Глава 1. Основные положения TQM, цели и принципы

Введение

Проблема качества в настоящее время является во всем мире одной из наиболее актуальных, и интерес к ней неуклонно возрастает. Это связано с тем, что качество продукции определяет приоритеты на рынке, экономическую безопасность государства, во многом обеспечивает устойчивое развитие цивилизации, сохранение окружающей среды, здоровья и благополучия человека.

Качество – весьма сложная противоречивая и неочевидная категория. Оно пронизывает все стороны жизни людей, является важнейшим стимулом деятельности каждого человека и общества в целом.

В большинстве стран мира повышение качества стало национальной идеей в результате огромных усилий правительства, руководства фирм и компаний, направленных на обеспечение высокого качества продукции, услуг и работ, процессов.

Достижения в области качества определили развитие новых направлений в науке, сферах производства, образования, обеспечения физического и нравственного здоровья человека и окружающей среды, предотвращения техногенных и антропогенных катастроф.

В недалеком будущем в наиболее выгодном положении окажутся именно те государства, которые смогут обеспечить не только наивысшую производительность общественного труда, но и высокое качество, новизну и конкурентоспособность продукции, выпускаемой национальной промышленностью. А это прямой путь к процветанию экономики и достойному уровню жизни граждан.

Стремление стимулировать производство товаров, конкурентоспособных на мировых рынках, инициировало создание нового общеорганизационного метода непрерывного повышения качества всех организационных процессов, производства и сервиса. Этот метод получил название — всеобщего управление качеством.

Цель курсовой работы заключается в исследовании концепции Всеобщего управления качеством (TQM - Total Quality Management).

Глава 1. Основные положения TQM, цели и принципы

Сущность TQM

Мировая практика убеждает, что на развитых рынках в сложных условиях конкурентной борьбы побеждают лишь те, кто руководствуется общепризнанными принципами менеджмента качества, т. е. принципами успешного бизнеса.

В результате совершенствования множества подходов к управлению качеством сформировалась концепция Всеобщего управления качеством (Total Quality Management — TQM). Эта концепция составляет основу многих современных систем и методов менеджмента. В соответствии с определением, содержащимся в международном стандарте, " TQM — подход к руководству организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долговременного успеха путем удовлетворения потребителя и выгоды для всех членов организации и общества".[1]

Существует и множество других определений, но здесь важен основной смысл концепции Всеобщего управления качеством, который состоит в том, что TQM — всеобщий менеджмент на основе качества, охватывающий всю деятельность организации и нацеленный на командную работу.

В концепции TQM сконцентрировано все прогрессивное, что было характерно для предыдущих концепций управления. Это планирование производственного процесса и контроль (концепция Ф. Тейлора); важность управления процессами (У. Шухарт), статистическое управление процессами (Э. Деминг); совершенствование процессов (Д. Джуран); приемлемый уровень качества, основанный на компромиссе между ростом затрат на повышение качества продукции и стоимостью последствий выпуска некачественных товаров (Г. Тагути). Большой вклад в разработку принципов TQM внесен А. Фейгенбаумом, который обосновал и сформулировал принцип расширения ответственности первого лица за улучшение качества на весь менеджмент.

Основу современного TQM составляет разработка долговременной стратегии высшего руководства в области качества, участие в ее реализации всего персонала в интересах самой организации, ее сотрудников, потребителей и общества в целом.

В мировой практике концепция TQM начала формироваться в 1951 г. в результате введения в Японии премии Э. Деминга, а получила распространение, начиная с 70-х гг. XX в.

Вместе с тем само понятие TQM и его концепция по-разному трактовались в различных странах, что приводило к существенным различиям в практическом использовании методов TQM. Так, например, в Европе TQM определялось как " культура организации производства, призванная отвечать запросам потребителей на основе непрерывного совершенствования". В восточных же государствах (Япония, Корея, Тайвань) — это философия руководства, предполагающая широкое использование данных, системную ориентацию и всеобщее управление, возглавляемое высшими руководителями. И до настоящего времени в разных странах используются различные подходы к практическому воплощению концепции всеобщего управления качеством.

Э. Деминг первым определил формулу новой философии качества: " Довольный заказчик — стимул любой деятельности. Качеством должно быть довольно не предприятие-изготовитель, а заказчик".[2] Он впервые обосновал и сформулировал необходимость отказа от контроля продукции как принципа управления качеством, поставив в качестве объекта управления производственные процессы, и показал преимущество инвестиций в предупреждающие действия, позволяющие обеспечить существенное снижение затрат на качество.

Новая философия стала мощным толчком в разработке принципиально новых подходов к управлению качеством. Условно выделяют модели TQM трех поколений.

Модели первого поколения стали создаваться зарубежными компаниями в конце 70-х — начале 80-х гг. XX в. и представляли простые модели всеобщего качества на основе собственного опыта и опыта других фирм. Они еще не имели надлежащей структуры: компании выбирали ключевые элементы всеобщего качества, основными из которых являлись удовлетворение требований потребителя, непрерывное совершенствование, вовлечение всех работников. К концу 1980-х гг. фирмы добились того, что концепции оперативного руководства организацией стали соединяться с концепцией управления качеством.

Методология TQM была внедрена прежде всего на промышленных предприятиях. В пищевой промышленности она включала следующие направления: максимальное удовлетворение запросов потребителей, уменьшение себестоимости продукции, производство бездефектной продукции и др. При выполнении этих целей потребитель был согласен на закупку продукции по ценам, на 10-15% превышающим среднерыночные. Основными здесь были три элемента управления: контроль качества со стороны руководства предприятия за выпуском бездефектной продукции; обеспечение высокого качества путем соблюдения национальных и международных стандартов и дальнейшее повышение качества. Все эти элементы проявлялись в системе " вход-выход" на всех циклах производства и сбыта продукции.

Контроль качества на входе заключался в обеспечении экологически чистым сырьем, в подготовке зданий, сооружений и оборудования к производству. На стадии производства менеджеры предприятия контролировали ход производства с соблюдением стандартов на продукцию. На стадии выхода продукции менеджеры обеспечивали обратную связь с потребителями и другими заинтересованными лицами для получения необходимой информации.

Модели TQM второго поколения разрабатывались в довольно большом количестве с середины 80-х гг. XX в.

Первая крупная попытка объединить накопленный в этой области опыт и знания завершилась созданием в США Национальной премии по качеству им. Малкольма Болдриджа (1987). Разработчики премии во многом использовали опыт Японской премии по качеству — премии Э. Деминга (Deming Application Prize), но стремились выработать американский подход с учетом традиций в области качества, существовавших в США.

С появлением премии М. Болдриджа зародился новый подход к внедрению принципов TQM в деятельность организаций и совершенствованию бизнеса. Критерии премии М. Болдриджа стали основой для многих национальных конкурсов качества во всем мире.

В1991 г. в Европе разработали модель Европейской премии по качеству (впоследствии она получила название " Модель делового совершенства EFQM" ), сыгравшую важную роль в развитии идей TQM в Европе.

Модели TQM третьего поколения — это интегрированные модели бизнеса и TQM второго поколения. Особенности TQM в них состоят в соединении организационного менеджмента, бизнес-менеджмента и менеджмента качества. Управление качеством рассматривается как управление всем предприятием по критерию качества выпускаемой продукции.[3]

В настоящее время TQM привлекает большое внимание ученых и практических работников в связи с глобализацией рынка, обострением международной конкуренции, бурным развитием технологий и необходимостью поиска эффективных методов управления.

Цели и принципы TQM

Основными целями TQM являются:

• Ориентация всего предпринимательства и всех усилий организации на выполнение требований и ожиданий потребителей (заказчиков).

Организация всецело зависит от своих заказчиков и поэтому понимать потребности заказчика, выполнять его требования и стремиться превзойти его ожидания. Даже система качества, отвечающая минимальным требованиям, должна быть ориентирована в первую очередь на требования потребителя. Системный подход к ориентации на потребности клиента начинается со сбора и анализа жалоб и претензий заказчиков. Это необходимо для предотвращения таких проблем в будущем. Практику анализа жалоб и претензий ведут многие организации, не имеющие системы качества. Но в условиях применения TQM информация должна поступать систематически из многих источников и интегрироваться в процесс, позволяющий получить точные и обоснованные выводы относительно потребностей и желаний как конкретного заказчика, так и рынка в целом. В организациях, внедряющих у себя TQM, вся информация и данные должны распространяться по всей организации. В данном случае внедряются процессы, направленные на определение потребительской оценки деятельности организации и на изменение представления заказчиков о том, насколько организация может удовлетворить их потребности.

• Возведение качества в важнейшую цель предпринимательства.

• Оптимальное использование всех ресурсов организации. Философские аспекты TQM объединены в три группы:

• аспекты качества: удовлетворение требований внешних и внутренних потребителей; обеспечение в организации качества процессов и качества менеджмента;

• аспекты менеджмента: применение цикла Э. Деминга; базирование решений на фактах; использование инноваций в стратегическом планировании и прогнозировании производства;

• аспекты гуманизма: вовлечение персонала в деятельность по TQM; самооценка деятельности.

Основные принципы TQM, принятые в большинстве развитых стран, следующие:

• вовлеченность высшего руководства;

• ориентация всех целей, задач и действий на потребителей;

• процессный подход;

• постоянное улучшение;

• принятие решений на основе фактов;

• системный подход к управлению;

• вовлечение персонала;

• взаимовыгодные отношения с поставщиками.

В дальнейшем все принципы будут раскрыты.

Процессный подход

Процессы как организованные действия, направленные на достижение поставленных целей, играют важнейшую роль в реализации принципов TQM. Процессный подход позволяет устранить организационные барьеры. Используемые в организации процессы бывают трех видов:

• индивидуальный, выполняемый отдельными исполнителями;

• функциональный, или вертикальный, отражающий деятельность организации по вертикали и соответствующий ее

структуре взаимодействия руководителей, отделов, подразделений и служащих компании;

• горизонтальный, пересекающий по горизонтали деятельность компании и представляющий собой совокупность взаимосвязанных интегрированных процессов.

Иерархические организационные структуры с вертикальными процессами управления, как правило, плохо приспособлены к реализации методологии современного менеджмента качества. Поэтому наиболее эффективны горизонтальные процессы управления, среди которых получили признание в мире следующие:

• проектный стиль управления;

• статистическое управление процессами;

• построение организационных структур из цепочек " потребитель — поставщик".

Большое распространение получил проектный стиль управления. Проект всегда ориентирован на конкретного потребителя (заказчика) продукции. Руководитель проекта назначается высшим руководством предприятия и подотчетен только ему. Внутри проекта на конкурсной основе создается команда проекта, которая разрабатывает все процессы и СК в соответствии с требованиями данного потребителя. Здесь важно, чтобы команду проекта составляли работники данной организации, имеющие соответствующую профессиональную подготовку и хорошо знающие ее особенности.

Акцентирование внимания на процесс означает, что главным фактором является профилактика, т. е. предупреждение, а не исправление допущенных ошибок. Нельзя ожидать конечного результата, а затем исправлять ошибки, необходимо управлять самим процессом, чтобы не допустить их. Основой управления процессами являются следующие показатели эффективности:

• затраты на реализацию процесса;

• длительность процесса;

• показатели качества процесса.

Чтобы реализовать принцип процессного подхода необходимо предпринять следующие действия в организации:

• идентифицировать ключевые процессы организации, т. е. наиболее важные, обеспечивая информированностью о них каждого работника фирмы;

• установить и измерить " вход" и " выход" процесса;

• согласовать процесс с функциями организации;

• оценить возможные риски;

• четко распределить полномочия, ответственность и подотчетность в управлении процессом;

• определить внутренних и внешних потребителей и поставщиков, прочих участников процесса;

• при принятии решений концентрировать внимание на этапах процесса, потоках, средствах измерений, потребностях в обучении, оборудовании, методологии, информации, материалах и др.;

• осуществлять проведение необходимых измерений, особенно во время таких процессов, которые приносят успех организации;

• оптимизировать ресурсы в каждом выделенном процессе путем строжайшего контроля над их использованием и внедрением эффективных мер снижения затрат на производство продукции (оказание услуг).

Примером работы с потребителями и расширения сферы услуг может быть опыт компании " Левис" (США), которая в свое время увеличила объемы продаж на 300% женских джинсов благодаря использованию новых информационных технологий, позволяющих осуществить подгонку джинсов для потребителя по 2400 размерам, разновидностям стилей и цветов. Обученный персонал определял размерные характеристики клиенток в магазине, используя специально разработанные джинсы со встроенными ленточными мерками. С помощью компьютеров заказы тут же передавались непосредственно на предприятие для изготовления и отгрузки. В течение непродолжительного времени потребитель получал изготовленные точно по заказу джинсы.[7]

Постоянное улучшение

Данный принцип связан с необходимостью создания в организации условий, позволяющих осуществлять любую инновационную деятельность, направленную на повышение удовлетворенности потребителя и постоянное совершенствование самой организации. При этом организация не только отслеживает возникающие проблемы, но и после тщательного анализа со стороны руководства предпринимает необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения повторного появления таких проблем. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей.

Принцип постоянного улучшения реализуется путем осуществления следующих действий:

• определения постоянного улучшения продукции, процессов и систем основной целью каждого сотрудника организации;

• постоянного повышения производительности и эффективности всех процессов;

• создания системы мер для установления, отслеживания и стимулирования улучшений;

• обучения всех сотрудников организации соответствующим методам и инструментам непрерывного совершенствования, таким, например, как цикл Шухарта-Деминга, методы реинжиниринга, статистические методы управления качеством, процессами и др.

Вовлечение персонала

Весь персонал — от высшего руководства до рядового сотрудника — должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. В концепции TQM персонал рассматривается как главный ресурс организации, которая должна создать все условия для максимального использования его творческого потенциала. Принцип всеобщего участия сотрудников претворяется в следующих действиях:

• принятии на себя ответственности за решение проблем;

• активном поиске возможностей улучшений;

• повышении профессионализма;

• передаче знаний и умений другим членам коллектива;

• ориентации на постоянное улучшение;

• рационализаторстве и творчестве;

• поддерживании имиджа организации потребителями и обществом.

При полной вовлеченности сотрудников достигается мощный эффект, при котором совокупный результат коллективной работы существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей. Для всеобщего участия сотрудников требуется максимальная интеграция деятельности всех служб и подразделений организации. " Устраните барьеры между подразделениями и специалистами, все должны действовать как единая команда", — так сформулировал один из своих принципов Э. Деминг.

Большую роль в реализации концепции TQM играет обучение и подготовка персонала. Одним из распространенных методов является " каскадное" обучение, при котором сначала проходит подготовку группа управляющих, а затем — остальной персонал, что позволяет обеспечить наиболее широкое вовлечение персонала организации в процесс непрерывного совершенствования.[8]

Заключение

В результате исследования автор пришла к следующим выводам:

1) Тотальное управление качеством ставит главной целью изменение культуры организации до состояния, когда каждый работник будет заботиться не просто о выполнении запросов потребителя, а о том, как можно превзойти ожидания потребителя.

2) Тотальное управление качеством предполагает такой подход, который предполагает взаимодействие и с поставщиками, и с потребителями. Здесь также следует применять соответствующие системы управления и методы обеспечения качества, чтобы изыскать возможности для дальнейшего совершенствования работы и извлечь для них дополнительную пользу.

3) Тотальное управление качеством требует значительного участия руководства, но в то же время должны находиться пути для подключения всех сотрудников и их идей.

Список используемой литературы

1. Басовский Л.Е. Управление качеством / Л.Е. Басовский, В.Б. Протасьев. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 211 c.

2. Версан В.Г., Чайка И.И., Галлеев В.И. Государственные меры по содействию повышению качества // Вестник технического регулирования. — 2006. — № 2.

3. Галеев В. И., Пичугин К. В. Менеджмент процессов в системе качества — от теории к практике // Сертификация. —2004. — № 1.

4. Гличев А.В. Основы управления качеством продукции. - М.: РИА Стандарты и качество, 2001. – 202 с.

5. Джеймс Р. Управление качеством / Р. Джеймс. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 637 c.

6. Джордж С., Ваймерскирх А. Всеобщее управление качеством: стратегии и технологии, применяемые сегодня в самых спешных компаниях (TQM). — СПб.: Виктория плюс, 2002 г. - 441 с.

7. Исикава К. Японские методы управления качеством/ К. Исикава. — М.: Экономика, 1988. – 141 с.

8. Михеева Е.Н. Управление качеством/ Е.Н. Михеева, М.В. Сероштан. – М.: Дашков и К°, 2009. – 708 с.

9. Окрепилов В.В. Управление качеством. – М.: Наука, 2000. - №4.

10. Пономарев С.В.. Управление качеством / С.В. Пономарев. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 256 c.

11. Фостер Т. Плюсы и минусы качества, управляемого заказчиком// Стандарты и качество. — 2000. — № 2.

12. Чупилин А.И. Управление качеством / А.И. Чупилин. - М.: Дашков и К, 2006. - 153 c.

13. Шубенкова Е.В. Тотальное управление качеством / Е.В. Шубенкова; Рос. эконом. акад. им. Г.В. Плеханова. - М.: ЭКЗАМЕН, 2005.- 254 c.

14. Стандарты и качество [доступ: www.stq.ru ]

15. Менеджмент качества [доступ: http: //bigc.ru/publications/bigspb/qm]

[1] Джордж С, Ваймерскирх А. Всеобщее управление качеством: стратегии и технологии, применяемые сегодня в самых спешных компаниях (TQM). — СПб.: Виктория плюс, 2002 г.– С. 25

[2] Исикава К. Японские методы управления качеством/ К. Исикава. — М.: Экономика, 1988. – С. 44

[3] Михеева Е.Н. Управление качеством/ Е.Н. Михеева, М.В. Сероштан. – М.: Дашков и К°, 2009. – С. 404

[4] Джеймс Р. Управление качеством / Р. Джеймс. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – С. 551

[5] Михеева Е.Н. Управление качеством/ Е.Н. Михеева, М.В. Сероштан. – М.: Дашков и К°, 2009. – С. 408

[6] Чупилин А.И. Управление качеством / А.И. Чупилин. - М.: Дашков и К, 2006. – С. 111

[7] Шубенкова Е.В. Тотальное управление качеством / Е.В. Шубенкова; Рос. эконом. акад. им. Г.В. Плеханова. - М.: ЭКЗАМЕН, 2005. – С. 90

[8] Исикава К. Японские методы управления качеством/ К. Исикава. — М.: Экономика, 1988. – С. 23

[9] Окрепилов В.В. Управление качеством. – М.: Наука, 2000. - №4. – С. 8

[10] Гличев А.В. Основы управления качеством продукции. - М.: РИА Стандарты и качество, 2001. – С. 35