Факторы, влияющие на развитие информационных технологий

По мнению исследователей [5, 7, 8], дальнейшее развитие современных ИТ управления производством будет происходить под действием нескольких факторов.

Во-первых, продолжающиеся глобальные изменения на рынках будут влиять на требования к ведению бизнеса, что в свою очередь, будет определять структуру информационных систем всех уровней. Эти изменения будут сопровождаться соответствующими преобразованиями в технологиях. Таким образом, можно говорить о внешних факторах развития ИТ.

Второй фактор – внутренний, изменения могут происходить под влиянием потребителей ИТ. В условиях жесткой конкуренции на рынке, производители программного обеспечения просто обязаны быть ориентированы на потребности пользователей, постоянно развивая и совершенствуя свои продукты.

 

6.1.1. Внешние факторы развития ИТ [4]

Для последних 20 лет характерен экспоненциальный рост электронного бизнеса, быстро расширяющееся использование Интернета, развитие т.н. «электронной торговли» и «электронных» финансов как видов деятельности, востребованных потребителями.

Однако, модель бизнес-процессов большинства компаний продолжала основываться на концепции предприятия как пирамиды, в основании которой лежит физический капитал и которая построена для производства и продажи продукции.

Разработки в сфере информационных технологий — системы планирования ресурсов предприятия (ERP) и управления взаимоотношениями с потребителями (CRM — были направлены на развитие именно этой модели и поиск инструментов для ее лучшего понимания и использования. К концу 90‑ х гг. большинство компаний все еще усердно трудились над совершенствованием цепочек взаимоотношений поставщик — потребитель и внедряли системы ERP и CRM для улучшения управления производством.

Однако, рынок больше не давал традиционным компаниям столь щедрого вознаграждения, как в прошлом: финансовые показатели традиционных компаний оказывались намного ниже показателей компаний, которые усиленно применяли электронные бизнес-технологии.

Руководители многих компаний осознали настоятельную необходимость перехода от традиционной модели бизнеса к декапитализированной модели электронного бизнеса (рисунок 6.1) [4].

Новая модель бизнеса разделяет компании на две группы: первые имеют относительно небольшой капитал, но владеют брендом (торговой маркой), вторые образуют сети внешних структур вокруг бренд-компаний. Эти сети предоставляют бренд компаниям цепочки поставщик — потребитель, спрос — предложение, а также различные услуги, такие как обработка финансовой информации, учет, технологические сервисы, подбор персонала.

Бренд-компании с малым капиталом, работающие в тесной кооперации с сетью внешних структур, — новое явление в бизнесе, которое Грейди Минс и Дэвид Шнайдер назвали «сообществом добавленной стоимости» (СДС, value added community). Динамичное взаимодействие между смежными СДС при­водит к появлению еще более сложного образования — метарынка.

 

Рисунок 6.1. Переход к электронному бизнесу

 

Электронные сетевые технологии изменяют способы ведения бизнеса. Благодаря бурному развитию и широкомасштабному распространению современных электронных способов обмена информацией, ИТ стали основным направлением повышения эффективности бизнес-процессов на предприятии (сбыта продукции, поставки ресурсов, обмена документами, маркетинговой деятельности, отношений с клиентами, управления производственными и транспортно-складскими ресурсами и т.д.). Происходит становление нового способа, новой стратегии ведения бизнеса, который получил название «электронный бизнес».

Электронным бизнесом называется любая коммерческая деятельность компании, осуществляемая с помощью современных информационных сетевых технологий и использующая те возможности рынка, которые возникают в результате появления новых правил сетевой экономики.

Электронный бизнес выступает как результат новых качественных изменений, связанных с внедрением информационных технологий в традиционно существующий бизнес. По своей сути идея электронного бизнеса является логичным развитием идеи автоматизации и компьютеризации. Системы электронного бизнеса расширяют область применимости компьютерных систем: автоматизируются не только внутренние процессы компании, но и внешние процессы (отношения с партнерами, сбыт продукции и другие).

Как и традиционный, электронный бизнес требует комплексного подхода, включающего планирование и управление. Ядро электронного бизнеса составляет программное и аппаратное обеспечение, сети и каналы связи.

Полнофункциональная система электронного бизнеса — это сложный интегрированный комплекс, включающий широкий спектр различных по своей природе компонентов.

В систему поддержки электронного бизнеса входят:

- подсистемы обмена информацией (например, электронная почта, приложения мгновенной передачи сообщений и др.);

- подсистемы электронного документооборота;

- подсистемы управления ресурсами компании (материальными, финансовыми, трудовыми);

- подсистемы глобального поиска данных, сбора и совместного использования знаний;

- подсистемы электронной коммерции (e-commerce) для организации продаж и закупок;

- подсистемы взаимодействия с клиентами и партнерами.

Электронный бизнес, появление бренд-компаний с малым капиталом привело к тому, что возникло понятие «виртуальная организация».

Благодаря общему экономическому подъему и глобализации рынка, люди стали зарабатывать больше, что привело к заметному росту требований потребителя относительно разнообразия продукции и возможности заказывать комп­лектацию и характеристики покупаемых изделий. Кроме того, научно-техничес­кий прогресс, стремление к большей функциональности и надежности приво­дит к усложнению и самой продукции и технологий ее изготовления. Так как наращивание объемов, разнообразие и техническая изощренность — вещи вза­имоисключающие, это неизбежно привело к совместным попыткам компаний добиться требуемого результата посредством увеличения гибкости, расшире­ния производственных возможностей, минимизации рисков, снижения затрат на инвестиции, сокращения жизненного цикла продукции и т. д.

Такое сотрудничество, известное также как партнерство, партнерство в прибавлении ценности, партнерство по ресурсам, перемещение про­изводств, производственные альянсы, виртуальные корпорации и т. п., послужило свидетельством того, что невозможно добиться максимальной результативности, только наращивая мощности подсистем, составляю­щих систему.

Производство продукта или услуги можно организовать тремя способами (рисунок 6.2) [4]. Во-первых, эта деятельность может быть заключена в рамках одной вертикально интегрированной фирмы. Во-вторых, один или несколько видов деятельности, связанных с производством, могут осуществляться вне предприятия.

Рисунок 6.2. Модели организации деятельности предприятия

В-третьих, может создаваться «виртуальная корпорация», когда предприятие обеспечивает координацию, контроль и управление ресурсами и заключает внешние контракты, касающиеся всех или почти всех иных видов деятельности, связанных с производством продукта/услуги.

Вертикально-интегрированные предприятия возникают объективно тогда, когда рынок не может гарантировать своевременную поставку необходимых им ресурсов или обеспечить нужное их качество. В таких случаях даже более низкая цена ресурсов на рынке по сравнению с себестоимостью собственного их производства не останавливает предприятия перед созданием дополнительных, в том числе непрофильных, произ­водств, обеспечивающих ему своевременное обеспечение ресурсами нужного качества.

Использование ресурсов других компании при производстве станет до­минирующей тенденцией среди предприятий нового тысячелетия, вслед­ствие чего компании будут концентрироваться на поддержании конкурен­тоспособности только в отношении своей базовой деятельности, а заботу о конкурентоспособности покупаемых ресурсов и функций на взаимовыгод­ной основе переложат на соответствующих партнеров. Поддержание и раз­витие основных, внутренних функций компании жизненно важно для успе­ха предприятия, эти функции нельзя делегировать, потому что компании как таковой просто не станет. С другой стороны, конкуренция в области вто­ричных функций перекладывается на те компании, для кого эти функции первичны и являются их основной деятельностью, их бизнесом, что также немаловажно для эффективности и результативности работы.

Большинство крупных производственных компаний мира в значительной степени стали «сборщиками систем». Самостоятельно они производят лишь некоторые специфические детали и узлы, а сборку готовой продукции осущес­твляют с использованием основных узлов и деталей (подсистем), которые заку­паются у сети поставщиков. С точки зрения экономики, функция этих ком­паний — дизайн, маркетинг и обслуживание, а вовсе не производство как таковое. Для успешного существования и развития таких «виртуальных» ком­паний очень важно непрерывно справляться со сложностями управления эти­ми отношениями на ежедневной основе. Система ERP предусматривает соот­ветствующую функциональность и процессы, необходимые для управления и контроля над производством со значительной зависимостью от внешних ресур­сов. Что еще более важно, только ERP-система дает возможность такому, осно­ванному на сотрудничестве предприятию, существовать и развиваться в таких масштабах, какие были бы невозможны при традиционной организационной структуре.

Одна из тенденций в электронной коммерции заключается в отказе от электрон­ной вертикальной интеграции, базирующейся на иерархическом контроле ИТ и созда­нии союзов и партнерских отношений, облегчающих распределение информации и контроль взаимодействий. По сути, МОС стимулируют новые виды конкуренции, побуждают компании к перспективным способам кооперации.

Используя информационное партнерство, компании могут:

1) предлагать новые услуги и участие в совместных, ориентированных на рынок программах;

2) получать дополнительные каналы распределения своей продукции и повышать эффективность бизнеса;

3) расширять масштаб деятельности и стимулировать перекрестные продажи.

Информационное партнерство обеспечивает основу для принципиально иного разнообразия деятельности предприятий. Многие виды партнерства получили распространение в последние десять лет, они связаны с переработкой больших объемов данных, точной и относительно дешевой.

Партнерство позволяет предприятиям производить совместные инвестиции как в оборудование и программное обеспечение, так и в обучение, и, тем самым, сокращает их финансовый и технический риск. Собственная разработка программного обеспечения может оказаться чрезвычайно дорогостоящей, что непосильно для мелких и средних компаний, конкурирующих с крупными. Инвестиции в программное обеспечение иногда составляют сотни миллионов долларов, что создает барьеры для небольших конкурентов до тех пор, пока они немногочисленны и их совокупный потенциал невелик. Ожидается, что потребители будут и впредь оказывать давление на предприятия, чтобы те устанавливали партнерские отношения. Пользователи хотят простого, удобного интерфейса и требуют более высокого уровня обслуживания — быстрых ответов на их запросы, широкого доступа к файлам данных, повышения качества потребительского обслуживания. Партнерство обеспечивает масштабность разработок и помогает компаниям удовлетворять потребности клиентов.

Типы информационного партнерства.

Информационное партнерство может быть четырех типов: совместное рыночное партнерство, внутриотраслевое партнерство, партнерство «потребитель—поставщик» и партнерство с продавцами ИТ.

Совместное рыночное партнерство. Информационные технологии дают компаниям новую возможность — координацию разработок с конкурентами, когда от этого есть преимущества, и специализацию там, где в этом есть смысл. Хорошим примером, приведенным в литературе [ИТ управления производством] является совместная работа фирм IBM и Sears над электронным продуктом Prodigy. Потратив свыше 500 млн. дол., эти компании собрали пакет из более 400 электронных информационных услуг — обращения в банк, получения сведений о котировках ценных бумаг на фондовых рынках, резервирования мест в ресторане и т.п., причем все эти услуги обеспечиваются простым телефонным звонком прямо из дома. Раньше конечный потребитель такими услугами мог бы пользоваться не часто — слишком велики были издержки индивидуального пользователя, но теперь эти услуги стали более доступными, поскольку предлагаются сразу в миллионы домов по низкой стоимости. Фирмы-партнеры, разработавшие эту массовую систему, могут поставлять свой продукт всем желающим по цене 130 дол. в год независимо от интенсивности его использования.

Участники партнерства получают доступ к новым потребителям и территориям, экономят на масштабах.

Внутриотраслевое партнерство. Наиболее важное и потенциально трудное ин­формационное партнерство связано не с теми компаниями, кто предлагает взаимо­дополняемые, но не конкурирующие услуги, а с теми, кто конкурирует, но видит необ­ходимость или преимущества объединения ресурсов, чтобы остаться на игровом поле.

В качестве примера можно рассмотреть союз 18 мелких американских бумагопроизводителей, которые разработали глобальную электронную информационную систему, связавшую их с сотнями ключевых потребителей и их заграничными офисами. Эта система стоимостью 50 млн. дол. предназначалась для обеспечения скорости и качества удовлетворения заявок, технически и финансово недоступных отдельным участникам. При совместных продажах на сумму около 4 млрд. дол. эти компании сочли нужным произвести такие инвестиции, поскольку поняли, что для эффективной конкуренции в ориентированном на услуги бизнесе они должны обеспечить встроенные глобальные информационные транзакции со своими основными потребителями для получения заказов, регулирования запасов и ассортимента продукции. В противном случае им пришлось бы просто уйти с рынка, оставив его крупным компаниям, способным предоставить эти услуги за свой счет. В данном случае партнерство конкурентов было вызвано необходимостью выживания [4].

Трудности создания и управления внутриотраслевыми партнерскими отношениями среди конкурентов обусловливают необходимость участия в них третьей стороны — сетевых провайдеров или отраслевых ассоциаций.

В некоторых случаях внутриотраслевое партнерство представляется настолько важным, что оно инициируется правительством. В литературе [4] приводится пример того, как Сингапурское правительство потратило около 20 млн. дол. на разработку системы, обеспечивающей связь агентов (транспортные компании, банки, страховые компании) и правительственных учреждений (в частности, иммиграционной службы). Процедура клиринга при принятии судна обычно занимала от двух до четырех дней, на что сегодня требуется менее 10 минут. Такое снижение времени позволяет Сингапуру оставаться основным портом в Азии, где конкуренция портов непрерывно растет.

Партнерство «покупатель — продавец». Некоторые информационные партнер­ства создаются продавцом для обслуживания своих потребителей. Такой тип партнерства может связывать, например, продуктовую розничную сеть, которая ведет переговоры с поставщиком очень рентабельного, быстро реализуемого продукта. По соглашению о партнерстве, когда транспорт с продуктом покидает оптовую базу розничного торговца, об этом сразу же становится известно производителю, но никакого заказа не оформляется и никакого графика поставок не требуется. Вместо этого производитель по контракту обязан поддерживать достаточный запас продукции на оптовой базе, и система обеспечивает его информацией. Партнерство направлено на снижение запасов на оптовых базах, на координацию и взаимное снижение издержек. Уменьшается расход бумаги на заказы и т.п. График производства теперь в большей мере отвечает потребностям потребителя, а необходимый персонал сокращается.

Партнерство с продавцами ИТ позволяет привносить современные технологии на новые рынки, и, тем самым, дает возможность участникам отрасли предлагать потребителю необходимые услуги.

Виртуальная организация, для того чтобы выживать на рынке в условиях жесткой конкуренции, должна быть ориентированной на клиента.

Сеть Интернет стала одним из факторов, вызвавших смещение акцента с производства на клиента — потребитель стал во главу угла. Потенциал выжи­вания и успеха ориентированных на потребителя компаний легко проследить на примере бума информационных технологий и коммуникаций в конце 90-х го­дов, когда за несколько дней люди становились миллионерами — хоть и на короткое время, но миллионерами настоящими — доллары ведь были вовсе не виртуальные.

В настоящее время потребитель имеет гораздо большее значение для биз­неса, чем компьютерная инфраструктура или информационные технологии. Требования современного потребителя примерно таковы:

- персональное внимание;

- покупки в меньших объемах;

- возможность заказывать варианты серийных продуктов;

- возможность отложить принятие решения о покупке;

- испытывать радость и удовольствие от покупки;

- покупать только в удобном месте, в удобное время, с удобным способом расчета;

- легкость доступа к информации о степени готовности заказа;

- немедленное удовлетворение своих желаний;

- лучшее обслуживание за меньшие деньги.

В экономике, которая во многом зависит от Интернет, секрет успеха кро­ется в том, чтобы суметь «зацепить», удержать внимание потребителя. В наш век четыре традиционных элемента маркетинга (товар, цена, место и продви­жение) уступят место новым — содержанию, себестоимости, удобству и ком­муникации. Эти четыре элемента нацелены на покупателя, а не на товар, как раньше. На рисунке 6.3 представлено сопоставление старой и новой моделей маркетинга, причем это относится как к товарам и услугам, так и к манере их представления.

Рис. 6.3. Изменения маркетинга в эпоху Интернет.

 

Вместо доминировавшей в 80-е годы стратегии «производства и складирова­ния» предприятия нового тысячелетия должны принять на вооружение стратегию «изготовление на заказ», пытаясь уловить пожелания индивидуальных заказчи­ков. Философия «Точно в срок» (JIТ), направленная на увеличение эффективнос­ти цепочек поставок и повышение их оперативности, должна превзойти самое се­бя, чтобы синхронизироваться с фактическим событием — заказом пользователя. Именно в этом смысле рынок быстро развивается в направлении к концепции движимого событиями предприятия, которая подразумевает, что простой щелчок мышкой, сделанный клиентом в пользовательском Web-интерфейсе, запускает серию действий внутри компании.

Все действия по закупке, производству и транспортировке товаров будут результатом только последующих событий, запущенных в момент заказа, что заставит организации отказаться от монолитных, вертикально интегри­рованных инфраструктур и освоить свободную, независимую и ориентиро­ванную на Интернет модель организации, которая позволяет моментально реагировать на требования покупателя.

 

6.1.2. Внутренние факторы

Требования к ИТ со стороны пользователей можно разделить на две группы [10]: требования с точки зрения управления предприятием и технические требования. Наблюдается тенденция принимать решения о внедрении той или иной системы исходя исключительно из технических характе­ристик. Обязательно следует обратить внимание на тре­бования к системе с точки зрения управления предприятием.

Рекомендуемый список требований с точки зрения управления предприятием:

1. Выгоды от предлагаемого комплексного решения должны отвечать целям бизнеса, а за­траты на внедрение – быть экономически эффективными на каждом его этапе.

2. Руководство должно быть уверено, что сотрудники предприятия смогут в обозримые сроки осуществить внедрение программного решения и что это решение принесет желаемые результаты.

3. Руководство должно быть уверено, что у предприятия уже имеются или могут быть уста­новлены долгосрочные отношения с разработчи­ком программного обеспечения и что его регио­нальный представитель может обеспечить ка­чественную поддержку.

4. Необходимо наличие квалифицированных пользователей и консультантов, которые смогут способствовать повышению квалификации сотрудников компании.

5. Система должна успешно работать, даже если сменится персонал.

6. Подлежат особому рассмотрению вопросы обмена данными в процессе организации взаимо­действия предприятия с разработчиками, поставщиками, OEM-производителями и снаб­женцами.

7. Система должна обладать определенной гибкостью на случай изменений в деятельности компании.

8. Данные и проекты, разработанные с по­мощью CAD/CAM/CAE -системы, должны быть доступны и пригодны для использования в течение многих лет.

9. Ввиду того, что взаимоотношения с разра­ботчиком программной системы строятся на дол­госрочной основе, важным критерием выбора является его жизнеспособность, а также то, чтобы его продукты занимали лидирующие позиции на рынке, причем – не только сегодня, но и завтра.

10. Имеется опыт эффективного использова­ния аналогичных программных средств у пред­приятий-конкурентов.

11. Должны быть исключительно хорошие отзывы о системе разработчиков специализиро­ванного программного обеспечения для направ­лений бизнеса, аналогичных вашему.

12. Разработчик (или его дилер/дистрибью­тор) должен обеспечить качественную техничес­кую поддержку в случае обнаружения ошибок в программном обеспечении, обучение и содейст­вие в процессе использования системы.

О технических требованиях уже было сказано выше, они сводятся к масштабируемости, надежности, управляемости и опоре на стандарты.

 

⇐ Предыдущая12345678Следующая ⇒

Поделиться: