Методики построения мотивационного профиля персонала и разработки Положения о стимулировании персонала

Методики построения мотивационного профиля персонала и разработки Положения о стимулировании персонала

Ю.К. Балашов,
заведующий отделом аудиторской и консалтинговой фирмы «Топ-Аудит», к.э.н.

А.Г. Коваль,
заведующий отделом аудиторской и консалтинговой фирмы «Топ-Аудит», к.т.н.

Опубликовано в номере: Кадры предприятия №8 / 2002

I. ПОСТРОЕНИЕ МОТИВАЦИОННОГО ПРОФИЛЯ ПЕРСОНАЛА [1]

Методика сбора информации

Сбор информации начинается с подготовки анкеты для обследования. При ее составлении необходимо разработать основания классификации персонала на обследуемые группы (например, подразделения, возрастные группы, профессиональные группы и т.п.), так как система стимулирования может создаваться индивидуально для каждой группы (полный текст анкеты приводится в рубрике «БУМАГИ» (стр. 46 журнала «Кадры предприятия № 8-2002»).

За подготовкой анкеты следует проведение опроса.

Тестовый вопросник состоит из 18 вопросов и содержит блоки:

* «паспортичка» (вопросы 1-4);

* отношение работника к своей работе, работа как деятельность (вопросы 5-8);

* отношение работника к заработной плате (вопросы 9-10);

* работник и организация, коллектив (вопросы 11, 13);

* работник и совладение организацией (вопрос 14);

* работник и занимаемая им должность (вопросы 12, 15-18).

Обработка результатов анкетирования

Ручная обработка данных теста осуществляется с помощью специальной Таблицы идентификации типов трудовой мотивации по ответам респондентов (табл. 1).

Таблица 1

Идентификация типов трудовой мотивации

Вопросы	Типы трудовой мотивации, идентифицируемые соответствующими вариантами (номерами) ответов
ИН	ПР	ПА	ХО	ЛЮ





10.2
10.3
10.4
10.5
10.6
10.7
10.8
10.9



				3, 1


	4, 7	1, 4, 7	1, 2, 4, 5	1, 2, 4	2, 5
18.1	3, 7
18.2	4, 6	3, 5		1, 3	7, 8

Обозначение кодов: ЛЮ – люмпенизированный тип; ИН – инструментальный тип; ПР – профессиональный тип; ПА – патриотический тип; ХО – хозяйский тип. [2]

Обработка результатов проводится в два этапа.

На первом этапе обрабатывается каждая заполненная анкета и производится расчет индивидуального мотивационного профиля опрашиваемого.

Рассматривая поочередно вариант ответа на каждый вопрос, определите по ключевой таблице тип мотивации. Он может быть единственным для этого варианта, но есть варианты ответов, которым соответствует несколько типов мотивации. Есть и такие варианты, которым не соответствует ни один тип мотивации, например, вопрос 10.1 не имеет соответствующего типа мотивации ни при каком варианте ответа.

Проставьте рядом с вариантом ответа код соответствующего ему типа или типов мотивации, руководствуясь следующими примерами:

Вопрос 5

Даны варианты ответов:

2 – по таблице определяем тип мотивации и проставляем его – ПР;

3 – по таблице определяем тип мотивации и проставляем его – ПА.

Вопрос 7

Дан только один вариант ответа:

2 – по таблице определяем тип мотивации и проставляем его – ПР.

Вопрос 10.5

Дан вариант ответа:

3 – по таблице определяем, что этому варианту соответствует 4 типа мотивации, и проставляем их ИН, ПР, ПА, ЛЮ.

Вопрос 11

Ни один вариант не выбран. Ничего не проставляем.

Вопрос 17

Выбраны варианты:

1 – соответствует три типа мотивации – ПР, ПА, ХО;

2 – тоже три типа мотивации – ПА, ХО, ЛЮ;

5 – соответствует два типа – ПА, ЛЮ.

Проставив коды мотивации для всех вопросов и вариантов ответов, подсчитайте сколько раз встречается в проставленных кодах код каждого типа и заполните прямо на анкете табличку, например: ЛЮ – 7 раз; ИН – 4 раза; ПР – 2 раза; ПА – 8 раз; ХО – 1 раз.

Затем подсчитайте количество данных ответов. Напомним, что по многим вопросам респондент может дать не один, а два ответа (а на вопрос 17 – и большее количество), а также, что по каким-то вопросам он может выбрать вариант «другое» или вообще отказаться отвечать. Проставьте количество ответов на анкете.

Затем, набранные респондентом суммарные баллы по каждому из 5-ти типов трудовой мотивации разделите на общее число данных ответов. В итоге получается структура трудовой мотивации опрошенного по данному тесту работника, выраженная коэффициентами (индексами мотивации), меньшими единицы. Для прикладных задач бывает полезно превратить эти коэффициенты в ранги (от 1 до 5), которые показывают, какие типы мотивации преобладают у данного работника, а какие мало представлены в его мотивационной структуре. Ранг 1 означает, что данный тип мотивации преобладает (на первом месте), ранг 5 – что данный тип мотивации на последнем месте. Если индексы двух типов мотивации равны, то эти типы получают одинаковый ранг.

В результате таблица на анкете дополнится индексами и рангами и примет, например, такой вид:

Ответов – 31

Тип мотивации	Количество ответов	Индекс	Ранг
ЛЮ		0, 065
ИН		0, 129
ПР		0, 290
ПА		0, 161
ХО		0, 226

На втором этапе производится статистическая обработка ответов. Ее можно проводить для каждой группы по каждому классификационному признаку отдельно и для всего коллектива.

Шаг 1. Выберите анкеты, соответствующие интересующей вас группе. Просуммируйте индексы каждого типа мотивации по всем анкетам и разделите результат на количество анкет в группе. Вы получите средний по группе индекс данного типа мотивации.

Проделав это по каждому типу мотивации, вы получите таблицу средних индексов. Например: группа «женщины»: ИН – 0, 1632, ПР – 0, 3294, ПА – 0, 2172, ХО – 0, 0636, ЛЮ – 0, 1937.

Шаг 2. Подсчитайте, в скольких анкетах каждый тип мотивации имеет ранг 1. Полученные числа разделите на количество анкет.

Шаг 3. Подсчитайте, в скольких анкетах каждый тип мотивации имеет ранг 1 или 2. Полученные числа также разделите на количество анкет.

В результате второго и третьего шагов вы получите структуру преобладающих типов мотивации. Например:

	ИН	ПР	ПА	ХО	ЛЮ
На первом месте	13, 3	46, 7	33, 3	6, 7	6, 7
На первом или втором месте	33, 3	73, 3	46, 7	26, 7	40, 0

Средние индексы мотивации по группе или средние ранги мотивационных типов показывают, какие типы форм стимулирования применимы, нейтральны или запрещены для данной группы. Результат последнего расчета показывает, какие типы мотивации не являются доминирующими (они находятся на втором месте, но зато встречаются часто) и могут проявиться при неадекватном стимулировании.

Определение соответствующих результатам форм стимулирования производится на основании табл. 2.

Таблица 2

Мотивационный профиль – что это?

Обсуждая мотивационные профили очень легко сбиться и перейти на обсуждение мотивации как таковой. Для того, чтобы пояснить, что имеется в виду под мотивационным профилем, я постараюсь обсудить здесь парадигму мотивационной динамики и показать, почему она, так или иначе, важна для любого человека на планете.

Внутренняя мотивация

Д-р. Стивен Рисс, исследователь мотивационной динамики человека и автор теории и теста мотивационной чувствительности, работающий в Государственном Университете штата Огайо, США, показал, что не существует такой вещи, как внешняя мотивация. Его аргументы основываются на данных исследований, которые показывают, что все, что мы делаем, может быть сведено к специфическому набору базовых стремлений, которые являются внутренней мотивацией для человека.

Меня спрашивают, как можно привлечь интерес людей к мотивационным профилям, если так много говорится о мотивации и это явно избитая тема в бизнесе и управлении?

Вот, что я могу на это ответить:

Теория мотивационной чувствительности позволяет нам создать индивидуальный мотивационный профиль для любого человека. Другими словами, используя результаты исследований д-ра Рисса, мы можем определить насколько каждый человек стремится к удовлетворению 16 базовых желаний. Они являются базовыми или окончательными. Это означает, что люди стремятся к ним ради них самих. И, несмотря на то, что работа с профилем может выявить и средства, с помощью которых мы достигаем удовлетворения базовых стремлений, мы можем отделить одно от другого.

Например:

Давайте предположим, что кто-либо выяснил, что ВЛАСТЬ (индикатор стремления к доминированию, контролю, достижениям, удовлетворению амбиций и т.д.) является одним из его базовых стремлений.

В ранние годы своей жизни этот человек, возможно, использовал довольно прямые и открытые средства для удовлетворения этого своего стремления – стремился быть первым, доминировать надо другими, много работать, чтобы «выиграть гонку».

Впоследствии, быть может, этот человек понял, что единственный способ добиться ВЛАСТИ – это отдать ее (делегировать). Я понимаю, что это довольно-таки экстремальная ситуация, но я сознательно привел этот пример, чтобы идея была более ясной.

То, как мы используем «средства» является ключом к пониманию внутренней природы базовых стремлений, из которых состоит наш уникальный мотивационный профиль.

Например, люди часто говорят, что они ничего не могут сделать для тех, кто на них работает – не могут их повысить в должности, не могут дать им дополнительного отдыха, не могут помочь им, потому что сами очень заняты – то есть, нет никакого способа мотивировать своих сотрудников к переменам, увеличению эффективности их работы, изменению подхода.

Если вы понимаете теорию мотивационной чувствительности, то вы понимаете, как она помогает нам изменить способ общения с людьми таким образом, что даже если нет ничего, чтобы мы могли сделать «извне», наш мир и их мир может измениться с изменением нашего способа общения..

Важно не то, что происходит с людьми, важно то, что они чувствуют по отношению к тому, что с ними происходит. Виктор Франкл (Victor Frankl) так написал об этом в своей книге «Человеческий поиск смысла»(«Man’s Search For Meaning»).

" У человека можно отобрать все, кроме… последней из человеческих свобод – выбирать подход, отношение к любым существующим обстоятельствам, выбирать свой собственный путь." стр.104

" Есть еще одна цель, которая почти что независима от созидания и наслаждения, и которая содержит в себе только одну возможность высокоморального поведения, и эта возможность содержится в отношении человека к его существованию, существованию, ограниченному внешними силами." стр.106

Книга Франкла основана на том, что он наблюдал, будучи узником концентрационных лагерей. Он увидел, что даже лишенный любого выбора и возможности изменения внешних условий, человек сохранял свободу выбирать свое отношение к происходящему.

Я считаю, что причина этому – внутренняя мотивация. Базовые стремления являются частью нашей природы. У каждого из нас есть определенное предрасположение – определенный профиль. Через выявление этого профиля мы можем определить эти уникальные базовые стремления и использовать эти знания на пользу себе и другим в ситуациях бизнеса, игры, взаимоотношений, общественной деятельности.

Люди мотивированы тем, что мотивирует их, а НЕ тем, что мотивирует нас.

Разница между подходом теории мотивационной чувствительности и попытками мотивировать людей огромна. Когда вы пытаетесь мотивировать других, вы предполагаете, что всех мотивирует одно и то же. Это во многом происходит потому, что мы видим мир определенным образом и считаем, что все остальные видят его так же.

Поэтому, чтобы мотивировать их, мы делаем то, что мотивировало бы нас. Это не только проще, часто это все, что мы можем сделать. В большинстве случаев, мы организуем свой мир таким образом, чтобы это работало для нас, а если это работает для нас, то должно работать и для других. Сколько раз вы слышали эту концепцию, выраженную в той или иной форме?

Теория мотивационной чувствительности подчеркивает, что люди отличаются друг от друга, они разные. Иногда условия, в которых они существуют, не позволяют им показывать, насколько они отличаются друг от друга. И тогда у нас возникает тенденция думать, что мы все похожи. Мы считаем, что, хотя мы и делаем различные вещи, мы все хотим одного и того же… счастья, хороших взаимоотношений, хорошей работы, смысла в жизни, и т.д. Все это можно понять даже из современной прессы.

Тем не менее, мы все отличаемся друг от друга, и есть очень четкие различия в том, что мотивирует каждого из нас. И до сих пор я не видел ни одной системы, которая бы предлагала такой уникальный и многогранный подход к определению того, насколько мы уникальны, кроме Мотивационного Профиля Рисса.

Поскольку Профиль Рисса основан на том, что людей спрашивали о том, что они ценят, ответы собирались с большого количества отдельных людей. А, поскольку, то, что люди ценя, соответствует их базовым стремлениям, Рисс нашел способ, используя факторный анализ (factor analysis), проследить путь от ценностей к внутренним мотивирующим факторам.

Обладая этим знанием, мы не только знаем, что мы отличаемся от всех остальных, это только первая часть головоломки. Вторая же часть заключается в том, насколько один человек отличается от другого. Стандартный тренинг в мотивации не дает необходимой точности для того, чтобы действительно понимать и ценить других людей.

Людей мотивируют не только удовольствие и боль, достижение, власть, принадлежность и избегание. Есть и другие мотивирующие факторы, которые не менее важны.

16 базовых желаний:

Власть - это желание оказывать влияние.

Независимость - это желание полагаться на себя самого.

Любознательность - это желание знания.

Приятие - это желание одобрения.

Порядок - это желание все упорядочить.

Сбережения - это желание собирать, запасать и хранить.

Честь - это желание соблюдать традиционные кодексы морали.

Идеализм - это желание социальной справедливости.

Социальные Контакты - это желание взаимодействия с другими людьми.

Семья - это желание растить своих детей.

Общественное Положение - это желание престижа.

Соревновательность - это желание расплатиться за обиду.

Романтические Отношения - это желание секса.

Насыщение - это желание потреблять пищу.

Физическая Активность - это желания мускульной активности.

Покой - это желание эмоционального спокойствия.

Рисс выяснил, что эти желания существуют в каждом человеке. Каждый имеет потребность в любом из этих качеств в зависимости от существующих норм и условий жизни. Определение мотивационного профиля дает очень важную информацию для коучей, лидеров и менеджеров.

Мотивационный коучинг

Как только мы определили различия, нам необходимо понять, как эти различия связаны с внутренней мотивацией. Именно здесь коучи, менеджеры и руководители, прошедшие тренинг в теории мотивационный чувствительности, могут повысить продуктивность своих клиентов или сотрудников.

Большинство людей не знают, как изменить и сделать более эффективным подход окружающих их людей. Исследования показывают, что когда люди мотивированы и ясно осознают связь, между своей деятельностью и своими базовыми стремлениями, они становятся гораздо более продуктивными.

Слишком многие менеджеры и руководители чувствуют, что они не могут ничего сделать для того, чтобы мотивировать людей, которые на них работают. Имея в виду то, что написал Виктор Франкл в своей книге, это не причина избегать знаний о внутренней мотивации людей.

• Если вас мотивирует Семья, потребность заботиться о детях, а ваш менеджер никогда не спрашивает у вас, как там ваши дети, возможно, вы будете чувствовать себя внутренне демотивированной.

• Если для вас важен Покой, потребность чувствовать себя в безопасности, а ваш начальник пугает вас увольнением, если вы не справитесь со своей работой, несмотря на ожидания вашего начальника, вы будете чувствовать себя демотивированным, потому что ваше рабочее место для вас не является более безопасным.

• Если вас мотивирует Общественное Положение, потребность в ощущении своей важности по отношению к другим людям, а в вашей компании должностям и титулам не уделяют особого внимания и все считаются равными, независимо от того, кто как работает, вы будете демотивированы. И наоборот, если вас признают и ваши заслуги оцениваются по достоинству, вы будете чувствовать себя мотивированными к дальнейшему повышению эффективности.

Это просто небольшие примеры сотен и тысяч взаимодействий, возникающих ежедневно между людьми в личном или бизнес окружении.

Когда я слышу, что кто-то говорит, ему больше не нужно ничего знать о мотивации, это меня просто поражает. Это большая неудача, когда люди не понимают, что главное в жизни и в искусстве управления это не то, что они от жизни получают, а то, что они должны за это отдать.

Отношение к жизни изменяется в лучшую сторону, когда люди мотивированы изнутри. Даже в очень жестоких условиях, типа холокоста, были люди, сохранившие позитивный подход. Поэтому, хотя условия жизни и очень важны, что еще более важно, это присутствие мотивации.

Ключ к наличию мотивации в жизни, особенно внутренней, содержится в вашем мотивационном профиле. Если бы бизнес, образование и правительство могли сделать для людей что-либо полезное, это должно было бы быть помощью в понимании, что их мотивирует, как сохранить мотивацию в трудных обстоятельствах и как помочь другим определить их внутреннюю мотивацию.

Я не перестаю восхищаться способностью человека к открытиям и изобретениям. И лучшая область для этого – та, где у человека присутствуют внутренние мотивирующие факторы. Именно здесь коуч, прошедший мотивационный тренинг, может помочь другому человеку, компании или сообществу. Понимая, что мотивирует людей, и основывая на этом усилия и необходимые ресурсы для их поддержки, помогая им понять, каковы их базовые желания, мы можем многого добиться с минимальным количеством усилий.

И все это начинается с мотивационного профиля.

Из кн: Ш.ричи, П.Мартин Управление мотивацией. М.: Юнити, 2004.

Как пользоваться тестом.

Этот тест апробирован и разработан специально для того, чтобы выявлять факторы мотивации, которые высоко оцениваются работником, а также те факторы, которым он придает мало значения, как потенциальным источникам удовлетворения выполняемой работой. Он позволит выявить потребности и стремления работника, и, тем самым получить некоторое представление о его мотивационных факторах. В основу теста положено сопоставление значимости ряда мотивационных факторов, представляющих важность с точки зрения руководства персоналом.

Для получения наилучших ответов на вопросы следует отвечать быстро, не раздумывая подолгу. Ваш первый, может быть, может быть, не вполне осознанный ответ, вероятно, и есть наиболее верное отражение ваших истинных чувств.

Ответы на все вопросы Мотивационного профиля и подсчет результатов займет у Вас приблизительно один час.

Следует внимательно читать каждое утверждение вопросника и вписывать свои оценки непосредственно в таблицу ответов. Следите за тем, чтобы все 11 баллов были распределены между четырьмя предложенными в каждом вопросе утверждениями. (A-D)

Пример:

Вам нужно распределить 11 баллов между четырьмя вариантами каждого из утверждений, обозначенными буквами (а), (b), (c), (d). Если Вам кажется, что один из факторов наиболее важен для Вас, оцените его в 11 баллов; если Вы полагаете его вовсе несущественным, не присуждайте ему ни одного балла; в остальных случаях постарайтесь по собственному усмотрению распределить все 11 баллов между четырьмя предложенными в каждом утверждении факторами. Следите за тем, чтобы были присуждены все 11 баллов.

В качестве примера попробуем оценить следующее утверждение:

Вопросник

Для оценки каждого из вариантов (а), (b), (c), (d) в рамках приведенных утверждений, используйте все 11 баллов.

Утверждения

Работа мне нравится, если

(a) я четко представляю себе, что от меня требуется;

(b) у меня удобное рабочее место, и меня мало отвлекают;

(d) позволяет мне совершенствовать свои профессиональные качества.

Важно, чтобы работа

(а) признавалась и ценилась организацией, в которой я работаю;

(b) давала бы возможности для персонального роста и совершенствования;

(d) позволяла бы работнику оказывать влияние на других.

Я был бы удовлетворен, если

(а) была бы возможность оказывать влияние на принятие решений другими работниками;

(b) работа предоставляла бы широкое разнообразие и перемены;

(с) мои достижения были бы оценены другими людьми;

(d) я точно знал бы, что от меня требуется и как я должен это выполнять.

Номер фактора

1. потребность высокой заработной плате и материальном вознаграждении; желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок. Данная потребность выявляет тенденцию к изменению в процессе трудовой жизни; увеличение трат обуславливает повышение значения этой потребности.

2. потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке.

3. потребность в четком структурировании работы, наличии обратно связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы, потребность в снижении неопределенности и установлении правил и директив выполнения работы.

4. потребность в социальных контактах: общение с широким кругом людей, легкая степень доверительности, тесных связей, тесных связей с коллегами. (Это показатель стремления работать с другими людьми, который не следует путать с тем, насколько хорошо человек относится к своим коллегам. Этот фактор может иметь очень низкое значение, тем не менее человек может быть достаточно социально адаптированным).

5. потребность формировать и поддерживать долгосрочные стабильные взаимоотношения, малое число коллег по работе, значительная степень близости взаимоотношений, доверительности. (Потребность в более тесных контактах c другими. Как и в случае с фактором 4, низкое его значение не свидетельствует о слабой социальной адаптации и отсутствии социальных навыков).

6. Потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума.(Этот показатель указывает на симпатии к другим и хорошие социальные взаимоотношения, это потребность личности во внимании со стороны других людей, желание чувствовать собственную значимость).

7. Потребность ставить для себя дерзновенные сложные цели и достигать их; это показатель потребности следовать поставленным целям и быть самомотивированным (Показатель стремления намечать и завоевывать сложные, многообещающие рубежи).

8. Потребность во влиянии и власти, стремление руководить другими; настойчивое стремление к конкуренции и влиятельности. (Это – показатель конкурентной напористости, поскольку предусматривает обязательное сравнение с другими людьми и оказание на них влияния).

9. Потребность в разнообразии, переменах и стимуляции; стремлении избегать рутины (скуки). (Указывает тенденцию всегда находиться в состоянии приподнятости, готовности к действиям, любви к переменам и стимуляции).

10. Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей. (Это показатель свидетельствует о тенденции к проявлению пытливости, любопытства и нетривиального мышлению Но идеи, к которым стремиться данный индидвидуум, не обязательно будут правильными или приемлемыми).

11. Потребность в совершенствовании, росте и развитии как личности. (Показатель желания самостоятельности, независимости и самосовершенствования).

12. Потребность в ощущении востребованности в интересной работе, наполненной смыслом и значением, с элементом общественной полезности).

Вопрос 5

Даны варианты ответов:

2 – по таблице определяем тип мотивации и проставляем его – ПР;

3 – по таблице определяем тип мотивации и проставляем его – ПА.

Вопрос 7

Дан только один вариант ответа:

2 – по таблице определяем тип мотивации и проставляем его – ПР.

Вопрос 10.5

Дан вариант ответа:

3 – по таблице определяем, что этому варианту соответствует 4 типа мотивации, и проставляем их ИН, ПР, ПА, ЛЮ.

Вопрос 11

Ни один вариант не выбран. Ничего не проставляем.

Вопрос 17

Выбраны варианты:

1 – соответствует три типа мотивации – ПР, ПА, ХО;

2 – тоже три типа мотивации – ПА, ХО, ЛЮ;

5 – соответствует два типа – ПА, ЛЮ.

В результате таблица на анкете дополнится индексами и рангами и примет, например, такой вид:

Ответов – 31

Тип мотивации	Количество ответов	Индекс	Ранг
ЛЮ		0, 065
ИН		0, 129
ПР		0, 290
ПА		0, 161
ХО		0, 226

В результате второго и третьего шагов вы получите структуру преобладающих типов мотивации. Например:

	ИН	ПР	ПА	ХО	ЛЮ
На первом месте	13, 3	46, 7	33, 3	6, 7	6, 7
На первом или втором месте	33, 3	73, 3	46, 7	26, 7	40, 0

Определение соответствующих результатам форм стимулирования производится на основании табл. 2.

Таблица 2

МЕТОДИКА СБОРА ИНФОРМАЦИИ

Тестовый вопросник состоит из 18 вопросов и содержит блоки:
* «паспортичка» (вопросы 1-4);
* отношение работника к своей работе, работа как деятельность (вопросы 5-8);
* отношение работника к заработной плате (вопросы 9-10);
* работник и организация, коллектив (вопросы 11, 13);
* работник и совладение организацией (вопрос 14);
* работник и занимаемая им должность (вопросы 12, 15-18).

Все вопросы анкеты закрытые.

Подсказки сформулированы таким образом, что каждая из них соответствует какому-либо типу мотивации; они чаще однозначны, но иногда могут работать и на два-три типа сразу.

У респондента также есть возможность дать два ответа на большинство вопросов. Это сделано с той целью, чтобы определить не только преобладающий тип, а всю структуру трудовой мотивации данного человека.

Вопрос 10 представлен в табличной форме, и респонденту необходимо дать ответ по каждой строке (выбрать один из вариантов: «важно», «не очень важно», «совсем не важно»).

Вопрос 18 разделен на два: для руководителей (18.1) и лиц, не являющихся руководителями (18.2). Каждый работник отвечает либо на один, либо на другой вопрос.

Таким образом, анкета позволяет определить тип мотивации конкретного работника на данный период времени, а также латентные типы, которые присущи работнику и могут проявиться, если ситуация в организации значимо изменится.

При проведении опроса необходимо разъяснить цели этого мероприятия - совершенствование системы стимулирования. Нужно также разъяснить порядок ответа на вопросы, особенно 10 и 18, а также довести до сведения респондента, что на некоторые вопросы можно не отвечать.

Как отвечать на вопросы данной анкеты?
Внимательно прочитайте вопрос и все варианты ответов,
которые для него приведены. В каждом вопросе есть указание,
сколько вариантов ответа Вы можете дать.
Большинство вопросов требуют дать только один или два варианта
ответа. Если в таком вопросе Вы выбираете какой-то из приведенных
вариантов, обведите кружком цифру, нумерующую этот ответ.
Если ни один из вариантов Вас не устраивает,
напишите Ваш ответ сами в варианте «другое».
Большое спасибо за сотрудничество!

1. Ваша позиция в организации: 1) менеджер 2) служащий 3) рабочий
2. Ваш пол: 1) мужской 2) женский
3. Ваш возраст: лет
4. Как долго Вы работаете в данной организации? ________лет (или ___ месяцев, если меньше 1-го года

5. Что Вы больше всего цените в своей работе? Можете дать один или два варианта ответа:
1) Что я в основном сам решаю, что и как мне делать.
2) Что она дает мне возможность проявить то, что я знаю и умею.
3) Что я чувствую себя полезным и нужным.
4) Что мне за нее относительно неплохо платят.
5) Особенно ничего не ценю, но эта работа мне хорошо знакома и привычна.
6) Другое (что именно? ) ______________________________________

6. Какое выражение из перечисленных ниже Вам подходит более всего? Дайте только один ответ:
1) «Я могу обеспечить своим трудом себе и своей семье приличный доход».
2) «В своей работе я - полный хозяин».
3) «У меня достаточно знаний и опыта, чтобы справиться с любыми трудностями в моей работе».
4) «Я - ценный, незаменимый для организации работник».
5) «Я всегда выполняю то, что от меня требуют».
6) Другое (что именно? ) ______________________________________

7. Как Вы предпочитаете работать? Можете дать один или два варианта ответа:
1) Предпочитаю делать то, что знакомо, привычно.
2) Нужно, чтобы в работе постоянно появлялось что-то новое, чтобы не стоять на месте.
3) Чтобы было точно известно, что нужно сделать и что я за это получу.
4) Предпочитаю работать под полную личную ответственность.
5) Готов(а) делать все, что нужно для организации.
6) Другое (что именно? ) ______________________________________

8. Допустим, что Вам предлагают другую работу в Вашей организации. При каких условиях Вы бы на это согласились? Можете дать один или два варианта ответа:
1) Если предложат намного более высокую зарплату.
2) Если другая работа будет более творческой, интересней, чем нынешняя.
3) Если новая работа даст мне больше самостоятельности.
4) Если это очень нужно для организации.
5) Другое (что именно? )_____________________________________________.
6) При всех случаях я предпочел (предпочла) бы остаться на той работе, к которой привык (привыкла).

9. Попробуйте определить, что для Вас означает Ваш заработок? Можете дать один или два варианта ответа:
1) Плата за время и усилия, потраченные на выполнение работы.
2) Это, прежде всего, плата за мои знания, квалификацию.
3) Оплата за мой трудовой вклад в общие результаты деятельности организации.
4) Мне нужен гарантированный заработок - пусть небольшой, но чтобы он был.
5) Какой бы он ни был, я его заработал(а) сам(а).
6) Другое (что именно? )_____________________________________________.

10. Как Вы относитесь к перечисленным ниже источникам дохода? Дайте ответ по каждой строке: поставьте значок «*» в той колонке каждой из строк, которая больше всего соответствует Вашему мнению.

12 3 4 5 6 7 Следующая ⇒

Последнее изменение этой страницы: 2017-03-17; Просмотров: 1014; Нарушение авторского права страницы