Подсчитали очки? И сколько у вас набралось?

Если от 0 до 5, то вы не рождены для переговоров. Лучше всего вам подоб­рать себе работу, где от вас этого и не потребуется.

Если от 6 до 11, то вы хорошо умеете вести переговоры, но есть опасность, что вы проявите властные черты своего характера в самый неподходя­щий момент. Вам поэтому стоит заняться повышением своей квалифи­кации в этой сфере, а главное - учиться жестко держать себя в руках.

Если от 12 до 16, то надо признать, что вы всегда очень ловко ведете пере­говоры. Но будьте осторожны! Окружающие вас люди могут подумать, что за этой ловкостью скрывается нечестность, что вы " играете крапле­ными картами" и вообще от вас лучше держаться подальше. А такое мнение на пользу делу не идет.

 

 

 

 

Александр Сергеевич Огнев

 

ТЕХНОЛОГИЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ

 

 

Последовательность шагов, названная нами ТОР ( Т ехника О рганизационного Р азвития).

 

" Для ознакомления с ТОР вначале дайте, пожалуйста, письменные ответы на приведенные ниже вопросы. Избегайте формального отношения к работе, оправданий бездействия, разлагающей Ваш настрой на активную работу неконструктивной критики. Стремитесь к получению продуктивных ответов, ведущих Вас к успеху.

 

В отличие от деловой беседы переговоры более структурированы по своему предмету, составу участников и этапам общения. Принимая решение о вступлении в переговоры, их участники выражают готовность обсуждать вполне определенный круг вопросов. Переговоры используют для налаживания партнерских отношений между возможными или действующими участниками какого-либо дела. Этот вид делового общения используют для выявления и согласования позиций различных сторон, способных оказать существенное влияние на результат определенного взаимодействия. Обычно в отдельном переговорном акте принимают участие представители не более двух заинтересованных сторон. Иногда к ним добавляются посредники.

 

Наиболее сложная разновидность этого вида делового взаимодействия – переговоры как инструмент разрешения конфликтов.

" Для упорядочения своих действий по разрешению конкретного злободневного конфликта в сфере профессиональной деятельности используйте следующий модифицированный вариант ТОР как технологию проектирования переговорного процесса. Для записи ответов на поставленные вопросы используйте Бланк для ответов Избегайте формального отношения к работе, оправданий бездействия, разлагающей Ваш настрой на активную работу неконструктивной критики. Стремитесь к получению продуктивных ответов, ведущих Вас к успеху.

 

1. ЧТО ПРОИЗОШЛО

ü Что произошло?

Описание проводится на поведенческом уровне: что, где, когда и с кем произошло все то, из чего складывается данный

конфликт. В случае необходимости для конструктивного разрешения конфликта кратко описывается его предыстория.

2. ТИП КОНФЛИКТА

ü С каким типом конфликта мы имеем дело?

В ходе анализа конфликтной ситуации:

- проводится ее аттестация с точки зрения субъективных и объективных факторов (соответственно указывается, является ли в этом смысле конфликт полным, потенциальным или мнимым);

- определяются социально – ролевые позиции, в которых находятся участники конфликта и производится соотнесение возникших межличностных отношений с основной деятельностью организации;

- оценивается тип динамики протекания конфликта (игровой, взрывной, лавинообразный);

- определяются выбранные участниками стратегии конфликтного взаимодействия (сотрудничество, соперничество, компромисс, избегание, приспособление) и оценивается степень их эффективности в данной ситуации;

- формулируются аргументированные гипотезы о причинах конфликта (т.е. об актуальных потребностях, угроза которым составляет ядро конфликта).

3. ОСОБЕННОСТИ УЧАСТНИКОВ

ü Какие характерные особенности участников конфликта следует учитывать?

Основное внимание уделяется качествам, учет которых наиболее значим для конструктивного разрешения возникших противоречий

.

4. ВАРИАНТЫ РЕШЕНИЯ

ü Какие возможны варианты разрешения конфликта?

Кратко излагаются, по меньшей мере, три различных варианта разрешения конфликта. Каждый из них анализируется с учетом возможных последствий для каждого участника конфликта (экономических, юридических и т.д.). Для глубокой проработки выбирается наилучший из вариантов.

 

5. КАК ОРГАНИЗОВАТЬ

ü Что конкретно нужно учесть и сделать для организации переговоров?

Формулируются принципы его организации - основные ориентиры для собственного поведения во время переговоров, для оценки выдвигаемых предложений, действий других сторон, определения значимости получаемых результатов.

Определяются критерии оценки хода и результатов переговоров для получения однозначных ответов на вопросы о справедливости, правомочности, продуктивности, эффективности совершаемых действий.

Указываются место, время, продолжительность, круг участников.

6. ПОСРЕДНИК

ü Если использовать посредника, то, что именно он мог бы сделать и кто мог бы выступить в этой роли?

Определяются функции, которые мог бы взять на себя посредник, возможные кандидатуры на эту роль.

7. ВАРИАНТЫ ДЕЙСТВИЙ ПРИ ПРОВАЛЕ ПЕРЕГОВОРОВ

ü Что следует делать в случае провала переговоров?

Разрабатывается не менее трех вариантов реагирования на провал переговоров и предлагается не менее трех возможных вариантов реагирования других сторон. Из этих вариантов выбирается по одному наилучшему и проводится их детальный анализ для ответа на вопросы:

- Кому провал более выгоден?

- Как уменьшить свои возможные потери в этом случае?

- Что, почему, с какой целью, в какой последовательности надо делать, если переговоры будут сорваны?

 

БЛАНК ДЛЯ ОТВЕТОВ

 

N	Вопросы	Ответы	Анализ ответов
	Что произошло
	Тип конфликта
	Особенности участников
	Варианты решения	Что надо сделать?	Когда?	Кто отвечает за исполнение?
	Как организовать
	Посредник
	Варианты действий при провале переговоров	Что надо сделать?	Когда?	Кто отвечает за исполнение?

 

Часть главы «Невербальные средства в деловой коммуникации» из книги А. Н. Панфиловой « Деловая коммуникация в профессиональной деятельности» (Панфилова А. Н. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности: Учебное пособие. – 2-е изд. – СПб., 2004. – С.146-151.)

 

В деловом общении большое значение имеет также использова­ние возможностей сесть за стол именно там, где это важно для дос­тижения целей или удобно. Однако практика деловой коммуника­ции показывает, что многие деловые партнеры выбирают себе место или интуитивно и тем самым выдают о себе разнообразную инфор­мацию, или ничего об этом не знают и садятся за рабочий стол спонтанно.

Какую же информацию можно ^“считывать” наблюдая за тем, как рассаживаются деловые люди? С этой целью представим себе стол, вокруг которого расставлены, например, три стула для небольшого совещания. О чем свидетельствует рассадка?

 

Большинство из нас выберет такое место, с которого можно обо­зревать свободное пространство. В случае, когда за стол садится группа, люди выбирают место в зависимости от статуса и позиции, настроения и намерений.

На стул под номером 1 сядут, по-видимому, те, кто охотнее оста­лись бы в одиночестве. Для лучшего достижения этого стул можно отодвинуть к самому углу, тем самым как бы предъявляется претен­зия на “обладание” всем столом.

Стул под номером два выбирает для себя тот, кто хочет проде­монстрировать, будто бы стол “принадлежит” ему.

Наконец, стул номер 3 займет тот, кто делает заявку на лидерст­во. Заняв место в торце стола, он как бы приглашает остальных при­саживаться ближе и включаться во взаимодействие.

Если стол письменный, то порядок занятия мест вокруг него имеет особое значение для продавцов и предпринимателей.

 

 

Место номер 1 (напротив собеседника) займет тот, кто хочет вы­держать дистанцию. При торговых сделках это именно то место, которое предлагается занять продавцу. Письменный стол служит в этой ситуации барьером.

Место номер 2 выбирает для себя тот партнер, кто хочет и кому “дозволено” подойти ближе. Это место предлагается, как правило, хорошо знакомому человеку или другу.

Место номер 3 нельзя занимать без разрешения хозяина стола. Его предлагают занять тому партнеру, с которым предполагается вести совместную деятельность при наличии взаимных интересов. В ходе делового общения можно передвинуться с 1-го на 2-е место, если отношения складываются позитивно, необходимо продемонст­рировать общность взглядов и хозяин как бы “не возражает”. Более выгодная позиция - спиной к окну, но иногда полезнее предложить это место тому, от кого зависит принятие “выгодных” для вас реше­ний, чтобы ему было удобно и комфортно, в противном случае у него может появиться неуверенность или раздражение. Но, уступая кому-то лучшее место, нужно сказать: “Позвольте я займу это место (лицом к свету), тогда вам не придется сидеть против света и к тому же вы сможете лучше наблюдать (за моим поведением, ходом дела, ситуацией).

Важной информацией является и то, как человек сидит на стуле. Люди нерешительные садятся на краешек стула, тот, кто занимает лишь переднюю часть стула - или не очень уверен в своих намере­ниях, или не собирается задерживаться, а тот, кто занимает весь стул, демонстрирует, что он в полной мере хочет воспользоваться сделанным ему предложением, что он уверен в себе.

Поделиться: