Основные типы организации производства в горной промышленности.

Специфика горнодобывающего производства характеризуется непрерывным и трудно предсказуемым изменением горно-геологи­ческих условий производства и постоянной необходимостью при­нятия управленческих, технологических, технических и организа­ционных решений в оперативном режиме повседневной работы. Это предопределяет децентрализационные тенденции в руковод­стве производственной деятельностью каждого предприятия.

Эксплуатационная деятельность горнодобывающих предпри­ятий в трудно прогнозируемых горно-геологических условиях весь­ма часто сталкивается с кризисными ситуациями, резко нарушаю­щими производственный процесс, условия и безопасность труда.

Для возможности преодоления этих неблагоприятных ситуаций, каждое горнодобывающее предприятие должно иметь надлежащие резервы материальных средств и специализированных трудовых ресурсов. Наличие таких зарезервированных возможностей, ис­пользование которых носит необходимый, но случайный и трудно прогнозируемый характер, существенно удорожает издержки про­изводства каждого конкретного предприятия.

Помимо этого, каждое горнодобывающее предприятие имеет од­нотипные с другими предприятиями своего района вспомогатель­ные и обслуживающие подразделения, незначительные масштабы деятельности которых малоэффективны и удорожают себестои­мость добычи полезных ископаемых.

Все эти соображения явились основой для объединения однотип­ных горнодобывающих предприятий, расположенных в пределах одного территориального района, в производственные объединения.

В производственном объединении все входящие в него шахты, разрезы (карьеры) имеют полную производственную самостоя­тельность в своей эксплуатационной деятельности по выполнению установленных для них объединением плановых показателей рабо­ты. При этом осуществляется централизация ряда производствен­ных функций. Централизуются: материально-техническое снабже­ние, маркетинговые исследования рынков сбыта своей продукции, сам сбыт добываемого полезного ископаемого, организация либо осуществление капитальных ремонтов горнодобывающего, про­ходческого и другого оборудования, воспроизводство основных про­изводственных фондов, осуществление горно-капитальных работ, монтаж сложной горной техники в забоях предприятий, подготовка кадров и прочее.

Одновременно с централизацией ряда производственных функ­ций производственные объединения централизуют ряд хозяйствен­ных и бытовых функций, выполнявшихся ранее каждым из пред­приятий. В их числе коммунально-бытовое обслуживание коллек­тивов предприятия, участие в содержании детских учреждений, социальное обслуживание работников и др.

Наличие указанных функций предопределяет необходимость централизации финансовых ресурсов и их распределение между структурными подразделениями производственного объединения.

Централизация перечисленных производственных служб и подразделений обслуживающей сферы повышает качество выполнения этих функций, снижает затраты и суммарные издержки производ­ства.

Объединение располагает более широкими возможностями для маневрирования материальными и денежными средствами, а также трудовыми ресурсами всех объединившихся предприятий.

Существенная черта объединения - наличие единого организа­ционного, производственно-технического и экономического ком­плекса, все составные элементы которого взаимосвязаны и взаимо­зависимы на основе централизации финансовых ресурсов, части производственных функций и сферы обслуживания производства.

Производственное объединение создается для выпуска одно­типных видов продукции. Оно состоит из структурных единиц - горнодобывающих предприятий, самостоятельно осуществляю­щих свою производственную деятельность. В его состав могут вхо­дить научно-исследовательские, проектно-конструкторские, техно­логические, строительные и другие подразделения.

В таком объединении происходит обобществление всех фаз процесса воспроизводства производственных мощностей, центра­лизация ряда вспомогательных и обслуживающих функций с ос­тавлением за объединившимися предприятиями производственно-хозяйственной самостоятельности. При этом объединение высту­пает в виде единой производственной системы, в виде единого предприятия, располагающего всеми его правами.

Входящие в его состав предприятия, как правило, имеют огра­ниченные права на распоряжение своими финансовыми ресурсами и выступают в роли производственных единиц.

С точки зрения внутренней структуры, объединение определя­ется как многоцеховое предприятие, где в виде цехов выступают единичные предприятия с ограниченной самостоятельностью, вы­пускающие однотипную продукцию. В отличие от единичных са­мостоятельно работающих предприятий производственное объеди­нение характеризуется более высокой степенью специализации и централизации производства. Для него характерна территориальная разобщенность его структурных подразделений.

В настоящее время большинство горнодобывающих предпри­ятий организовано в производственные объединения.

В зависимости от форм собственности и порядка приобретения акций они носят названия акционерных обществ открытого или закрытого типа, названия частных и государственных предприятий.

Финансовые объединения производственных объединений носят названия холдингов.

В начале 1990-х годов подавляющее количество горнодобывающих предприятий, все их средства производства и выпускаемая ими продукция находились в государственной или муниципальной собственности.

В связи с переходом к рыночной экономике и с целью повыше­ния экономической эффективности производства в истекшем деся­тилетии была осуществлена приватизация значительной части про­мышленного потенциала страны, в том числе и предприятий горно­добывающих отраслей.

Основную часть продукции производят предприятия, основан­ные на коллективной и государственной собственности.

Производственные объединения горнодобывающих отраслей выступают в виде открытых обществ. Как правило, они имеют в сво­ем составе ряд дочерних предприятий - шахт, карьеров, разрезов. Эти отдельные предприятия, входящие в состав производственных предприятий, также являются акционерными обществами, однако эти общества в большинстве случаев имеют ограниченные права и не пользуются правами предприятий. Они являются производствен­ными единицами общего для них производственного объединения. Это производственное объединение - акционерное общество - вы­ступает в виде полноправного производственного предприятия.

Другие виды акционерных обществ (закрытые акционерные об­щества, общества с ограниченной ответственностью, государствен­ные унитарные предприятия), как правило, характеризуют единич­ное предприятие, располагающее правами производственного пред­приятия.

Формы собственности в акционерных обществах различны. Так, в ОАО " Ленинскуголь" 78% собственности принадлежит федеральному правительству, 15% - администрации Кемеровской об­ласти и 7% - физическим и юридическим лицам.

1.3. Задачи, требования и содержание перспективного и текущего планирования горных работ.

Планирование деятельности горного предприятия состоит в определении его целей и путей их достижения, которые формируют внутрифирменный директивный документ - план предприятия в виде системы плановых показателей и мероприятий.

Планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. Эти частные планы должны быть тесно увязаны между собой.

Процесс планирования на горном предприятии осуществляют в пять этапов.

1. Анализ и прогноз состояния предприятия.

2. Разработка стратегии развития предприятия (формирование главной цели на 10 лет и более).

3. Определение конкретных целей, путей и средств их достижения на заданный, сравнительно короткий период времени (на 5 лет по годам, первый год - по кварталам).

4. Формирование долгосрочной программы развития и годового плана горного предприятия по принятым формам.

5. Контроль за достижением поставленных целей и корректировка текущих плановых заданий путем сопоставления планируемых показателей (индикаторов) с фактическими.

Временной интервал, на который разрабатывается план, называют временным горизонтом. Начало плана чаще всего совпадает с началом его реализации, а срок окончания плана и выполнения соответствующих планируемых действий фиксирован временным горизонтом планирования, но последствия этих действий, как правило, проявляются за пределами этого горизонта.

Поэтому следует различать также временное пространство последствий выполнения плана. Как правило, это та точка будущего периода, до которой строится прогноз.

По временному горизонту планирования различают следующие планы:

- краткосрочный (текущий) - на срок до 1 года;

- среднесрочный - на срок от 1 года до 5 лет;

- долгосрочный - на срок более 5 лет.

Срок планирования зависит от объекта планирования, планирующего органа и отрасли. На срок планирования влияют жизненный цикл продукта, инвестиционный цикл производства и стабильность макроэкономической среды.

Так, в переходный период горной промышленности к рынку, когда гиперинфляция, проблемы с финансами и нестабильность рынка дошли до крайней степени своего проявления, предприятия сузили горизонты планирования до месяца. При этом среднесрочное, а тем более долгосрочное планирование в это время потеряло всякий смысл и в компаниях не осуществлялось.

Планы разрабатывают на основании анализа данных о прошлой деятельности предприятия, но при этом стремятся определить и контролировать развитие этого предприятия на перспективу. Поэтому надежность планирования зависит от точности фактических показателей прошлого и представлений об основных тенденциях в изменении окружающей социально-экономической и политической среды в будущем. Обеспечить надежность планирования невозможно без точного бухгалтерского учета, обширной статистической базы и наличия модели эволюции важнейших связей предприятия с другими хозяйствующими субъектами.

Поскольку предприятие является небольшой частью рынка и экономики страны, для точного планирования необходимо получать как можно больше точной и актуальной информации об экономической конъюнктуре России и субъекта федерации, на территории которого работает горное предприятие.

Следует иметь в виду, что некоторые аспекты экономики, например, экономические кризисы, забастовки и т.п., не поддаются планированию. Невозможно точно предсказать развитие будущего и получить все без исключения важные данные о рынке в целом, в первую очередь, те, которые затрагивают деятельность конкурентов. Таким образом, любое планирование предприятия базируется на неполных и недостаточно достоверных данных.

Поэтому исполнение плана нуждается в оперативном сопровождении и корректировке, что в зарубежных источни­ках называют мониторингом и контроллингом.

Предприятие, как правило, не располагает всей необходимой информацией для составления планов. Более того, часто во­обще неизвестно, каких данных не хватает, какие из них существенные, а какие второстепенные. Поэтому качество планирования в большей мере зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников, чем от работы четко налаженной планирующей системы предприятия. В связи с этим предпринимательский талант и чутье главного руководителя предприятия включают в состав одного из важнейших факторов производства в рыночной экономике.

Систему планирования необходимо организовывать на предприятии так, чтобы при разработке планов использовались основные показатели и виды деятельности, которые органично включены в повседневную работу фирмы.

Планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения. При этом частные планы должны быть взаимоувязаны, сведены в сводный план по сквозным показателям и иметь возможность адаптироваться к меняющимся усло­виям экономической среды.

Поэтому планы не должны быть излишне жесткими и содержать в себе резервы, позволяющие маневрировать ресурсами и избегать чрезмерного наличия " узких мест". Вместе с тем, важно иметь в виду, что слишком большие резервы делают план неэффективным, а небольшие резервы влекут за собой частые корректировки по ходу их исполнения. Окончательное определение показателей планов всегда остается за руководством предприятия, как координация и контроль их выполнения.

Коммерческий успех предприятия и, в конечном итоге, его жизнь полностью зависят от возврата вложенных средств через реализацию товара. От эффективности сбытовой деятельности зависит успех бизнеса. Главной задачей сбытовой деятельности является исследование и более полное использование возможностей рынка. Поэтому, наряду с финансами, маркетинг на предприятии выполняет одну из важнейших функций. Это от­ражается и на уровне заработной платы руководства фирмы: руководитель отдела маркетинга на зарубежных предприятиях получает почти всегда больше, чем руководители производственных отделов, линейные менеджеры, специалисты администрации и другие члены правления.

План предприятия состоит из отдельных планов, четко разграниченных между собой по различным отраслям и направле­ниям деятельности. Составление планов по конкретным направлениям производственных участков предприятия осуществляет­ся путем формализации и решения отдельных задач по определению стоимостных (денежных) и натуральных показателей и параметров.

Здесь необходимо уточнить разницу между планируемыми показателями и параметрами. Так, из экономики предприятия известно, что себестоимость имеет условно-постоянные и условно-переменные затраты. И то, и другое поддается плановому регулированию, но себестоимость, которая является планируемым показателем, зависит от объемов производства, а удельные веса постоянных и переменных затрат от объемов производства практически не зависят. Они являются параметрами плана по снижению текущих затрат.

Планирование должно отталкиваться от " узких мест", т.е. от таких сфер деятельности предприятия, в которых маневренность и возможность влияния на развитие дел ограниченны. В послевоенные годы и годы централизованно планируемой эко­номики в России " узким местом" была сфера производства, так как во многих случаях потребности в товарах и услугах превышали производственные мощности предприятий.

В рыночной экономике " узкими местами" обычно являются сбыт, финансы и квалифицированная рабочая сила.

После завершения разработки планов по отдельным направлениям деятельности предприятия выявляются несоответ­ствия, завышенные или заниженные показатели, которые необходимо устранить. Поскольку планы взаимозависимы, возника­ет необходимость внесения соответствующих корректировок во все частные планы. Таким образом, план предприятия формируется как система частных планов по направлениям деятельности и подразделениям фирмы.

Сальдо доходной и расходной частей всех планов включается в бюджет, т.е. в план расходов и доходов, поскольку ориентиром является сохранение ликвидности - платежеспособности предприятия. Обычно вначале отдельные планы составляются только по натуральным показателям, и лишь после их взаимоувязки производятся соответствующие расчеты показателей в стоимостной (денежной) форме.

Для общего представления последовательности планируемых направлений деятельности горного предприятия целесооб­разно воспользоваться схемой, приведенной на рисунке. Следует обратить внимание на очередность планируемых направлений деятельности, которая на современных горных предприятиях развитых стран выглядит, как показано на рисунке, а на российских предприятиях по сложившейся традиции все начинается с добычи угля и производственной программы. Изменить стерео­типы мышления российских горнопромышленников весьма сложно, и представленная схема специально заостряет на этом внимание: начинать планирование горного предприятия необхо­димо со сбыта и финансов, а не с производственной программы.

 

План Прогноз

 

Схема организации планирования деятельности предприятия.

 

Планирование сбыта. Как уже отмечалось, " узким местом" в деятельности предприятий, как правило, является реализация продукции. Поэтому в основу планирования горного предприятия должна быть заложена идея о развитии рынка его продукции.

" Нет рынка - нет предприятия". Эта мысль должна быть первой, когда руководитель приступает к планированию деятельности любого, в том числе горного предприятия. Часто от генеральных директоров угольных компаний, особенно добы­вающих дефицитные марки углей, можно услышать, что " проблем со сбытом у нас нет и поэтому маркетинговый план нам не нужен". Однако, проходит год-два и эта фирма оказывается банкротом. Так произошло с компаниями ОАО " Кузнецк-уголь" и ОАО " Кузбассуголь", которые оказались финансово несостоятельными, и их контрольный пакет акций, принадлежавший государству, был выставлен на торги, хотя продукция этих предприятий пользовалась высокой ликвидностью. Здесь нас могут упрекнуть, что дело не в маркетинге или финансовом менеджменте, а в политике государства на приватизацию угольного бизнеса и нечистоплотных действиях будущих покупателей этих компаний. Однако, грамотный маркетинг и финансовый менеджмент необходимы любому предприятию, даже если сегодня оно является временным монополистом на своем сегменте рынка. Завтра ситуация может измениться в худшую сторону, и руководитель должен подготовить предприятие к " крутому маневру" заблаговременно.

Планирование финансов. Убедившись в стабильности положения горного предприятия на рынке главный руководитель (топ-менеджер) должен обратиться к оценке финансового состояния фирмы.

" Нет денег - нет бизнеса". Эта очевидная мысль, почти тавтология, оказывается не вполне очевидной, когда дело развивается достаточно динамично и успешно и предприятие начина­ет дерзкую инвестиционную программу, проще говоря, осуще­ствляет крупные капитальные вложения в расширение производства и модернизацию технического оснащения предприятия. Типичный пример непродуманных действий - несоответствие объема капитальных затрат и финансовых результатов реализации продукции. При этом об оборотных средствах, которые потребуются для функционирования вводимых производственных мощностей, руководитель думает в последнюю очередь, когда краткосрочные кредиты из-за плохих финансовых показателей горному предприятию получить уже не удается. В российской практике очень трудно отыскать примеры, когда горное предприятие взяло долгосрочный кредит и возвратило его кредитору в срок и с требуемыми процентами. Это - одна из причин чрезмерно высоких ставок банковского процента, в которых банки пытаются учесть риск предпринимателей.

Планирование производства. При планировании производства на горном предприятии современному руководителю следует учитывать, что, имея здоровую финансовую ситуацию на предприятии и стабильное положение на рынке, сегодня можно выполнить практически любую производственную программу по добыче угля или руды. Горная техника достигла высокой производительности и требует лишь квалифицированного персонала рабочих для ее эксплуатации. Поднять уровень про­изводительности труда или нагрузку на очистной забой в четыре-пять раз против среднеотраслевого уровня вполне реально. Это подтверждает опыт таких угольных компаний, как ОАО ИК " Соколовская", ОАО " Шахта Распадская" и ряда других шахт Кузбасса, которые начали осваивать очистные механизированные комплексы фирмы " Джой" и ДБТ. При этом экономические показатели на этих шахтах приближаются к высокому уровню предприятий, добывающих уголь открытым способом. Разумеется, для достижения стабильно высоких уровней эффективно­сти добычи угля или руды требуется четкая и всесторонне про­думанная производственная программа, которая разрабатывается и реализуется в рамках планирования производства на горном предприятии, которое должно быть увязано с другими раздела­ми сводного плана.

Планирование закупок. Этот раздел плана имеет целью оптимизацию использования оборотных средств путем определения объемов и стоимости закупаемых материально-технических ресурсов компании. Складские запасы материальных ре­сурсов должны быть достаточны, чтобы не нарушать ритмичность производства, и невелики, чтобы не омертвлять оборотный капитал. Управление запасами, закупками и ценами на приобретение и доставку материальных ресурсов - это класси­ческая задача современного предприятия, которую в зарубежных источниках именуют логистикой.

 

Основные разделы краткосрочного и текущего планирования:

- план производства и реализации продукции;

- план развития и повышения экономической эффективности производства;

- план материально-технического обеспечения производства;

- план по труду и заработной плате;

-план по издержкам производства;

- план социального развития коллектива;

- план мероприятий по охране природы и рациональному ис­пользованию природных ресурсов;

- финансовый план;

- результирующие показатели деятельности и состояния пред­приятия.

План производства и реализации продукции является центральным разделом общего плана развития предприятия на планируемый календарный период времени.

Основой для разработки плана производства являются результаты маркетинговых исследований рынков сбыта для продукции предприятия и уровня реальных реализационных цен на эту продукцию в различных районах ее сбыта. В плане должны быть определены возможные рынки сбыта продукции и объемы реализации по приемлемым для предприятия ценам. Эти объемы должны быть в пределах производственных возможностей предприятия.

Планируемый выпуск продукции определяется в натуральных единицах измерения и в стоимостном измерении. Объем планируемой продукции определяется в виде валовой, товарной и реализуемой продукции, причем валовая продукция, как правило, оценивается в неизменных ценах, а товарная и реализуемая - в фактиче­ских, реализационных.

План производства является исходным, базовым; в расчете на него определяются другие разделы плана предприятия.

Раздел плана по развитию и повышению эффективности производства содержит планируемые меры по развитию производства, внедрению новейших достижений науки и техники, механизации и автоматизации производственных процессов, совершенствованию организации производства и труда, а также меры по улучшению условий труда и росту его производительности.

Итоговыми показателями по этому разделу являются затраты на реализацию намеченных конкретных мер и величины ожидаемого экономического эффекта.

В случае планирования строительства новых производственных объектов либо модернизации действующих для них составляются отдельные технико-экономические обоснования, оценивающие величины затрат и эффективность их реализации.

План материально-технического обеспечения содержит расчеты потребности предприятия в материальных ресурсах со сторо­ны (включая производственные услуги). Он составляется на основе плана производства продукции с учетом реализации запланирован­ных мер по снижению материалоемкости производства и оптими­зации выбора поставщиков необходимых предприятию материальных ресурсов.

Показателями этого раздела плана предприятия является номенклатурный перечень материальных ресурсов (включая услуги), необходимых предприятию для выполнения намеченного плана производства, перечень оптимальных поставщиков и планируемая стоимость этих поставок.

План по труду и заработной плате определяет потребность предприятия в работниках различных категорий, специальностей и квалификаций, а также уровень их заработной платы.

Основополагающим принципом расчета этого раздела плана является обеспечение роста производительности труда и роста зара­ботной платы работников предприятия.

Основа выполнения этого требования - соблюдение соотношения между ростом заработной платы и ростом производительности труда. Учитывая, что рост производительности труда связан с определенными затратами предприятия, темпы роста производитель­ности труда должны опережать темпы роста заработной платы.

В практике планирования динамики этих взаимосвязанных показателей обычно используется соотношение 1: 0, 6-0, 7, при котором рост заработной платы составляет 60-70% от роста производительности труда работников предприятия.

Показателями раздела плана по труду и заработной плате являются планируемые уровни производительности труда, заработной платы, потребная численность работников и количественное изменение этих показателей в планируемом периоде по сравнению с базовым уровнем.

План по издержкам производства содержит расчеты величин затрат на оплату труда работников предприятия, стоимость потребляемых материальных ресурсов (включая производственные услуги со стороны), оценку износа средств труда, величины расхода денежных средств, суммы выплат установленных налогов и отчис­лений в процессе производства и сбыта продукции предприятия. Расчеты затрат дифференцируются по экономически однородным элементам затрат, а в необходимых случаях - и по отдельным частям производственного процесса либо по административно-обособленным производственным подразделениям предприятия.

В этом разделе определяется общая сумма издержек производства, а также себестоимость выпуска единицы продукции.

В разделе плана предприятия по социальному развитию определяются планируемые меры по решению социальных вопросов и проблем коллектива предприятия в планируемом календарном периоде, меры по улучшению условий труда, повышению степени его безопасности.

В этом разделе оцениваются затраты, необходимые для осуществления намеченных мероприятий, а также ожидаемый результат, в том числе и воздействие реализации этих мер на экономическую эффективность производства.

Раздел плана мероприятий по охране природы и рациональному использованию природных ресурсов касается взаимоотношений предприятия с окружающей его воздушной средой, водными ресурсами, землями, на которых построено предприятие и которые его окружают. Для предприятий горнодобывающей промышленности этот раздел рассматривает и меры по наиболее эффективному использованию добываемых природных ресурсов.

В разделе количественно оцениваются последствия эксплуатационной деятельности предприятия на окружающую среду: выбросы в воздух вредных для окружающей среды веществ, сброс в водные источники загрязняющих их отходов производства.

Номенклатура и количество вредных выбросов и сбросов отхо­дов производства в окружающую среду сопоставляется с действующими нормами. Намечаются меры по снижению вредного воздействия, оцениваются связанные с их реализацией затраты и эффективность их осуществления.

В финансовом разделе плана определяется потребность предприятия в оборотных средствах, разрабатываются и оцениваются меры по росту экономической эффективности их использования, определяются показатели взаимоотношения предприятия с государственным и местным бюджетами, составляется кредитный план, оцениваются все притоки и оттоки денежных средств, общая и чистая прибыль предприятия и направления ее использования.

В результирующем разделе плана производятся основные технико-экономические показатели, характеризующие состояние и результаты деятельности предприятия в рассматриваемом календарном периоде. В их числе - номенклатура и количество производимой продукции, планируемые реализационные цены на производимую продукцию, численность персонала и производительность труда, заработок работников, стоимость реализации продукции и услуг, издержки производства и себестоимость единицы продукции, величины прибыли и направления ее использования; объемы капитальных вложений, рентабельность производства и другие показатели.

Количественные значения всех планируемых показателей сопоставляются с их уровнем, достигнутым в предшествующие календарные периоды.

Следует отметить, что в условиях рыночной экономики, величина прибыли и достигнутый уровень рентабельности являются определяющими показателями экономической эффективности предпринимательской деятельности. Получение максимально большой прибыли является основным мотивационным фактором орга­низации предприятия и его деятельности по выпуску конкретной, востребуемой обществом продукции.

Мерой достаточности получаемой прибыли выступает показатель уровня рентабельности производства, соизмеряющий размер получаемой прибыли с величиной капитала, авансированного в данное производство.

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: