Бизнес и информационные технологии

Бизнес и информационные технологии

Образно говоря, архитектура и стратегия аналогичны силам " инь" и " янь" древнекитайской философии, которые характеризуют баланс сохранения и изменения. Все хорошее в этом мире строится на взаимодействии этих дополняющих друг друга сил. Архитектураинформационных технологий обеспечивает определенный уровень стабильности, возможность сохранять высокую степень соответствия прикладных систем потребностям бизнеса, соответствие инфраструктуры потребностям прикладных систем. В то же время стратегия информационных технологий определяет необходимый процесс управляемых, целенаправленных изменений и прогресса в архитектуре и наборе прикладных систем и технологий, которые необходимы для удовлетворения будущих потребностей организации (воображаемое будущее).

Рис. 1.1. Архитектура и стратегия: инь и янь информационных технологий предприятия

Фактически ИТ-стратегия определяет возможные в контексте конкретной организации способы достижения целевого состояния (перехода из текущего исходного состояния) информационной системы. Поскольку исходное и целевое состояние информационных систем в значительной степени определяются соответствующей архитектурой, то понятия архитектуры и ИТ-стратегии оказываются неразрывно связаны между собой.

В частности, стратегия развития прикладных систем определяет перспективные направления, так что выбор каждого отдельного приложения или технологии зависит от конкретных задач с учетом общего предопределенного направления. Конечно, реализация отдельных требований возможна путем выбора конкретного продукта и при отсутствии стратегии, но набор таких приложений будет крайне неэффективен с точки зрения перспективности развития и эксплуатации всех информационных систем предприятия в целом. Проекты будут слабо связаны друг с другом, бюджеты и сроки будут с большей вероятностью превышены, а бизнес-подразделения будут недовольны тем, как работают приложения, да и самой ИТ-службой.

Один из принципов системного мышления гласит: " То, что является в меру хорошим для каждой части, обычно является наилучшим для всей системы в целом. Если интересы одной части максимизируются, то это неизбежно означает потерю для остальных частей". Поэтому, безусловно, " хорошая" ИТ-архитектура и ИТ-стратегия являются плодом компромисса между бизнесом и ИТ-службой, а также между различными применяемыми в организации технологиями.

Само понятие стратегия (так же, как, впрочем, и архитектура) имеет греческое происхождение. Первоначально оно было связано с военным искусством – управлением воинскими отрядами, а потом постепенно стало применяться и к управлению процессами в системах самых различных типов – от социальных обществ до искусственного интеллекта.

Вообще говоря, стратегия является одним из самых " обманчивых" терминов, который часто не к месту употребляется и, что еще хуже, неправильно понимается. Хотя, в соответствии с опросом руководителей более 1000 крупных компаний, проведенным компанией Price Waterhouse Coopers, наличие корпоративной стратегии находится на третьем по значимости для предприятий месте после дохода и прибыли, но формулировки " стратегических направлений" далеко не всегда соответствуют своему назначению. Такими примерами псевдостратегических целей на бизнес-уровне являются:

· улучшение продукции: благая цель, однако никак не определяющая методы и средства ее достижений;

· ориентация на клиента: непонятно, неужели раньше компания была занята чем-то другим? Ведь, в конечном счете, весь бизнес и строится на основе продаж товаров и услуг клиентам;

· сокращение расходов: свидетельство того, что в прошлом компания неэффективно вела свой бизнес.

Соответственно, на уровне ИТ-стратегии достаточно часто встречаются формулировки типа " повышение уровня автоматизации управления организацией" или " внедрение системы видеоконференций". Являются ли эти утверждения элементами стратегии? В этом курсе мы попробуем разобраться в том, что должна включать в себя ИТ-стратегия, зачем она вообще нужна, каковы правила и порядок ее разработки и, главное, что является признаком успешной ИТ-стратегии.

Анализ ключевых факторов

Анализ ключевых факторов (то, что по-английски называется Business drivers) позволяет ответить на вопрос: " Почему организация нуждается в улучшениях? " Понимание таких факторов позволяет связать инвестиции в ИТ с бизнес-планами и обеспечивает точку зрения на инвестиции в ИТ как на развитие ключевых способностей или возможностей (capabilities) организации с точки зрения ведения бизнеса.

Таким образом, ключевые факторы отражают взгляд высшего руководства организации на то, что является важным для бизнеса (в рамках заданного горизонта времени) и при этом важным настолько, что обязательно требует определенных изменений.

Мы уже отмечали, что достичь каких-либо позитивных изменений можно только тогда, когда люди начинают делать определенные вещи иным образом. После того как осознана необходимость перемен, очевидно, что требуются определенные инвестиции времени, усилий и ресурсов со стороны руководства для реализации изменений. При этом выстраивается следующая логическая цепочка: понимание Ключевых Факторов приводит к осознанию Необходимых Изменений, а это, в свою очередь, задает Цели для Инвестиций.

Если ИТ рассматриваются как инструмент для таких изменений, то это является основой для инициирования ИТ-проекта. При этом его необходимо как можно более тесно увязать с Целями, которые организация стремится достичь в процессе изменений.

Заметим, что сами ключевые факторы не могут быть изменены или отменены. Они являются внешними по отношению к организации и существуют независимо от любых программ и проектов. Программы и проекты являются осознанным выбором организации в ответ на эти факторы.

В процессе анализа ключевых факторов необходимо учитывать, рассматриваются ли вопросы выживания организации, достижения успеха или процветания. Для этого можно использовать различные инструменты, один из которых мы приведем ниже. При этом также важно понимать, какого рода изменений мы стараемся достичь:

· " бизнес, как обычно" – управление в условиях стабильной ситуации;

· точечные последовательные улучшения – улучшения в рамках существующих ресурсов и концепций управления;

· радикальные изменения – улучшения вследствие того, что определенные вещи делаются абсолютно новым способом;

· устранение – улучшения за счет отказа от лишних процедур, действий и пр.

Существует определенный способ для структурированного обсуждения вопросов, связанных с идентификацией ключевых факторов и тех возможностей, которых организация может добиться. Треси и Виерсема [2.15] сформулировали концепцию дисциплины создания добавочной стоимости (value discipline). Она состоит в том, что организации в своей деятельности для достижения хороших результатов должны сделать выбор одного из возможных основных способов их достижения:

· Обеспечение тесных отношений со своими заказчиками.

· Высочайшая операционная эффективность.

· Лидерство в продуктах и услугах.

Рис. 1.12. Стратегии достижения успешных бизнес-результатов

Gartner предлагает к этим трем измерениям добавить еще одно: сила брендов, или торговых марок, которыми владеет организация.

Различные стратегии требуют использования различных типов прикладных систем и даже различной технологической инфраструктуры. Операционная эффективность означает, например, отлаженные процессы работы с поставщиками, эффективное управление складскими запасами и пр. Это требует быстрых, надежных базовых транзакционных систем, которые автоматизируют повседневные операции и минимизируют затраты на такие операции.

Стратегия поддержания тесных отношений с клиентами предполагает получение глубоких знаний о заказчиках и эффективное использование этих знаний для построения долгосрочных отношений, которые выгодны для организации. Это требует повышенного внимания к хранению, анализу и доступности значительных объемов информации о клиентах, как правило больших, чем требуется просто для того, чтобы выполнить какую-то транзакцию. Требуются более обширные базы данных о клиентах, содержащие как структурированную информацию, так и неструктурированную (документы, графические образы писем, и т.д.). Для анализа данных также требуются соответствующие аналитические средства, а также существенные усилия по интеграции различных точек контактов и взаимодействия с клиентами.

Лидерство в продуктах и услугах предполагает вывод на рынок каких-либо уникальных продуктов, либо продуктов, обладающих высокими качественными характеристиками. Для этого нужно создать возможности для свободного обмена идеями между самыми различными подразделениями организации (отделы исследований и разработок, проектирования, информационных технологий, маркетинга), как правило, в территориально распределенной среде. В свою очередь, реализация этих возможностей предполагает использование не столько систем выполнения транзакций, сколько технологий, обеспечивающих контекст и коммуникации – таких, как системы коллективной работы и т.д.

Поэтому один из возможных подходов состоит в том, чтобы совместно с бизнес-менеджерами идентифицировать то, как организация позиционирует себя по отношению к конкурентам и другим участникам рынка в соответствии с этими тремя измерениями. По каждому из трех измерений организацию можно оценить как " адекватную" (если она соответствует общему уровню рынка по данному направлению) как " отстающую" или как " лидера". ИТ-проекты, нацеленные на те области, которые идентифицированы как отстающие, можно назвать " ориентированными на выживание". Проекты, которые находятся в области " бизнес, как это делают все" (Business as usual), ориентированы на инкрементальные, последовательные улучшения. Проекты, которые ориентированы на то, чтобы организация была впереди конкурентов, могут быть связаны с радикальными изменениями, так как по определению они означают реализацию чего-либо такого, что другие организации из данной индустрии пока никогда не делали.

Следует отметить, что необходимо уделять внимание комбинации сфер компетенции, поскольку, в конечном итоге, они взаимосвязаны. Например, вы не можете обеспечивать в течение продолжительного времени на должном уровне тесные отношения со своими клиентами, если в вашей организации есть проблемы с эффективностью выполнения операций и качеством продуктов и услуг.

На рисунке 1.13 приведен условный пример, когда на рассмотренные выше три измерения, обеспечивающие успех организации (некоторой гипотетической торговой компании), наложены возможные ИТ-проекты, способствующие успеху в каждом из направлений. При этом вместо измерения " Лидерство в продуктах и услугах" было выбрано другое стратегическое измерение, названное " Гибкость (динамичность) организации" (agility), под которым имеется в виду ее способность быстро реагировать на внешние обстоятельства.

Рис. 1.13. Пример использования анализа ключевых факторов для идентификации портфеля приложений

Организация, которая выбрала основным инструментом для своего успеха обеспечение тесных отношений со своими заказчиками, должна соответствующим образом проектировать свои модели ведения бизнеса, ИТ-системы и другие операционные активности для того, чтобы обеспечить эту стратегию на уровне процессов.

В качестве примера бизнес-стратегии, основанной на обеспечении тесных отношений с заказчиками, можно привести американскую фармацевтическую компанию Walgreens [2.10]. Компания стремилась максимально аккумулировать информацию о своих клиентах для обеспечения тесных отношений с ними. В начале 1980-х, еще до бума Интернет, компания была пионером в создании сети Intercom. Идея была проста: связав электронной сетью все аптеки Walgreens и аккумулируя информацию о клиентах в одном информационном центре, они превратили всю аптечную сеть страны в " районную аптеку" для каждого клиента. Неважно, где вы живете, но в каком бы районе вы ни оказались во время командировки или отпуска, у вас не возникало проблем с приобретением прописанных лекарств. Это потребовало серьезных инвестиций в телекоммуникационную инфраструктуру и информационные системы, но было оправдано бизнес-стратегией компании.

Примером лидерства, основанного на операционной эффективности, является компания Fannie Mae, работающая на рынке ипотечных кредитов [2.10]. Сама по себе услуга предоставления ипотечного кредита не является чем-то новым, но то, что компания научилась делать лучше всех остальных конкурентов – это наиболее эффективным образом оценивать риски, связанные с ипотечными кредитами. Компания в своей деятельности перешла от ориентации на показатель " прибыль на кредит" к использованию такого показателя, как " прибыль на уровень риска". Это потребовало разработки более 300 компьютерных приложений, включая сложную аналитическую программу, которая должна была контролировать портфель ипотечных кредитов в $600 млрд., компьютерный банк данных на 60 млн. объектов недвижимости и реализации бизнес-процессов, которые значительно уменьшили объем документации и работы клерков. С помощью этой совокупности технологий кредиторы сократили время, необходимое для утверждения кредита, с 30 дней; до 30 минут и снизили свои издержки на $1000 по каждому кредиту. Это прекрасный пример того, как бизнес-стратегия определила соответствующие необходимые элементы архитектуры ИТ для ее практической реализации.

Замечания, высказанные Ником Прайсом, ИТ-архитектором компании Dairy Farm Group [2.16], как нельзя лучше отражают суть преимуществ разработки ИТ-архитектуры предприятия и ее связь с бизнес-стратегией. При этом он использует термин " технологическая архитектура" для описания того, что мы называем " архитектурой ИТ":

" Ценность технологической архитектуры является огромной. Вы просто должны вспомнить о решениях, касающихся инвестиций в ИТ в Вашей организации или других знакомых Вам организациях. Легко быть умным " задним умом", но я Вам могу сказать, что мы потратили миллионы долларов в течение последних трех лет на технологии, которые просто были неработоспособны или неадекватны на момент принятия решения или на сегодняшний день, потому что люди, которые принимали эти решения, не понимали, как эти технологии соотносятся с бизнесом. Честно, на потраченные зря деньги мы могли разработать 5 или 10 технологических архитектур.

Ценность технологической архитектуры трудно измерить, а цена на ее разработку практически ничтожно мала. Сегодня я не могу представить организацию, двигающуюся вперед без технологической архитектуры. Любой бизнес-руководитель, который соответствует своей работе, скажет Вам, что у него есть бизнес-план, который оформлен в виде того или иного документа и представляет собой видение того, в каком направлении развивается бизнес. Почему технологии должны быть исключением? Мы должны иметь продуманную технологическую стратегию и процессы руководства над всеми аспектами использования ИТ, и эти две вещи должны быть неразрывно связаны со стратегией бизнеса".

К слову сказать, проект по разработке архитектуры ИТ в компании Dairy Farm Group занял 4 месяца. Даже в условиях постоянного российского дефицита времени и ресурсов это не является непосильной задачей ни для коммерческих компаний, ни для российских государственных структур. Все, что по большому счету нужно – это серое вещество в голове, карандаш и бумага, слава Богу, имеющиеся у нас в изобилии.

Динамика ИТ-бюджетов

Еще одним важным фактором, определяющим актуальность более систематических, архитектурных подходов к планированию и развитию информационных технологий предприятий, является постоянное увеличение расходов на информационные технологии. В среднем, ожидаемое среднегодовое увеличение расходов на ИТ в период с 2001 по 2006 год в абсолютных цифрах будет составлять около 4, 4%. Эта оценка получена с учетом расходов на телекоммуникационное оборудование и услуги. Без учета этих расходов темпы роста составят около 6, 3%. В частности, объем затрат на услуги в области ИТ в 2003 году составил около $570 млрд. и увеличился в среднем на 6%. Общая величина затрат на ИТ в бизнес-секторе составляет порядка $2, 1 трлн., в том числе в странах Восточной Европы – порядка 3% от этой величины, т.е. между 60 и 70 млрд. долларов.

Конечно, этот рост не является постоянным ни во времени, ни в региональном разрезе, ни в индустрии. Например, в конце 1990-х годов средние темпы роста расходов на ИТ (отношение затрат к предшествующему году) достигали 15%, в 2002-2004 году наблюдалось снижение до -10%. Этот спад объясняется, с одной стороны, последствиями террористических атак на США 11 сентября 2001 года, с другой – произошедшим общим спадом производства в высокотехнологичных отраслях промышленности и, в частности, крахом многочисленных скороспелых Интернет-компаний (так называемые дот-комы). Возобновление роста планируется только с 2005 года, причем наивысшие показатели ожидаются прежде всего в сегменте среднего бизнеса.

По оценкам IDC, общемировой рост расходов на ИТ в 2004-2008 годах будет находиться в пределах от 5, 2% до 6, 6%, опережая рост валового национального продукта стран [2.21]. Темпы роста, однако, значительно отличаются как между отраслями промышленности, так и между регионами. Максимальные темпы роста в 8% в среднем по миру за этот период ожидаются в здравоохранении. Интересно при этом отметить, что, возможно неожиданно, на " втором месте" по темпам роста абсолютных затрат на ИТ оказывается сегмент образования, а на " третьем" – государственный сектор с инициативами электронного правительства. Для этих сегментов предсказывался рост более чем на 6%. В целом затраты должны вырасти с 2 до 2, 5 трлн. долларов в год.

Характерные абсолютные величины затрат по отраслям в мире приведены на рисунке 2.1. Как и можно было ожидать, основные инвестиции в ИТ сосредоточены в промышленности (дискретное и непрерывное производства), телекоммуникационном и финансовом секторах.

Рис. 2.1. Общие затраты на ИТ по отраслям в мире

Однако высокие затраты, как правило, связаны и со значительными вариациями. Например, в телекоммуникационной сфере, гдеинформационные технологии уже давно стали критической компонентой бизнеса, абсолютные объемы инвестиций в ИТ являются самыми высокими, но и спад за 2002 год (по отношению к предыдущему году) наиболее критичен – достиг 30% (см. рис. 2.2).

Рис. 2.2. Темпы роста (спада) затрат на ИТ по отношению к предшествующему году для различных отраслей

Приведенные выше оценки изменений инвестиций в ИТ рассчитываются по суммарным фактическим или планируемым затратам за год, причем планы на следующий год определяются, как правило, с большим запасом по времени. На практике в течение года также обычно имеют место значительные вариации. Для такого оперативного мониторинга Gartner использует так называемый " Индекс востребованности технологий" (TDI – Technology Demand Index), который отражает отношение в процентах текущих фактических расходов к запланированным на данный период средним затратам. Показатель TDI обновляется раз в неделю по результатам опросов руководителей ИТ-служб ряда выбранных компаний. Таким образом, значение TDI=100 означает, что фактически расходы соответствовали ранее запланированным, азначение 96 – что произошло снижение спроса на ИТ-товары и услуги на 4%. Значения TDI публикуются на web-сайтеhttp: //www.gartner.com.

Разумеется, существует также очень сильное региональное различие в абсолютных величинах затрат. По данным 2001 года [2.23], общиезатраты на ИТ в странах Восточной Европы, включая Россию, составили порядка 87 млрд. долларов. Это примерно в 6 раз меньше, чем в Западной Европе. По отдельным вертикальным сегментам различие еще больше. Так, для финансового сектора из общей величины суммарных затрат в 367 млрд. долларов в год на долю Северной Америки (США и Канада) пришлось около 48% суммарных затрат, Западной Европы – 26%, Японии – 10%, Восточной Европы и России – всего 2%. Однако, с учетом более низкого существующего уровня затрат, ожидаемые темпы роста расходов финансового сектора в Восточной Европе в среднем в 2 раза выше среднего уровня и составляют более 10% в год.

Так, оценка суммарных расходов на ИТ в России в 2002 году по данным отчета Market-Visio [2.24], составила примерно $4, 8 млрд., не включая расходы на телекоммуникационное оборудование. В качестве другой возможной оценки можно взять оценки общего объема всего ИТ-рынка в России, который составил в 2002 году по разным данным (например [2.25]) от 3, 4 до 4 млрд. долларов, причем эти оценки не включают внутренние расходы компаний на ИТ. А суммарная цифра затрат на ИТ государственных структур, включая расходыфедерального и регионального бюджетов, в 2001-2003 гг. составляла 700-800 млн. долларов ежегодно.

По данным Министерства экономического развития и торговли России, опубликованным в августе 2004 года, объем всего рынка информационных технологий (то есть, включая государственный, корпоративный и частный секторы) в 2003 г. составил $6-7 млрд. и выроспо сравнению с предыдущим годом на 23%, а к 2007 г. объем рынка ИТ составит $11, 5 млрд. Близкие оценки для 2003 года давали аналитики Сnews ($5, 8 млрд.) и IDC ($7, 1 млрд.). В 2004 году, по оценкам IDC (http: //www.idc.com/russia/rus/about/press/rus_pr160305.jsp), доля России в затратах на ИТ в регионе Центральной и Восточной Европы составила около $8, 4 млрд (44% от $19 млрд.), при том, что к 2008 году ожидается, что общие инвестиции в информационные и коммуникационные технологии в регионе возрастут до почти $32 млрд, а доля России – до 47%, т.е до $14, 9 млрд. Близкая цифра расходов компаний на ИТ за 2004 г. ~ $9, 2 млрд. приводится в обзоре Cnews Analytics [2.26].

В целом, " благодаря" существенно более низкому уровню развития ИТ и абсолютных затрат на ИТ, темпы их роста в России продолжают оставаться высокими, так что произошедший спад в мире в 2002-2004 годах нас затронул относительно слабо. Так, рост объема рынка составил в 2002 году порядка 30%, а в 2004 году – около 25%. Наибольшие объемы затрат на ИТ в России сейчас сосредоточены в правительственном, транспортном и добывающем секторах. Такое значимое увеличение инвестиций в ИТ в России – примерно в 3 раза в ближайшие пять лет – создает существенные предпосылки для оптимизации архитектуры информационных систем. Особенно если учеcть тот факт, что в будущем нам предстоит изменение структуры затрат. Если сейчас затраты на оборудование составляют около половины общей величины, а на программное обеспечение только порядка 10%, то в будущем ожидается приближение к общемировым значениям.

Поскольку компании и организации могут отличаться по своим размерам и объемам бизнеса на несколько порядков, то более показательным и полезным на практике является величина расходов на ИТ, приведенная к масштабу бизнеса предприятия. Для этой цели используется такая метрика, как величина годовых расходов на ИТ, выраженная в процентах от годового дохода (или бюджета для государственных структур). В составе суммарных затрат на ИТ обычно выделяют операционные затраты на ИТ и капитальные ИТ-затраты.

 

Бизнес и информационные технологии

Образно говоря, архитектура и стратегия аналогичны силам " инь" и " янь" древнекитайской философии, которые характеризуют баланс сохранения и изменения. Все хорошее в этом мире строится на взаимодействии этих дополняющих друг друга сил. Архитектураинформационных технологий обеспечивает определенный уровень стабильности, возможность сохранять высокую степень соответствия прикладных систем потребностям бизнеса, соответствие инфраструктуры потребностям прикладных систем. В то же время стратегия информационных технологий определяет необходимый процесс управляемых, целенаправленных изменений и прогресса в архитектуре и наборе прикладных систем и технологий, которые необходимы для удовлетворения будущих потребностей организации (воображаемое будущее).

Рис. 1.1. Архитектура и стратегия: инь и янь информационных технологий предприятия

Фактически ИТ-стратегия определяет возможные в контексте конкретной организации способы достижения целевого состояния (перехода из текущего исходного состояния) информационной системы. Поскольку исходное и целевое состояние информационных систем в значительной степени определяются соответствующей архитектурой, то понятия архитектуры и ИТ-стратегии оказываются неразрывно связаны между собой.

В частности, стратегия развития прикладных систем определяет перспективные направления, так что выбор каждого отдельного приложения или технологии зависит от конкретных задач с учетом общего предопределенного направления. Конечно, реализация отдельных требований возможна путем выбора конкретного продукта и при отсутствии стратегии, но набор таких приложений будет крайне неэффективен с точки зрения перспективности развития и эксплуатации всех информационных систем предприятия в целом. Проекты будут слабо связаны друг с другом, бюджеты и сроки будут с большей вероятностью превышены, а бизнес-подразделения будут недовольны тем, как работают приложения, да и самой ИТ-службой.

Один из принципов системного мышления гласит: " То, что является в меру хорошим для каждой части, обычно является наилучшим для всей системы в целом. Если интересы одной части максимизируются, то это неизбежно означает потерю для остальных частей". Поэтому, безусловно, " хорошая" ИТ-архитектура и ИТ-стратегия являются плодом компромисса между бизнесом и ИТ-службой, а также между различными применяемыми в организации технологиями.

Само понятие стратегия (так же, как, впрочем, и архитектура) имеет греческое происхождение. Первоначально оно было связано с военным искусством – управлением воинскими отрядами, а потом постепенно стало применяться и к управлению процессами в системах самых различных типов – от социальных обществ до искусственного интеллекта.

Вообще говоря, стратегия является одним из самых " обманчивых" терминов, который часто не к месту употребляется и, что еще хуже, неправильно понимается. Хотя, в соответствии с опросом руководителей более 1000 крупных компаний, проведенным компанией Price Waterhouse Coopers, наличие корпоративной стратегии находится на третьем по значимости для предприятий месте после дохода и прибыли, но формулировки " стратегических направлений" далеко не всегда соответствуют своему назначению. Такими примерами псевдостратегических целей на бизнес-уровне являются:

· улучшение продукции: благая цель, однако никак не определяющая методы и средства ее достижений;

· ориентация на клиента: непонятно, неужели раньше компания была занята чем-то другим? Ведь, в конечном счете, весь бизнес и строится на основе продаж товаров и услуг клиентам;

· сокращение расходов: свидетельство того, что в прошлом компания неэффективно вела свой бизнес.

Соответственно, на уровне ИТ-стратегии достаточно часто встречаются формулировки типа " повышение уровня автоматизации управления организацией" или " внедрение системы видеоконференций". Являются ли эти утверждения элементами стратегии? В этом курсе мы попробуем разобраться в том, что должна включать в себя ИТ-стратегия, зачем она вообще нужна, каковы правила и порядок ее разработки и, главное, что является признаком успешной ИТ-стратегии.

12345Следующая ⇒

Поделиться: