Развитие программно-целевого метода при разработке кадровой политики.

Развитие программно-целевого метода при разработке кадровой политики.

4. Совершенствование системы плановых показателей кадров.

Упорядочивание нормативной системы.

6.Выбор оптимального варианта программы.

7.Рациональное планирование программы.

Разработку кадровой политики можно представить в виде следующих этапов:

Определение основных направлений кадровой политики.

Доведение основных направлений до руководителей всех уровней и получение обратной связи в виде поддержки.

Обоснование целей кадровой политики.

Определение основных признаков кадровой политики.

5.Подготовка документов, отражающих содержание кадровой политики.

Согласование.

Опреднление условий, необходимых для реализации кадровой политики.

Ознакомление персонала с кадровой политикой организации.

Разработка мероприятий по реализации кадровой политики.

Контроль.

Внесение изменений.

Оценка достигнутых результатов.

Это процедура разработки кадровой политики в организации.

Рассмотрим факторы, влияющие на разработку кадровой политики и кадровой стратегии.

Под факторами, влияющими на стратегический менеджмент, понимают:

Явления,

Движущие силы, препятствующие или способствующие реализации стратегической кадровой функции.

Особенности этих факторов:

Все факторы взаимосвязаны, взаимозависимы и представляют собой определенную систему. Изменение одного фактора вызывает изменение других.

Значимость влияния факторов зависит от конкретных условий.

Оценка одного фактора, как правило, затруднена вследствие их статического воздействия.

Для упорядочивания факторы классифицируются.

1группа факторов: Факторы внешней среды. Они разделяются на 2 подгруппы:

А) нормативные ограничения. (В некоторых странах запрещают использовать тесты при приеме на работу.)

Б) Ситуация на рынке труда (Наличие конкуренции

, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы,

Профессиональные и общественные объединения, куда вовлечены работники, их направленность.)Всё это учитывается при создании эффективных кадровых программ.

Факторы внутренней политики.

Цели предприятия,

Их временная перспектива и степень проработанности.

(Организации, нацеленной на быстрое получение прибыли, а затем сворачивание работы, требуются иные профессионалы в сравнении с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства).

Стиль управления, закрепленный в том числе и в структуре организации. (Организациям с жесткой централизацией нужны иные профессионалы в сравнении с организацией, предпочитающей принцип децентрализации).

Условия труда. Привлекают или отталкивают людей такие характеристики работ как

А) степень физических и психических усилий.

Б) степень вредности работы для здоровья.

В) место расположения рабочих мест.

Г) продолжительность и структурированность работы.

Д) взаимодействие с другими людьми во время работы.

Е степень свободы при решении задач.

Ж) понимание и принятие цели организации.

Непривлекательные для работника задачи требуют от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников.

Качественные характеристики трудового коллектива. (Работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом формирования удовлетворенности трудом.)

Стиль руководства. От стиля руководства требуется

А) максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника.

Б) обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы.

В) получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей и задач кадровой политики.

При разработке структур кадровой политики решаются задачи:

Устанавливаются правила взаимоотношений управляющих и управляемых подсистем.

Распределяются права и ответственность между руководителями.

Выбираются конкретные схемы управления и последовательности процедур.

Организуются информационные потоки.

Выбираются соответствующие технические средства.

Вопрос: Процесс формирования кадровой политики.

При создании предприятия для формирования кадровой политики осуществляются следующие этапы:

Нормирование.

Программирование.

Мониторинг.

1Нормирование-его цель-согласование принципов работы с персоналом с принципами и целями организации в целом. На этом этапе важно:

Проанализировать существенные особенности корпоративной культуры.

Спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды.

Конкретизировать образ желаемого сотрудника.

Определить цели развития человеческого ресурса.

2.Программирование - его цель – разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, с учетом нынешних условий и возможных изменений ситуации. Для этого используются кадровые технологии, продумываются способы воздействия, согласовываются с ценностями организации. Например, при закрытой кадровой политике нелогично для набора персонала использовать кадровые агентства или средства массовой информации. В этом случае обращают внимание на знакомых или родных своих сотрудников или выпускников корпоративных учебных заведений.

Для клановой организационной культуры нецелесообразно использовать строгие психологические тесты. Лучше использовать процедуры собеседования или моделирование реальных производственных ситуаций.

Мониторинг персонала - его цель-разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. На этом этапе определяются

Существенные индикаторы состояния кадрового потенциала.

Разрабатывается комплексная программа постоянной диагностики и развития умений и навыков работников.

Внедряется методика оценки эффективности кадровых программ

Вопрос: Кадровые мероприятия и кадровая стратегия в системе стратегического управления.

Кадровая политика предусматривает, в первую очередь, формирование стратегии управления персоналом, которая учитывает стратегию деятельности организации в целом. Управление персоналом – это часть стратегического управления.

Стратегическое управление персоналом организации - это управление формированием конкурентно способного трудового потенциала организации с учетом, происходящих и предстоящих

Изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать целей в долгосрочной перспективе.

Сущность стратегического управления в ответах на вопросы:

А) Где сейчас находится организация и её персонал?

Б) В каком направлении должен развиваться персонал в соответствии со стратегией развития организации?

В) Что необходимо сделать, чтобы персонал стал способным выполнять новые задачи фирмы?

Цели стратегического управления персоналом:

Обеспечение потребности в персонале на перспективу.

Регулирование уровня оплаты труда, достаточного для подбора, удержания и мотивации персонала на всех организационных уровнях.

Высокий приоритет развития лидерства на ключевых должностях.

Обеспечение эффективных программ обучения и развития для повышения квалификации всего персонала и формирование внутренней динамики персонала.

Развитие эффективных систем коммуникации между управленческим звеном и другими сотрудниками, между департаментами и отделами.

Создание механизмов борьбы с последствиями психологического восприятия перемен.

Принципы стратегического управления персоналом.

Долгосрочность оцениваемых перспектив.

Направленность управленческих воздействий на изменение потенциала персонала.

Создание возможностей эффективной реализации персонала.

Альтернативность выбора в зависимости от внешней и внутренней среды.

Осуществление постоянного контроля за состоянием и динамикой внешней среды.

Хорошее развитие системы адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда.

Управление стратегическими возможностями. Это выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстроменяющейся среде. При этом прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности необходимый персоналу организации для успеха в будущем.

Открытая кадровая политика

1.Предпринимательская (стадия формирования)	Привлечение молодых перспективных профессионалов Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам	Поиск перспективных людей и проектов Создание банка кандидатов на работу. Проведение конкурсов. Выдача грантов. Установление контактов с кадровыми агентствами.	Отбор менеджеров и специалистов под проекты.
2.Стадия интенсивного роста	Активная политика привлечения профессионалов. Распространение информации о возможности венчурных проектов	Разработка принципов и процедур оценки кандидатов. Обучение управленцев, Формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов.	Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики в документах. Набор персонала под конкретные работы Адаптация персонала.
3.Прибыльности (стадия стабилизации)	Разработка новых форм организации труда под новые технологии	Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли.	Реализация программ оценки и стимулирования труда. Набор эффективных менеджеров.
4.Ликвидационная(стадия кризиса)	Не рассматривается	Создание нормативных документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия. Установление контактов с фирмами по трудоустройству.	Оценка персонала с целью сокращения.Консультирование по трудоустройству и сокращению. Использование частичной занятости. Психологическая и социальная поддержка.

Закрытая кадровая политика.

Тип стратегии. Стадия развития	Долгосрочный(стратегический)уровень планирования	Среднесрочный (управленческий )уровень планирования	Раткосрочный(оперативный)уровень планирования
1.Предпринимательская(стадия формирования)	Создание собственных (фирменных) институтов	Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии.	Привлечение друзей, родных, родственников и знакомых.
2.Стадия интенсивного роста.	Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма.(пожизненный найм Япония)	Проведение внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей. Разработка программ стимулирования в зависимости от выслуги лет.	Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению.
3.Прибыльности	Разработка схем оптимизации труда. Сокращение трудовых затрат.	Реализацияпрограмм обучения управленческого аппарата	Создание кружков «качества» Активное включение персонала в оптимизацию. Использование ресурсов» внутреннего найма»3/4 совмещение.
4.Ликвидационная	Не рассматривается	Проведение программ переподготовки. Разработка программ частичной занятости Активность сотрудников в других направлениях полезных фирме.	Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала Увольнение, в первую очередь новых сотрудников, Культивирование «философии фирмы» Обсуждение перспектив развития организации. Разработка проектов преодоления кризиса.

Этап анализа,

2.Этап планирования (выбора),

ЭТАП ПЛАНИРОВАНИЕ(ВЫБОР СТРАТЕГИИ).

СТРАТЕГИЯ СТИМУЛИРОВАНИЯ- это поддержание минимального количества персонала с четко регламентированными узкими полномочиями, Жесткая зависимость между прилагаемыми усилиями к работе и уровнем оплаты труда.

СТРАТЕГИЯ ВОВЛЕЧЕННОСТИ -значительная доля высококвалифицированных сотрудников, постоянное развитие и стимулирование творчества, работа в командах на основе самоконтроля, высокая преданность сотрудников организации.

В ЗАВИСИМОСТИ ОТ ОРИЕНТИРОВ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ:

-Инновационная - склонность у сотрудников к нововведениям.

-Стратегия улучшения качества - активное решение этих проблем, «Кружки качества».

-Стратегия сокращения издержек производства - оптимизация численности персонала.

В ЗАВИСИМОСТИ ОТ ОБЪЕКТА:

-Децентрализация учитывает специфику условий деятельности крупных многопрофильных фирм,

- Централизованная - для небольших узкоспециализированных фирм с однородным составом персонала.

В ЗАВИСИМОСТИ ОТ СТАДИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ:

(рост, зрелость, сокращение, реорганизация, ликвидация).

В ЗАВИСИМОСТИ ОТ ТИПА ОБЩЕЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ:

(предпринимательство, прибыльность, изменение курса). На этом

Развитие программно-целевого метода при разработке кадровой политики.

4. Совершенствование системы плановых показателей кадров.

12Следующая ⇒

Поделиться: