международных СМИ, представленных в Сеуле. В рамках этой тактики распространялись информационные материалы, новостные бюллетени и пресс-релизы.

Корейский экономический бюллетень. Это издание, предназначенное для инвесторов, сообщало о развитии ситуации в экономике Кореи в формате, аналогичном инвестиционному отчету. Бюллетень распространялся среди институциональных инвесторов и их клиентов. Исследования, проведенные впоследствии, подтвердили, что эти публикации были восприняты положительно.

Управление вопросами, требующими немедленной реакции. PR-агентство Burson — Marsteller без промедления оказывало помощь в некоторых критических случаях, таких, как написание речи, подготовка презентации и пресс-релиза для заместителя министра, который должен был выступить с разъяснениями по проблеме перед Всемирным банком во время своей поездки в Вашингтон.

Мониторинг ситуации. Как уже было отмечено в разделе, касающемся исследований, важным компонентом программы являлся постоянный мониторинг ситуации, который включал консультационную поддержку и рекомендации в случае необходимости предпринять срочные шаги.

Воздействие на сообщество инвесторов. PR-агентство Burson — Marsteller подготавливало сообщения, материалы и повестку дня для заседаний правительства. Наиболее важным из этого было информационное обеспечение первого после кризиса глобального размещения корейских государственных облигаций. Эти обязательства рассматривались как важнейший показатель доверия инвесторов. В рамках этой кампании была полностью разработана программа мероприятий для министра финансов Ли Чу Суна, подготовлены презентация, речь для официального обеда в Корейском обществе, фактические материалы и темы для бесед на встречах, а также произведен медиа-анализ.

 

Оценка

Стратегия информационной политики, разработанная агентством Burso — Marsteller, и его консалтинговые услуги очень помогли министерству в его усилиях по эффективной пропаганде правительственного плана стабилизации и реформ во время самого серьезного экономического кризиса в Южной Корее за последние 40 лет. В месяцы, последовавшие за инаугурацией президента, международные институциональные инвесторы, представители организаций Бреттон-Вудского соглашения и официальные лица из основных стран-кредиторов признали профессионализм корейского правительства и успех его впечатляющих усилий по восстановлению международного доверия. Как результат эффективности пропаганды правительственной программы реформ макроэкономическая стабильность была достигнута быстрее, чем в любой другой стране в Восточной Азии. Более того, члены экономической команды корейского правительства постоянно упоминались в международных СМИ как самые бескомпромиссные реформаторы в регионе. Через 90 дней после начала кампании мы исследовали отношение к Южной Корее и к ее приверженности реформам и выяснили, что оно улучшилось. Медиа-освещение показало, что Корея выполнила поставленные задачи.

Международное доверие к корейской экономике восстановлено

§  Информационное агентство Reuter (3.4.98): «Секретарь казначейства Роберт Рубин (Robert Rubin) заявил после встречи в пятницу с министром финансов Южной Кореи Ли Чу Суном, что он оценил значительные успехи Южной Кореи по стабилизации ее экономики».

§  Газета Los Angeles Times (23.11.98): «С точки зрения США Южная Корея является моделью в большей степени, чем любая другая страна региона, и определенно в большей степени, чем Япония. Она последовала рекомендациям Международного валютного фонда, еще не зная, дадут ли они эффект, начала реформы и реструктуризацию своей устаревшей банковской системы, предприняла шаги, направленные на расширение демократии, открытие рынка и ликвидацию неэффективных компаний и коррумпированного капитализма».

Южная Корея сохранила хорошие отношения со своими глобальными партнерами

Агентство Standard & Poor's (25. 1. 99): «Восстановление инвестиционного рейтинга отражает на сегодняшний день успехи правительства в экономической и финансовой реструктуризации и возвращение на внешние рынки».

Агентство Barron's (20.2.99): «Но более всего улучшение ситуации в Южная Корее было одобрено международными рейтинговыми агентствами… Для многих повышение рейтинга является важным признаком международной поддержки усилий, направленных на оздоровление экономики страны. Стоит признать, что официальные лица в Сеуле стремились убедить мир, что они серьезно намерены укрепить свою разрушенную экономику и хрупкую банковскую систему».

 

 

33. Продвижение товарной марки Lucent вЛатинской Америке

 

Lucent Technologies

Премия «Серебряная наковальня» за 1999 г.

 

Обзор

Компания Lucent Technologies родилась в результате разделения корпорации AT& T, о котором было объявлено в 1995 г. В 1996 г стало известно название новой компании в области системных технологий, а в апреле того же года она выпустила свои акции в обращение. В Латинской Америке, где даже AT& T появилась на рынке недавно и узнаваемость ее торговой марки оставалась низкой, создание и выход на рынок Lucent вызвало замешательство среди целевой аудитории. Является ли Lucent дочерней компанией AT& T или независимой фирмой. Чем занимается Bell Labs, научно-исследовательское подразделение Lucent. На узнаваемость торговой марки этой компании оказывало влияние также разнообразие сфер бизнеса, которыми занимались подразделения этой крупной компании. К концу 1997 г. часть аудитории знала Lucent как производителя сетевых систем, другая — как поставщика офисного оборудования, а третья — как изготовителя бытовых телефонов. Хотя с 1996 г. компания достигла значительного прогресса в увеличении известности своей торговой марки на территории США, было ясно, что узнаваемость торговой марки Lucent в Латинской Америке по-прежнему оставалась в конце 1997 г весьма невысокой. В рамках согласованных усилий по интеграции всех инициатив в области внешних контактов, направленных на значительное увеличение узнаваемости торговой марки, сотрудники Lucent, занимающиеся PR и маркетингом в Латинской Америке, решили образовать Региональный совет по торговой марке, а также аналогичные советы в Бразилии и Мексике. Действие последних позднее было бы расширено и на другие страны региона. В конце концов, эта программа привела к увеличению узнаваемости торговой марки Lucent в Мексике и Бразилии до уровня, равного узнаваемости этого брэнда в Соединенных Штатах или близкого к нему. Было непросто достичь таких результатов в рамках ограниченного бюджета, который составлял лишь небольшую часть от того, что вложили в рекламу и PR основные конкуренты компании.

 

Исследование

§  В 1997 г для определения проблемы были использованы различные исследовательские подходы, как традиционные, так и неформальные. Из неофициальных опросов сотрудников торговых и клиентских подразделений стало очевидно, что они испытывают значительные трудности при освоении рынка в результате малой известности брэнда Lucent и недостатка информации о сфере деятельности компании. К тому же анализ освещения в СМИ продемонстрировал, что Lucent зачастую считали дочерней компанией AT& T, а не независимой фирмой. Bell Labs также воспринимали как отдельную компанию, часто более известную, чем Lucent, a не как научно-исследовательское подразделение компании Lucent. Анализ мероприятий, направленных на установление связей с потребителями, проводимых различными подразделениями компании, также показал, что они пытались продемонстрировать свою независимость, вместо того чтобы подчеркнуть свою корпоративную принадлежность.

§  В июле 1997 г Lucent приняла участие в обширном исследовании проводившемся в Мексике, которое выявило крайне низкую, 10%-ную известность торговой марки. Первичное аналитическое исследование в мае 1998 г. показало лишь незначительный рост в корпоративном сегменте рынка 12%-ную известность марки. В Бразилии первичное аналитическое исследование в ноябре 1997 г. продемонстрировало, что среди компаний, предоставляющих телекоммуникационные услуги, только 12% упомянули название Lucent, когда их спросили о производителях телекоммуникационного оборудования в то время как в целом название было знакомо 82%. Среди руководства компаний — пользователей телекоммуникационных услуг — результат был ниже: 10%-ная известность. Исследование, проведенное в конце 1998 г., показало заметное улучшение.

 

Планирование

Осенью 1997 г. маркетологи компании Lucent пришли к выводу, что существует острая необходимость быстро увеличить уровень известности брэнда на двух крупнейших рынках в Латинской Америке: в Бразилии и Мексике. В ответ на эту потребность PR-специалисты Lucent решили сформировать Региональный совет по торговой марке и применить ту же самую идею в Бразилии и Мексике, чтобы оценить ее рыночную эффективность. Эти рынки были выбраны, потому что они являются основным источником дохода компании в регионе. Первичной задачей советов по торговой марке было принятие на себя руководства действиями всех подразделений компании в сфере интеграции всей информационной и рекламной активности в рамках глобальной концепции позиционирования торговой марки Lucent.

Для достижения максимального воздействия и результата было также решено возложить на советы по торговой марке ответственность за объединение информационной политики и за разрешение конфликтов между подразделениями компании. Вице-президент компании по PR в регионе должен был стать председателем Регионального совета по торговой марке, а PR-директор на каждом отдельном рынке возглавил бы Совет по торговой марке в соответствующей стране.

В советы по торговой марке вошли все руководители коммерческих подразделений компании и их директора по маркетингу, PR-специалисты (менеджеры по связям со СМИ, по организации мероприятий, по корпоративной информационной политике), сотрудники отдела рекламы, эксперты по отношениям с правительственными кругами и менеджеры по кадрам.

Цели: 1) к концу 2000 г. увеличить узнаваемость торговой марки в Латинской Америке до уровня узнаваемости в США по состоянию на 1997 г. посредством объединения всей информационной политики; 2) обеспечить активное участие и сотрудничество всех коммерческих подразделений компании в представлении на рынке единой торговой марки Lucent.

Стратегия

Советы по торговой марке приняли на себя ответственность за разработку плана действий, который включал корпоративные рекламные мероприятия, наступательную медиа-поддержку, специальные акции и торговые выставки, выступления представителей руководства компании, мероприятия для потребителей, программы для консультантов и аналитиков, внутрикорпоративные информационные проекты, пропаганду престижа работы в компании и филантропические акции.

 

Реализация

Хотя рамки краткого обзора не позволяют подробно рассказать о всех предпринятых инициативах, ниже следует описание основных мероприятий.

Советы по торговой марке. С января 1998 г. советы по торговой марке начали проводить свои ежемесячные встречи, на которых принимались совместные решения по всем инициативам в области информационной политики, с использованием и объединением, таким образом, ресурсов всех коммерческих подразделений компании. Встречи продолжались от трех до четырех часов в зависимости от количества тем для обсуждения. Участие постоянно активизировалось на протяжении всего года, и теперь Совет по торговой марке Карибского бассейна и Латинской Америки считается моделью для остальных подразделений компании.

Контакты со СМИ. Активизация отношений со СМИ значительно увеличила освещение вопросов и улучшила его качество. Крупнейшие СМИ уделили большое внимание глобальной медиа-акции, состоявшейся в штаб-квартире компании в Нью-Джерси, в которой участвовали по пять ведущих журналистов от каждой страны, представлявшей важный рынок сбыта продукции компании. В Мексике и Бразилии уровень медиа-освещения удвоился по сравнению с началом года.

Торговые выставки / Специальные акции. Компания Lucent принимала участие в крупнейших торговых выставках, таких, как ЕхроСотт в Мексике и Бразилии и Telexpo в Бразилии. Представители руководства компании выступали с речами на темы имеющие наибольший интерес для участников, а выставочные павильоны компании размещались в наилучших местах. Опрос посетителей павильона Lucent на выставке ЕхроСотт в Бразилии показал, что 79% опрошенных стали более склонны иметь дело с этой компанией после посещения выставки. На такой же выставке в Мексике Lucent получила первый приз за самый лучший павильон. Совет по торговой марке разработал комплексную концепцию, которая была использована при оформлении павильона, написании речей для выступлении, осуществлении рекламной деятельности и контактов со СМИ. В октябре 1998 г. в Мексике Bell Labs организовало семинар, вызвавший большой интерес.

Реклама. В Мексике и Бразилии была проведена кампания по рекламе корпоративного брэнда, центральным элементом которой являлась программа по публикации положительных отзывов. Советы по торговой марке полностью осуществляли руководство этой кампанией, а также следили, чтобы все рекламные материалы подразделений компании и объявления о найме на работу соответствовали единой информационной политике.

Программы для консультантов и аналитиков. Для этой важной части аудитории в Мексике и Бразилии были организованы ежеквартальные встречи и презентации новых технологий.

Внутрикорпоративные информационные проекты. На веб-сайте Совета по торговой марке в странах Карибского бассейна и Латинской Америки почти ежедневно появлялась новая информация для сотрудников компании, работающих в этом регионе. В городах Мексики и Бразилии, где расположены предприятия компании, были организованы встречи с региональными президентом и генеральным менеджером компании, а также с другими представителями руководства, в том числе с директорами отделов и президентами групп.

Филантропия. Для каждой страны была разработана ежегодная программа «День заботы», чтобы приобщить сотрудников компании к добровольному участию в мероприятиях, посвященных определенной тематике. В Мексике сотрудники компании высаживали деревья, чтобы восстановить популярный лес «Львиное урочище», опустошенный пожаром, и устраивали загородные прогулки для детей из близлежащего приюта для сирот. В Бразилии сотрудники компании из шести различных городов помогали восьми организациям: от детских домов и местных школ до Ассоциации слепых людей пожилого возраста.

 

Оценка

Бразилия

Известность торговой марки Lucent среди компаний, предоставляющих телекоммуникационные услуги, увеличилась в Бразилии почти в три раза, с 12% в ноябре 1997 г. до 34% в ноябре 1998 г. В секторе компаний — пользователей телекоммуникационных услуг известность увеличилась в два раза, с 10 до 22%.

Мексика

К ноябрю 1998 г. известность среди компаний, предоставляющих телекоммуникационные услуги, достигла максимального уровня в 69%. Известность среди компаний — пользователей телекоммуникационных услуг выросла с 12 до 23%. Для сравнения: 1997 г. в США уровень известности среди компаний, предоставляющих телекоммуникационные услуги, составлял 38%, для крупных компаний — потребителей телекоммуникационных услуг — 34%. Эти результаты заслуживали внимания, если учесть, что они были достигнуты с ограниченными бюджетными ресурсами и в значительной мере были следствием усилий советов по торговой марке, направленных на интеграцию всей внешней информационной политики.

 

34. Перепозиционирование The Scotts Company

 

Компания The Scotts совместно

с агентством Lord, Sullivan & Yoder (LSY)

Премия «Серебряная наковальня» за 1998 г.

 

Обзор

В феврале 1996 г. The Scotts Company была вынуждена пересмотреть финансовые результаты 1995 г. вследствие увеличения неудачных программ содействия сбыту. В розничной продаже образовались избыточные материально-технические запасы на общую сумму 60 млн. долл., что гарантировало бы Scotts потерю денежных средств в 1996 г. Исполнительный директор компании Scotts подал в отставку; бывший исполнительный директор вернулся с новой программой развития и нанимает нового администратора. Повторное объявление прибыли, серьёзное превышение торговых материально-технических запасов и другие факторы привели к потере доверия к компании среди инвесторов и аналитиков. Стоимость обыкновенных акций незамедлительно упала.

До повторного объявления прибыли инвесторы считали Scotts развивающейся компанией. Непрекращающиеся убытки привели к тому, что многие крупные инвесторы продали свои акции. Ограниченная ликвидность акционерного капитала и низкий средний уровень объема ежедневных продаж явились дополнительным негативным фактором.

 

Исследование

Два основных успешных исследования, предпринятых LSY с целью стабилизации ситуации, привели к разработке программы «Связи с инвесторами» для компании Scotts.

§  Личные встречи с ведущими аналитиками, занимающимися вопросами сбыта, и брокерами установили доверие и обнаружили информационный пробел в предыдущих попытках компании реализовать программу «Связи с инвесторами».

§  В результате исследования однородных социальных групп, акционеров и целевых групп, проводившегося компанией Carson Group, был проанализирован вероятный состав оставшихся держателей акций и определены совокупная стоимость акций и изменения в позициях аналитиков и инвесторов.

Во время этого исследования LSY участвовало в разработке программы «Связи с инвесторами» для компании Scotts.

 

Планирование

Отставка исполнительного директора и падение курса акций требовали безотлагательных действий по воссозданию доверия. Кроме того, необходимо было использовать следующий «медовый месяц» (первые недели пребывания в должности) с целью представления долгосрочной программы компании. Этого также требовало изменение аудитории, так как крупные инвесторы желали продать акции. Определение и достижение новой цены акции, создание событий и смена инвесторов являлись приоритетными направлениями деятельности.

Начиная день повторного объявления прибыли, временный председатель Совета директоров и исполнительный директор провели серию звонков и встреч, заверивших инвесторов в том, что «сейчас у нас нет ответов на все вопросы, но мы собираемся на них ответить и будем держать вас в курсе событий». После первого трехнедельного наступления началась разработка долгосрочной программы «Связи с инвесторами». Приняты следующие решения.

§  Предыдущий состав руководителей рассматривал компанию Scotts как химическую компанию, производящую удобрения для газонов и садов. Мы увидели возможность позиционировать Scotts не как возрождающуюся компанию, а как компанию, которая преобразует себя в специалиста в области маркированных потребительских товаров.

§  Превышение материально-технических запасов относительно нормы, а также сезонный характер газонно-садового бизнеса привели к тому, что Scotts вынуждена была сообщать о квартальных и годовых убытках до II кв. 1997 г. Мы чувствовали, что необходимо определять и регулярно информировать инвесторов об уровне показателей прибыли и убытков, дебиторах, разработке новых программ сбыта товаров и т.п., чтобы они могли проследить движение в сторону повышения эффективности работы компании.

§  В результате исследования компания Carson Group поделила существуюших институциональных держателей акций на группы, желающие продать и купить акции, позволившие установить направление связей, а также определила курс акций и изменения в спросе на них инвесторов, к которым мы могли бы обратиться, чтобы увеличить акционерный капитал.

 

Реализация

Вслед за первыми встречами мы начали осуществление долгосрочной программы «Связи с инвесторами». Первым элементом программы стал годовой отчет. Уже готовый, но не распространенный по электронной почте в 1995 г. бухгалтерский баланс заменили (с двухнедельным сдвигом) отчетом, в котором подробно излагались проблемы компании и обещания не только решить эти проблемы, но и реконструировать Scotts, чтобы воспользоваться всеми преимуществами ведущих потребительских торговых марок своей отрасли.

Программа включала следующие мероприятия:

§  Рассылку в апреле 1996 г. письма о «Плане перестройки компании» держателям акций и пресс-релизов для СМИ с сообщением об уровне показателей прибыли и убытков, о необходимости быть прибыльной компанией.

§  Подготовку документов о квартальных финансовых результатах и проведение серии звонков с сообщением показателей прибыли и убытков.

§  Регулярные собрания и телефонные конференции с организациями — держателями акций.

§  Регулярные собрания по поводу объявления финансовых показателей и структурных изменений в составе инвесторов.

§  Определение и отслеживание новых аналитиков, в том числе тех, кто специализируется по вопросам структурных изменений; разнообразное освещение, помогающее подвести базу под курс акций.

§  Мероприятия по связям со СМИ, в том числе размещение основных публикаций об изменениях на первой странице Wall Street Journal.

§  Телефонные конференции и серия собраний в августе 1996 г. с целью анонсировать выборы нового председателя Совета директоров и исполнительного директора Чарльза Бергера (Charles Berger), бывшего сотрудника Heinz, с проведением расширенной маркетинговой оценки товаров.

§  Привлечение новых инвесторов, как только Scotts перешла от игры на «сдвиг» к игре «на повышение цены», и вероятное воз вращение крупных инвесторов.

§  Регулярный выпуск пресс-релизов с информацией для держателей акций, что Scotts неожиданно «не преподнесет каких-либо сюрпризов».

§  Информирование инвесторов о ясных целях на период после возрождения, в том числе обязательство обеспечить доход в размере 15% в соответствии с ростом курса акций.

Первый этап этой программы завершился в апреле 1997 г., когда был объявлен размер прибыли за II кв. на собрании акционеров и телефонных конференциях в Нью-Йорке и отмечен серьезный поворот к рентабельности. Начался второй этап программы, когда в сообщениях сосредоточивалось внимание на планах компании в отношении длительного роста и поддержания рентабельности. С этого момента мы начала добиваться роста производства при умеренной цене и внимания других экономистов-аналитиков и инвесторов, ориентированных только на рост.

 

Оценка

§  Финансовое сообщество не только приняло возрождение Scotts, но и признало намерение компании стать продавцом и производителем маркированных потребительских товаров. Курс акций был полностью восстановлен с момента, когда Scotts получила свою первую прибыль, а затем компания вернула свои позиции. Акционерный капитал постоянно достигал рекордных высот.

§  Освещение ушло от обсуждения вопросов химии и удобрений к вопросам маркированных потребительских товаров. Число аналитиков, писавших о компании, удвоилось.

§  Увеличение стоимости акций продолжалось в течение всего 1997 г. и перешло в 1998 г. На годовом собрании компании 1998 г. руководство компании доложило держателям акций о том, что с 1997 г. индекс S& P 500 вырос на 27%, индекс потребительских товаров S& P — на 32%, а количество акций Scotts увеличилось более чем на 51%, собрав дополнительно более 420 млн. долл.

 

 

35. Программа Visa «Прочитай мне историю» (Read Me A Story)

 

Компания Visa U.S.A.

совместно с агентством Ketchum

Премия «Серебряная наковальня» за 1997 г.

 

Обзор

Торговая марка компании Visa, выпустившей 271 млн. кредитных карточек внутри США, по которым осуществлено операции на сумму 800 млрд. долл. за год, является самой крупной и быстро развивающейся маркой таких карточек в мире. Вне зависимости от размеров захваченной доли рынка конкурентная борьба среди компаний, эмитирующих кредитные карточки, становится особенно яростной в конце года, ведь они борются за объемы платежей по карточкам и лояльность клиентов. Традиционно в ноябре и декабре Visa старалась мотивировать пользователей карточек с помощью общенациональной лотереи Visa Rewards среди клиентов, а также скидками при покупках, оплаченных по своим карточкам, и прочими поощрительными средствами. В дополнение надо заметить, что Visa существует как ассоциация, действующая для финансовых организаций, в нее входящих, и не имеет непосредственных отношений с владельцами карточек. Вследствие этого она находится в очень сильной зависимости от финансовых организаций-членов, а также от торговцев в том, что касается донесения маркетинговых посланий потребителям в условиях раздробленного рыночного окружения.

В 1996 г. Visa задумала осуществить повсеместную мотивационную кампанию, которая должна была вовлечь членов ассоциации, торговцев на местах и принести им выгоду. Они должны были приложить дополнительные усилия к тому, чтобы создавать имидж и непредвзятое отношение к торговой марке, и повысить уровень пользования карточкой в праздники. Исследования показали, что владельцы карточек положительно откликаются на ориентированный на конкретное дело маркетинг. Поэтому, поработав с рекламными компаниями PR-агенствами и компаниями, осуществляющими для нее продвижение на рынок, Visa впервые разработала для себя полностью интегрированный общенациональный, ориентированный на конкретное дело маркетинговый план, получивший название «Прочитай мне историю» (Read Me a Story, RMaS). Чтение было избрано в качестве универсального притягательного мотива, и Visa пообещала пожертвовать не менее 1 млн. долл. крупнейшей и старейшей в стране некоммерческой организации по ликвидации неграмотности детей RIF (Reading Is Fundamental — «Чтение — это основа»), опираясь на объемы использования карточек Visa в период с 1 ноября по 31 декабря 1996 г. Кроме того, была поставлена цель прочитать детям один миллион рассказов. Задачей PR-агентства Ketchum была разра­ботка такой общенациональной PR-кампании, которая заметно усилила бы значимость новостных сообщений и воздействие рекламной кампании как на общенациональном, так и на местном уровне. Проведя повсеместное исследование по чтению в Америке, Ketchum рекомендовало воплотить в жизнь эту программу в виде автобуса, путешествующего по всей стране с 10 любимыми американскими литературными героями, дающими представления и исполняющими оригинальную музыку. Предполагалось, что в течение 45 дней они должны остановиться в 61 населенном пункте.

 

Исследование

В ходе исследования Visa обнаружила, что благотворительные пожертвования службам социальной поддержки и образовательным организациям высоко оцениваются владельцами карточек Visa. На основе этой информации Visa организовала широкий поиск возможных вложений. Чтение и RIF были избраны как общенациональное дело и благотворительная организация-получатель.

Ketchum провело широкое дополнительное исследование для выяснения ситуации с домашним чтением по всей Америке, чтобы обосновать важность общенациональной кампании по привлечению внимания к проблеме чтения. Агентство изучило существующие исследования по вопросам чтения и грамотности в Америке, проведенные Министерством образования и Международной читательской ассоциацией, выявило и вступило в контакт с известными экспертами по вопросам чтения и грамотности, а также провело всесторонний анализ в базах данных и в Интернете. Затем Ketchum сделало заказ компании Yankelovich Partners на общенациональное исследование ситуации с семейным чтением. Был проведен общенациональный опрос 525 родителей, имеющих детей от 2 до 8 лет, чтобы определить существующую практику чтения в семьях, а также то, как семьи проводят свое время со своими детьми. Выяснилось, что родители осознают важность чтения вслух своим детям и считают это занятие одним из важнейших, способствующих взрослению и развитию детей. Обнаружился также разрыв между тем сколько родители хотели бы читать вслух своим детям, и тем, сколько времени они уделяют этому на самом деле. В настоящее время Visa сама проводит исследование и анализ осведомленности людей после проведенной кампании по продвижению на рынке.

 

Планирование

Цели:

§  Создать базу, как на общенациональном, так и на местном уровне для знакомства потребителей с инициативой программы «Прочитай мне историю» — прочитать детям один миллион историй и собрать один миллион долларов для организации «Чтение — это основа».

⇐ Предыдущая891011121314151617Следующая ⇒

Поделиться: