Выпуск фильма «Титаник» на видео

 

Компания Blockbuster Video

совместно с агентством CIM Inc.

Премия «Серебряная наковальня» за 1999 г.

 

Исследование

Компания Blockbuster Video постоянно изучает аудиторию фильмов и данные по продажам на видео для определения ожидаемого объема продаж будущих видеокассет. Фильмы «Король-Лев» и «Джерри Магаур» после успеха в прокате Blockbuster выпустил на видеокассетах. Вследствие огромного успеха «Титаника» в прокате Blockbuster увидел потенциальную возможность создать новую видеолегенду и побить предыдущие рекорды продаж видеокассет.

§  Проанализировав прокат видеокассет и способы продажи, он определил, сколько покупателей могли бы купить или взять напрокат этот фильм, и обеспечить достаточный запас кассет и репутацию Blockbuster как места, где покупатели гарантированно смогут получить «Титаник» на видео.

§  Исследование также показало, что покупатели более охотно приобретают видеофильмы, когда предлагается определенный стимул и если они думают, что они первые, кто купил этот фильм.

§  Blockbuster разработал стимулы для покупки или проката кассет и продлил часы работы магазинов, чтобы покупатели смогли купить видео в полночь 1 сентября.

§  Так как исследования выявили, что молодые женщины составляют наибольший процент зрительской аудитории «Титаника», способы продвижения были направлены именно на эту аудиторию.

§  Blockbuster определил 34 самых больших рынка в Соединенных Штатах для продажи и связи со СМИ в этих городах.

 

Планирование

Цели: 1) привлечь покупателей к видеомагазинам Blockbuster; 2) увеличить объемы продаж за счет выпуска «Титаника» на видео; 3) обеспечить информационное освещение в СМИ компании Blockbuster, гарантирующий популярность «Титаника»; 4) захватить долю на рынке по предварительной продаже «Титаника» на видео; 5) получить преимущества над конкурентами; 6) улучшить имидж Blockbuster как лидера среди владельцев видеомагазинов; 7) обеспечить известность дисконтных карт Blockbuster.

Задачи: 1) продажа не менее 500 тыс. видеокассет; 2) предложение «Титаника» на видео покупателям раньше, чем в других магазинах; 3) разработка специальных мероприятий по продвижению товара, привлекающих не менее 500 тыс. покупателей к магазинам Blockbuster на всей территории США, и стимулов, способствующих покупке или прокату в них «Титаника»; 4) приобретение услуг в СМИ для Blockbuster Video не менее чем на 2 млн. долл.

Стратегия

§  PR-команда организовала мероприятия по продаже «Титаника» в полночь в каждом магазине Blockbuster иподкрепила их прямыми репортажами по радио из каждого магазина, чтобы гарантировать высокую посещаемость и зрелищность для потенциальных СМИ. Мероприятия по продаже в полночь и вечеринки, посвященные «Титанику», PR-команда представила как идеальную приманку для освещения в местных СМИ. Так как вечеринки были организованы к началу вечернего вещания, для СМИ были обеспечены сильные зрелищные впечатления. Благодаря таким мероприятиям и трансляции по радио с мест их проведения PR-команда организовала общенациональную кампанию в целях информирования новых торговых точек об акциях Blockbuster в каждом городе. Внимание СМИ было также обращено на обеспечение Blockbuster наличия видеокассет с фильмом «Титаник».

§  Время закрытия 4 тыс. магазинов Blockbuster по всей стране было продлено с полуночи до 2 часов пополудни по двум причинам. Первая заключалась в том, чтобы долгожданный «Титаник» покупатели могли приобрести 1 сентября в 12: 01 ночи, и в выполнении гарантий для своих покупателей, что они в числе первых получат «Титаник» на видео. Вторая — ночные вечеринки были устроены, в частности, для свободного доступа в Blockbuster заинтересованных СМИ и для создания зрелища, которое должно будет стать одним из культурных событий года.

§  В качестве стимула посетить Blockbuster вполночь был объявлен розыгрыш «Полуночная продажа " Титаника" », который награждал в каждом магазине первых 100 покупателей, тех, кто купил или взял напрокат «Титаник», копией билета на первый и последний рейс «Титаника». В посадочном талоне (билете) покупателю сообщалось, что он может позвонить по телефону 1—888-TITANIC в течение 24 часов и выиграть роскошный круиз в любой уголок мира или одно из 100 небольших путешествий. Ограничение числа участников конкурса поощряло покупателей занимать очередь у магазинов до начала «Полуночной продажи " Титаника" », создавая зрелище для выпусков новостей. Дополнительно Blockbuster получал возможность проследить за посещаемостью мероприятия на основе звонков по бесплатному номеру телефона.

§  До выпуска «Титаника» Blockbuster стимулировал покупателей, чтобы они пришли в магазины и заказали для себя видео. Покупателям, заплатившим 5 долл., были выданы памятные дисконтные карты на 5 долл., которые могли быть использованы для покупки «Титаника» на видео или для любой другой покупки в Blockbuster. Ожидалось, что 5-7% покупателей скорее сохранят эту карту как коллекционную, чем вернут ее. Фактически 75% покупателей, опрошенных во время предварительной продажи, сказали, что они планируют сохранить карту для коллекции.

Бюджет: сумма, потраченная на PR, составила 200 тыс. долл., в том числе оплата консультантам и затраты на проведение мероприятий.

 

Реализация

Для улучшения освещения в СМИ «Полуночной продажи " Титаника" » один магазин на каждом из 34 выбранных Blockbuster рынков стал центром внимания СМИ. Работники магазина носили костюмы того времени, спасательные жилеты, изображали главных героев картины. «Стюарды» приветствовали покупателей, входящих в магазин, а официанты предлагали освежающие напитки. Скульптуры из льда и другие морские реквизиты украшали магазины.

§  В предчувствии интереса СМИ PR-команда заблаговременно разослала по факсу сообщения для СМИ, обозначив по одному магазину на каждом из рынков, в котором представители Blockbuster смогли бы давать комментарии во время полуночной продажи. К тому же в каждом из 34 магазинов на месте был консультант на протяжении всего мероприятия для координации освещения в СМИ и решения вопросов логистики. Во многих городах Blockbuster нанял операторов для съемки роликов из-за занятости телевизионной команды в этот час. Благодаря предоставлению отснятого в каждом магазине материала освещение PR-кампании на телевидении значительно увеличилось. К тому же комплекты мультимедийных средств были заблаговременно распределены и проведена расширенная работа по связям со СМИ с целью придать Blockbuster имидж главного источника новостей о выпуске «Титаника» на видео. В полдень 1 сентября, всего лишь через 12 часов после выхода «Титаника» на видео, Blockbuster выпустил пресс-релиз, информирующий о рекордных продажах фильма на видео, вызвавший дополнительное освещение в течение этого дня и вечера.

То, что можно было бы воспринимать как сложную задачу — управление выпуском товара 34 различными консультантами PR на всей территории США, — стало ценным вкладом в успех кампании. Частые телефонные конференции, проводившиеся корпоративным отделением связи, позволили всей PR-команде обмениваться идеями между городами, используя таким образом талант и творческую инициативу различных групп профессионалов.

 

Оценка

§  Blockbuster превзошел все объемы продаж и цели по освещению в СМИ выпуска «Титаника» на видео. Отклик на «Полуночную продажу " Титаника" » достиг тех же высот, что и сам фильм. Покупатели выстроились в очередь во многих магазинах. В Чикаго полиция регулировала дорожное движение вокруг магазинов. В Лос-Анджелесе 400 человек стояли в очереди, чтобы купить видеокассету в полночь. Доля рынка Blockbuster по предварительным продажам, обычно в среднем составлявшая 2—3%, достигла 10%, т.е. увеличилась на 300%. Предварительная продажа составила более 1 млн. видеокассет с «Титаником». Это — наибольшее количество видеокассет, проданных в истории компании или каким-либо другим продавцом ранее в этой отрасли. Исследования показали, что 17% покупателей не были активными покупателями Blockbuster.

§  Во время «Полуночной продажи " Титаника" » среднее число покупок увеличилось на 321% по сравнению с обычным рабочим днем. В первый час полуночной продажи Blockbuster получил более 865 тыс. телефонных звонков от покупателей, участвовавших в розыгрыше; более 2 млн. покупателей, чье внимание привлекли мероприятия, позвонили, чтобы участвовать в розыгрыше в течение 24 часов. Исследование показало, что почти 50% покупателей, купивших «Титаник» во время мероприятий, говорили, что они бы не купили видеокассету у Blockbuster, если бы время работы магазина не было продлено.

§  Все основные местные новостные программы освещали выход «Титаника» на видео, и многие телевизионные команды новостных программ побывали в магазинах для освещения события в последних известиях между 10 и 11 часами вечера с большим количеством отснятого материала о толпах, ожидавших начала продажи. Общая сумма освещения в печатных и электронных СМИ оценивается в 9 млн. долл., что намного превышает первоначальную цель — 2 млн. Основные национальные СМИ, в том числе Entertainment Tinight, CNBC, CNN FN, E! News Daily и Fox News Channel, создали имидж Blockbuster как лидера среди видеомагазинов.

 

 

Придать науке смысл»

 

Корпорация Baуеr совместно

с агентством Spector & Associates, Inc.

Премия «Серебряная наковальня» за 1998 г.

 

Обзор

В 1995 г. совпадение трех событий могло серьезно повлиять на будущее корпорации Вауеr, компании с оборотом в 9 млрд. долл., чей бизнес базируется главным образом на исследованиях в области здравоохранения, медицины, производства химических пре­паратов и технологий получения оптических изображений.

Корпорации предстояла смена имени и значительная реорганизация. Воодушевление от получения законного права на смену имени с Miles на Вауеr компенсировало в какой-то степени обеспокоенность сотрудников головной компании и работников в городах, где расположены предприятия компании, на которых было возможно сокращение штатов. Таким образом, необходимо было разработать корпоративный имидж для поддержания чувства собственного достоинства среди сотрудников и завоевать для Вауеr среди внешней аудитории репутацию компании, которую волнуют важнейшие вопросы общественной жизни, а не только зарабатывание денег.

Росло беспокойство общественности о способности Соединенных Штатов воспитать будущую достаточно грамотную и квалифицированную рабочую силу, чтобы конкурировать на мировой арене. После разработки в 1983 г. программы «Нация под угрозой» эксперты по образованию тщательно анализировали проблему. Они пришли к заключению, что нетворческий подход к преподаванию теории приводит к тому, что студенты теряют интерес к изучению научных дисциплин. Какое решение они предлагают? Реформировать систему научного образования, начиная с базового уровня, подготовив учебный план, который позволит студентам изучать науки тем же способом, каким это делают ученые, т.е. занимаясь ими непосредственно.

И последнее — все это не было новостью для Вауеr. Многие сотрудники уже добровольно помогали студентам изучать теорию в ходе практических экспериментов. В то время как 10 предприятий компании помогали местным школам, по-прежнему имелось очень слабое представление об этих программах, о том. как они выполняются и насколько эффективны.

 

Исследование

Качественные и количественные исследования помогли сформировать программу, рассчитанную на три с половиной года.

Начальный этап

§  Оценка 19 различных направлений бизнеса корпорации показала, что наука имеет для них решающее значение.

§  В результате медиа-исследований стало известно, что освещение участия корпорации в профессиональной научной подготовке незначительно или отсутствует вовсе.

§  Анализ материалов, рекламных программ и медиа-освещения конкурентов показал, что ни одна корпорация не сосредоточилась на вопросах, связанных с управлением репутацией и участием в общественной жизни.

§  Существующие исследования подтвердили наличие растущей национальной проблемы: 1) увеличивает разрыв между количеством рабочих мест, требующих знания технологий, и числом студентов, готовых занять эти места (Министерство труда); 2) половина всех студентов перестает интересоваться наукой к третьему курсу, а женщины и национальные меньшинства вообще едва представлены в научных кругах (Национальный анализ образовательного процесса); 3) слабые партнерские отношения с частным сектором, способным возглавить реформы (Национальный научный фонд — ННФ); 4) число американских студентов, занимающихся математикой и естественными науками, постоянно уменьшается по сравнению с другими странами равного экономического уровня (Третье международное исследование математических и естественных наук).

§  Опросы общественного мнения показали, что люди благоприятно относятся к изменениям в сфере преподавания естественных наук, считают крайне важным серьезное научное образование и полагают, что родители должны играть основную роль в образовании своих детей.

В течение каждого года действия программы

§  Посредством общенациональных опросов общественного мнения и фокус-групп осуществлялся мониторинг отношения целевой аудитории, что помогало отслеживать интересующие темы и корректировать программу.

§  Регулярный анализ материалов, программ, веб-сайтов и медиа-освещения конкурентов помогал определять возможности, которые позволили бы сформулировать идеи Bayer и найти новых партнеров.

 

Планирование

Основные идеи (послания): «Все дети рождаются с интересом к науке»; «Нам нужно поддерживать этот интерес через практическое обучение»; «В повседневной жизни — проявления науки повсюду»; «Всем студентам нужен доступ к практическому научному образованию, чтобы развивать навыки научной грамотности — критически мыслить, решать проблемы. Им нужно стать полезными членами общества»; «Родители и бизнес должны сыграть свою роль».

Целевая аудитория: 1) внутренняя — все сотрудники компании начиная с руководства; 2) внешняя — все заинтересованные стороны: население городов, в которых расположены предприятия компании, лидеры общественного мнения по вопросам науки и образования, представители деловых и государственных структур, средства массовой информации и широкая общественность

Внешние цели

§  Позиционировать Вауеr в качестве лидирующего представителя частного сектора в национальном масштабе, выступающего за реформу практического научного образования и «научную грамотность для всех».

§  Увеличить информированность целевой аудитории на национальном уровне об этих проблемах и о роли Вауег в их решении.

Внутренние цели

§  Довести до сведения всех сотрудников информацию о программе «Придать науке смысл», чтобы создать у них чувство гордости за компанию и содействовать максимальному вовлечению сотрудников в программу.

§  Способствовать коммуникации и обмену мнениями между предприятиями касательно их научных программ

Стратегия

§  Разработать зонтичную программу, освещающую программы всех предприятий компании, информирующую о них общественность и пропагандирующую ценности, взгляды и идеи Вауеr.

§  Повысить доверие к программе и осуществлять реформы в партнерстве с национальными и региональными организациями, придерживающимися аналогичных взглядов.

§  Использовать существующие и создавать новые внутренние и внешние коммуникационные инструменты, чтобы сформировать программу и ее идеи.

§  Привлечь к участию в программе личность, известную всей стране, которая бы воплощала философию и сущность программы и её идей.

§  Постоянно проводить независимые исследования, оценивающие отношение заинтересованных сторон и дающие повод для информационного освещения

 

Реализация

§  Придать науке смысл. Программа в рамках корпорации, нацеленная на улучшение научного образования посредством поддержки практических научных исследований в учебных учреждениях и пропаганды научной грамотности в процессе публичной просветительской кампании.

§  Партнерство с общественными и частными структурами. Партнерами являются ННФ, Национальный центр научных ресурсов, Министерство образования, ведущие университеты и научные музеи, местные школьные учреждения, коммерческие и просветительские организации.

§  Национальный представитель программы. Доктор Мэй Джемисон (Мае Jemison), ученый, врач, химик-технолог, просветитель и первая женщина-астронавт афроамериканского происхождения, выступает от имени компании в защиту национального научного образования.

§  Корпоративные представители. Доктор Ричард Уайт (Richard White), исполнительный директор корпорации Вауеr, и Сэнди Дейтч (Sande Deitch), исполнительный директор «Фонда Байер» (Вауег Foundation), являются «человеческим лицом» корпоративной научной идеи.

§  Ежегодные исследования общественного мнения. Исследование «Факты о научном образовании от Вауеr» (1-й, 2-й и 3-й выпуски при участии ННФ) анализирует отношение заинтересованных сторон и используется в качестве основы для ежегодных программ контактов со СМИ. Четвертый выпуск в работе.

§  Ежегодные брифинги по образованию. Перед началом Национальной недели естественных наук и технологий, которую спонсирует Вауеr, в Вашингтоне совместно с ННФ устраиваются брифинги, на которых объявляется о результатах исследований, ходе программы «Придать науке смысл» и направлениях реформы. Регулярно присутствуют заинтересованные лица из коммерческих структур и государственных учреждений, занимающихся вопросами образования, а также СМИ.

§  Что думает Америка о реформе научного образования. Эксперт в области научного образования Майкл Темплтон (Michael Templeton) подготовил анализ серии исследований «Факты о научном образовании от Вауеr».

§  Учебник и Руководство по проведению научных экспериментов для родителей. Учебник и руководство позволяют заниматься по учебной программе и в домашних условиях, давая родителям возможность разделить со своими детьми ежедневные научные изыскания. Именно это требование было отмечено в первом выпуске «Фактов о научном образовании от Вауеr».

§  Учреждение награды от имени Вауеr и ННФ за новаторство. Новый конкурс, учрежденный в 1997 г., предлагает ученикам средних школ использовать научный подход для решения ежедневных проблем.

§  Работа со СМИ/посещение предприятий. Доктор Джемисон побывала в 17 городах, в которых расположены предприятия компании, чтобы подробнее рассказать о вопросах образования и привлечь внимание к региональным программам предприятий. Поездки также помогли проинформировать сотрудников о программе «Придать науке смысл», возбудить у них чувство гордости за компанию и установить партнерство с местными школами. Они включали мероприятия для СМИ (посещение школы доктором Джемисон, которая проводила практические занятия с учениками четвертого класса); продолжительные интервью и брифинги для прессы; презентации сотрудников, во время которых она приветствовала их добровольные усилия.

§  Радиошоу «Повседневная наука». Серия двухминутных развлекательных семейных передач о науке.

§  Интернет-сайт. На сайте www.bayerus.com есть интерактивная радиопрограмма, описание несложных ежедневных экспериментов и ссылки на партнерские сайты.

§  Видеокассета. Использовалась внутри компании, чтобы информировать сотрудников и привлекать новых добровольцев, и вне компании, чтобы повлиять на политиков и лидеров общественного мнения.

§  Логотип. Визуальный символ программы «Придать науке смысл», используемый в её печатных материалах.

§  Активные контакты со СМИ. Постоянные активные контакты со СМИ поддерживали лидирующие позиции Вауеr в дополнение к медиа-освещению брифингов и посещений предприятий компании. Исполнительный директор компании Хельге Вемайер (Helge Wehmeier) и доктор Джемисон написали заметки в газеты для разделов, публикующих ответы на вопросы читателей, озаглавленные соответственно «Научная грамотность — это бизнес» и «Пора пробуждать интерес к научному образованию». Ежегодные обозрения и газетные статьи на темы науки и образования, в которых рассказывалось о ключевых идеях программы и результатах исследований, были приурочены к началу учебного года. В информационных и аналитических материалах и письмах в редакцию содержались комментарии по поводу новейших тенденций и исследований, о которых стало известно общественности.

 

Оценка

Внешний анализ. Три года исследований общественного мнения подтверждают полную поддержку реформы практического научного образования со стороны заинтересованной аудитории.

§  В то время как другие компании спонсируют элитарную науку или исследования в собственных интересах (Westinghouse, Intel), постоянный мониторинг СМИ показывает, что ни одна другая компания, за исключением Вауеr, не обращается к вопросам ре-Формы научного образования и научной грамотности.

§  Продолжается углубление партнерства с ННФ, который является коспонсором всех исследований «Факты о научном образовании от Вауеr»; ННФ принимает участие в осуществлении контактов со СМИ, в том числе в проведении брифингов и подготовке передач для спутниковых каналов; а также участвует в учреждении награды от имени Вауеr и ННФ.

§  Спонсируемый корпорацией проект реформы в графстве Аллеганы (Allegheny), штат Пенсильвания, стал первой партнерской программой, осуществляемой частным сектором и получившей грант ННФ на 3 млн. долл. для обучения 1000 учителей методам практической работы, которые, в свою очередь, передали свои знания 25 тыс. учеников.

§  Министр образования Ричард Райли (Richard Riley) приветствовал программу как модель партнерства между общественным и частным секторами и использовал третий выпуск «Фактов... от Вауеr» дляобсуждения на пресс-конференции в Белом доме в июне 1997 г., на которой президент Клинтон объявил о результатах Третьего международного исследования математических и естественных наук (ТМИМЕН).

§  Американские сенаторы и конгрессмены признали успехи программы «Придать науке смысл».

§  Недавно корпорация представила вниманию 3000 политиков и лидеров общественного мнения отчет «Что думает Америка о реформе научного образования».

§  Американская ассоциация развития науки дала Вауеr возможность провести опрос своих членов в 1998 г.

§  Доктор Джемисон и руководители корпорации Вауеr выступили с обращениями к Американскому химическому обществу, Совещанию по вопросам образования, проходившему на Аляске в 1996 г., Центру по подготовке рабочей силы, Ассоциации про­изводителей химических материалов, а также приняли участие в совещаниях Министерства образования по вопросам учебной подготовки в городах-спутниках крупных промышленных центров.

§  Радиопрограмма «Повседневная наука» продолжает транслироваться некоммерческими радиостанциями, среди которых 55 некоммерческих станций, входящих в международные вещательные корпорации, и др.

§  Брифинги, посещения предприятий и постоянные контакты со СМИ (Associated Press, Parade, USA Today, CNN и пр.) донесли информацию о программе «Придать науке смысл», ее задачах и тенденциях развития до аудитории в 455, 6 млн. человек во всем мире.

§  Брифинги привлекли внимание общенациональных («Всемирные новости ABC», «Час новостей Джима Лерера (Jim Lehrer)»), коммерческих (NEA Today, Education Week) и региональных СМИ (Washington Post, WUSA-TV), а также руководства общенациональных организаций (Национальной академии наук, Национального научного совета, Министерства энергетики).

§  17 посещений предприятий компании были отражены в 125 телевизионных и радиопрограммах и в 55 печатных материалах, в которых рассказывалось о программе корпорации.

§  Статья исполнительного директора X. Вемайера была опубликована в Industry Week, Pittsburgh Post Gazette и Charleston Regional Business Journal. Национальная академия наук предоставила статью доктора Джемисон 300 ежедневным газетам. Среди прочих изданий её статья была опубликована в San Francisco Chronicle, Ventura County Star и Jackson Clarion-Ledger.

§  Посещения предприятий послужили причиной появления передовых редакционных статей в таких изданиях, как Houston Business Journal и Pittsburgh Post Gazette, в которых воздавалось должное ответственному подходу Вауеr к участию в жизни общества.

§  В результате комплексного общения со СМИ было получено почти 200 тыс. заявок на Руководство по проведению научных экспериментов.

§  Доктор Джемисон провела занятия более чем с 2300 учениками и их учителями в 17 городах.

§  Корпорация получила сотни писем с выражением благодарности от работников системы просвещения, родителей, членов местных советов и школьников.

§  Под впечатлением статьи доктора Джемисон Национальная ассоциация преподавателей естественных наук пригласила ее выступить в 1998 г. на своем национальном конгрессе перед 15 тыс. работников системы просвещения.

Внутренний анализ

§  Программой «Придать науке смысл» были охвачены все сотрудники компании начиная с руководства; исполнительный директор компании Вемайер постоянно упоминал о программе в своих выступлениях перед сотрудниками и перед широкой публикой.

§  Более 5 тыс. из 24 тыс. сотрудников компании слышали выступления докторов Джемисон и Уайт и смотрели видеокассету.

§  Сотни сотрудников Вауеr письменно выразили поддержку программе «Придать науке смысл» и одобрили ее вклад в укрепление взаимоотношений внутри компании.

§  Сегодня программа «Придать науке смысл» осуществляется на 17 предприятиях компании в США и на 5 за рубежом.

§  Более 1000 сотрудников по всей стране добровольно приняли участие в программе. Значительно выросло число добровольцев на каждом предприятии. Например, в Питтсбурге за последние три года ряды добровольцев увеличились с 20 до 230 человек.

§  С 1996 г. развитием программы «Придать науке смысл» в рамках компании занимается специальный сотрудник.

§  В корпоративном издании Bayer UPDATE было опубликовано 15 материалов о программе «Придать науке смысл», не считая публикаций в местных изданиях.

§  Программа «Придать науке смысл» выпускает теперь свой собственный официальный бюллетень.

§  Политический советник Белого дома Майк Коэн (Mike Kohen) пригласил мистера Вемайера и мисс Дейтч принять участие в круглом столе и коллективном обсуждении последних результатов ТМИМЕН с участием президента Клинтона.

 

 

⇐ Предыдущая18192021222324252627Следующая ⇒

Поделиться: