Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий по совершенствованию организационной культуры предприятия ИП Решетников Н.Ф.

 

Предприятие ИП Решетников Н.Ф. ожидает от предложенного проекта прежде всего позитивных экономических последствий. В качестве параметров используют чаще всего оборот, прибыль и долю рынка. Но мероприятия, подобные описанным выше, действуют в рамках комплекса маркетинг-микс и просчитать ее вклад в достижение целей трудно. Только в ходе специального тестирования рынка можно говорить, что то или иное мероприятие послужило причиной зафиксированного изменения экономических показателей деятельности предприятия. Этот способ из-за дороговизны используется редко. Обнадеживающие тенденции связаны с распространением сканерных касс.

Экономический смысл показателя рентабельности инвестиций заключается в том, что он характеризует долю чистого приведенного дохода, приходящуюся на единицу дисконтированных к началу жизненного цикла проекта инвестиционных вложений. Формула для расчета показателя рентабельности инвестиций выглядит так:

 

Р =,

 

где Р - рентабельность инвестиций;

Дi - величина дохода в i-м временном интервале;

Кi - величина инвестиционных платежей в i-м временном интервале; н - норматив дисконтирования затрат и результатов проекта, принимаемый на момент начала его жизненного цикла.

Примем в качестве норматива дисконтирования ставку рефинансирования, равную 18% и процент инфляции 5%.

Для определения рентабельности, прежде всего, необходимо определить доход, получаемый фирмой от реализации описанных выше предложений. Экономисты ИП Решетников Н.Ф. предполагают, что выручка, которую планирует получить фирма от реализации проекта, составляет 450 000 рублей в месяц. Допустим, что доля чистого дохода составляет в выручке 15% (учитывая, что сумма выручки слагается из дохода и издержек). Тогда сумма дохода фирмы от реализации проекта составит за три (май, июнь, июль) месяца 2010 года:

Дмай-июль 2010 = 3 ´ 0, 15 ´ Ввал = 3 ´ 0, 15 ´ 450 000 = 202 500 руб.

Бюджет мероприятий по совершенствованию организационной культуры ИП Решетников Н.Ф. в мае - июле 2010 года составит 47 000 руб.

Тогда мы можем рассчитать рентабельность компании по совершенствованию организационной культуры ИП Решетников Н.Ф. в мае - июле 2010 года:

Р = (202 500/(1+0, 18))/(47 000/(1+0, 18)0, 05)) - 1 = 3, 68 -1 = 2, 68

Таким образом, показатель рентабельности кампании по совершенствованию организационной культуры ИП Решетников Н.Ф. равен 2, 68. Это означает, что без учета фактора времени и упущенной выгоды, страховки и минимально установленной доходности проекта рентабельность инвестиций составит примерно 268%, т.е. фирма, затратив на проект 100 денежных единиц, получит от его реализации доход в размере 268 денежных единиц. Это достаточно высокий показатель, что свидетельствует о значительной эффективности кампании по совершенствованию организационной культуры ИП Решетников Н.Ф.

Рассчитаем срок окупаемости кампании по совершенствованию организационной культуры ИП Решетников Н.Ф. Срок окупаемости? это период, необходимый для возмещения исходных капиталовложений за счет прибылей от проекта. При этом под прибылью подразумевается чистая прибыль (т.е. после вычета налога, плюс финансовые издержки, проценты и амортизация).

 

t = I/П,

 

где t - срок окупаемости проекта, - сумма инвестиций;

П - приток средств от реализации проекта.

В мероприятия по совершенствованию организационной культуры ИП Решетников Н.Ф. в мае - июле 2010 года вложено 47000 руб., а приток наличных от этого вложения составит за эти три месяца 202 500 руб.

Тогда срок окупаемости составит:

Т = 47000/202 500 = 0, 232 лет, или » 84, 72 дней, или около трех месяцев.

Это достаточно сжатый срок окупаемости проекта, что еще раз свидетельствует о высокой эффективности предложенных мероприятий по совершенствованию организационной культуры ИП Решетников Н.Ф.

Но следует отметить, что период окупаемости легко рассчитать, однако у этого метода есть существенные недостатки: не учитывается динамика событий после того, как проект окупит себя, и переоценивается получение быстрых финансовых прибылей.

Рассчитаем эффективность предложенных мероприятий по совершенствованию организационной культуры ИП Решетников Н.Ф. Эффективность деятельности рассчитывается как отношение прибыли, полученной в результате осуществления деятельности, к расходам на нее:

 

Эрекл. деят. = П/ I,

 

где Эрекл. деят. - эффективность деятельности;

П - прибыль фирмы от осуществления деятельности; - расходы на рекламу.

П = (Пчист 2010 /12) ´ 3,

Пчист 2010 - планируемая чистая прибыль ИП Решетников Н.Ф. в 2010 году;

- количество месяцев в году;

- число месяцев, на протяжении которых осуществлялась кампания по совершенствованию организационной культуры ИП Решетников Н.Ф.

Э деят. = ((71, 174/12) ´ 3)/47 = 0, 378

Таким образом, эффективность мероприятий по совершенствованию организационной культуры ИП Решетников Н.Ф. составит в 2010 году 0, 378.

Предприятие ИП Решетников Н.Ф. оценивает также коммуникативную эффективность разработанного проекта.

Итак, предприятие ИП Решетников Н.Ф. ожидает от запланированного проекта прежде всего позитивных экономических результатов. Рассчитанные показатели свидетельствуют о том, что можно сделать вывод об очень высокой эффективности запланированной кампании: так, показатель рентабельности мероприятий по совершенствованию организационной культуры ИП Решетников Н.Ф. равен 2, 68. Следовательно, данная кампания окажет положительное воздействие не только на организационную культуру предприятия, но и на все финансово-экономические показатели деятельности предприятия, прежде всего, на показатели прибыли, а также позволит достичь более устойчивого финансового положения.

Выводы по 3-ей главе

 

Выше нами были выделены положительные и отрицательные стороны организационной культуры предприятия ИП Решетников Н.Ф.

На основе проведенного анализа были намечены направления совершенствования организационной культуры предприятия ИП Решетников Н.Ф.: внедрение системы управления качеством, внедрение элементов демократического стиля руководства, использование экспертных компьютерных систем, инвентаризация собственных результатов интеллектуальной деятельности, новая ориентация кадровой службы, создание внутренних структурных подразделений, проведение организационно-просветительной работы с кадрами, использование кадрового аудита, развитие системы мотивации труда сотрудников и др.

Определено, что попытки кардинального изменения организационной культуры без перемен в персональном поведении отдельных членов организации окажутся тщетными. В конечном итоге статус культуры зависит от поступков сотрудников, соответствующих производимой трансформации и подтверждающих новые культурные ценности. Можно точно определить вид желаемой культуры, выработать стратегию ее достижения, составить план действий по осуществлению изменений, но без налаживания процесса перемен персонального характера, без желания людей перейти на новые модели поведения, без демонстрации организацией новых элементов управленческой компетентности ее фундаментальная культура не изменится.

Составленный нами план мероприятий учитывает все названные требования.

Разработанный нами план является высокоэффективным: показатель рентабельности мероприятий по совершенствованию организационной культуры ИП Решетников Н.Ф. равен 2, 68.

 

Заключение

 

Выявлено, что организационная культура - это система (не обязательно формализованная) общепринятых в организации и оберегаемых ее членами (не всегда осознанно) культурно-этических, моральных и других постулатов в отношении целей, дела, внутрифирменных взаимоотношений и взаимодействия с окружением (клиентами, партнерами, конкурентами, госструктурами, обществом в целом). Система данных постулатов находит свое выражение в сложившихся спонтанно или осознанно культивируемых и заявляемых (декларируемых) организацией и ее членами ценностях и убеждениях, нормах, принципах, правилах, процедурах, стандартах, а также в обычаях, традициях, манерах, ритуалах. Организационная культура - многофакторная субстанция, и поэтому она всегда индивидуальна, а значит, как правило, является одним из факторов, который придает организации индивидуальные черты.

Эффективная организационная культура - организационная культура, которая в значительной степени согласована с общепринятыми в обществе культурно-этическими и моральными постулатами, особенностями бизнеса (сферы деятельности) данной организации, стадией развития организации, сложившейся или желаемой моделью организационного поведения, миссией, видением, стратегическими целями, доминирующим стилем управления, характером власти и влияния, интересами индивидуумов, групп и организации в целом, регламентными внутрифирменными документами.

Эффективная организационная культура оказывает прямое влияние на показатели деятельности и долгосрочную перспективу фирмы. Такая культура - один из важнейших ключевых факторов успеха организации, трудно копируемое конкурентное преимущество. Также она оказывает воздействие на моральные качества отдельных людей в коллективе, преданность делу, производительность труда, состояние физического здоровья, эмоциональное благополучие работающих в коллективе людей. Эффективная организационная культура является «эмоциональным топливом» организации. При этом она осуществляет резонансную настройку всех элементов организации, превращает работу в удовольствие, сплачивает коллектив. Она делает организацию управляемой и, следовательно, более маневренной, гибкой. Создает репутацию организации.

Для того чтобы организационная культура была эффективной, необходимо управлять ею, т.е. осуществлять вышеуказанные согласования.

Основные функции эффективной организационной культуры:

воспроизводство лучших элементов накопленной культуры, продуцирование новых ценностей и их накопление;

оценочно-нормативная функция;

регламентирующая и регулирующая функция культуры, т.е. применение культуры как индикатора и регулятора поведения;

познавательная функция;

смыслообразующая функция - организационная культура влияет на мировоззрение человека, нередко ценности организации превращаются в ценности личности и коллектива либо вступают с ними в конфликт;

коммуникационная функция - через ценности, принятые в корпорации, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечиваются взаимопонимание работников и их взаимодействие;

функция общественной памяти, сохранения и накопления опыта корпорации;

рекреативная функция - восстановление духовных сил в процессе восприятия элементов культурной деятельности организации возможно лишь в случае высокого нравственного потенциала организационной культуры и причастности работника к ней и разделения ее ценностей.

Организационная культура предприятия складывается из совокупности ценностей, разделяемых работниками, и системы норм и правил, принимаемых ими. С точки зрения этого фактора важно, насколько работники предприятия интегрированы в соответствующую систему ценностей (в какой степени они безоговорочно принимают ее как " свою собственную" ) и насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности. Важно также живет ли предприятие в целом по одним и тем же правилам и принципам принятия решения или же на предприятии разные группы живут по разным правилам и исповедуют разные принципы.

Современный уровень менеджмента предполагает, что объектом управленческой деятельности являются организационные культуры различного типа, а не процессы, люди, их деятельность и т.п. Поэтому овладение новейшими научными технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего комплексное понимание процессов эволюции и функционирования различных организаций с учетом глубинных механизмов поведения людей в многофункциональных, динамически изменяющихся контекстах.

Различные культуры отличают одних членов группы от другой. Люди создают ее как механизм воспроизведения социального опыта, помогающий жить в своей среде и сохранять единство и целостность сообщества при взаимодействии с другими сообществами. Каждая организация как некая совокупность людей, реализующая определенные цели и задачи за достаточно продолжительный отрезок времени, вынуждена заниматься воспроизведением и заимствованного социального опыта.

Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное сотрудничество между ними.

В настоящее время важно делать ставку на талант и творческий потенциал человека, на организационную культуру, поддерживающую и поощряющую развитие новых идей в рамках фирмы.

Список литературы

 

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. По сост. на 1 мая 2010 г. [Электронный ресурс] // СПС «Консультант-Плюс».

. Налоговый кодекс Российской Федерации. По сост. на 1 мая 2010 г. [Электронный ресурс] // СПС «Консультант-Плюс».

. Абулханова Г.А. Организационная культура как фактор повышения эффективности предпринимательских структур [Текст] // Российское предпринимательство. - 2009. - №11-1. - С. 70 - 76.

. Аверьянов Л.Я. Организационная культура управления современных предпринимательских структур [Электронный ресурс] // Режим доступа: //#" center" > ПРИЛОЖЕНИЕ 1

 

Рис. 1.1. Отличительные признаки организационной и корпоративной культур

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

 

Таблица 1.1 Характеристика основных типов организационных культур

Тип организационной культурыОрганическаяПредпринимательскаяБюрократическаяПартиципативнаяОрганизация направляетсясогласием с общей идеейсвободной инициативойсильным руководствомвсесторонними обсуждениямиПроблемы решаются на основеисходного согласия с целямииндивидуального творчестваясного и сосредоточенного продумыванияоткрытого взаимодействияЛидерство основывается наразделяемых взглядах о направлении общего движенияналичия авторитета и признаниявласти и положениисодействии контактам и сотрудничествуС хроническими проблемами справляются с помощьюне придания им значения и отказа от обсужденияпоиска новых творческих подходовукрепления руководства и следования правиламболее напряженной дискуссии и выработки способов решенияПовседневная работаосуществляется при минимальном вмешательстве в неевыполняется и видоизменяется каждый по-своемузависит от неизменности курса и активности руководствапостоянно перепроверяется для большего совершенстваФункция и ответственность

 

Окончание ПРИЛОЖЕНИЯ 2

 

реализуется с почти автоматической скоростьюполучаются такими, какими их делают людипредписываются и закрепляютсяразделяются и сменяются по необходимостиЖелания и интересы отдельных людейоцениваются по степени их согласованности с целями организациисчитаются более важными, чем интересы организацииподчиняются интересам организациисогласуются с интересами организации путем договоренностейРуководствозадает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательстводает людям возможность делать так, как они считают нужнымопределяет лидеров и возможные направления развитиядействует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничестваРазногласия и конфликтыотражают факт расхождения с общими целями и задачамиявляются продуктивным выражением индивидуальных особенностей и различийугрожают стабильности организации и мешают работесчитаются жизненно необходимыми для эффективного решения проблемКоммуникации (общение)ограничены и несущественныменяются по интенсивности и непредсказуемыформальны и подчиняются правиламоткрыты и насыщенныИнформация и данные (как правило)расцениваются как совместное знание, которое не нужно выносить вовне используются для индивидуальных достиженийконтролируются, и доступ к ним ограниченоцениваются и распределяются открыто

ПРИОЖЕНИЕ 3

 

Таблица 2.1 Продукция, производимая ИП Решетников Н.Ф.

Наименованиеед.изм.Стоимость на 1.02.2010 г.Угловая м/мебель «Диана»комплект10500Комплект м/мебели «Диана»комплект9500Угловая м/мебель «Ольга»комплект14500Комплект м/мебели «Ольга»комплект14000Комплект м/мебели «Виктория»комплект12000Комплект м/мебели «Маэстро»комплект16000Угловая м/мебель «Цезарь»комплект11000Угловая м/мебель «Престиж-3»комплект14500Угловая м/мебель «Фараон»комплект15000Угловая м/мебель «Престиж»комплект12900Малютка «Престиж»шт5200Кресло-кровать «Престиж»шт4500Кресло-кровать «Калинка»шт3500Комплект «Каприз»комплект16000

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

 

ДолжностьЧел.Генеральный директор1Директора3Коммерческий1Исполнительный1АдминистраторНачальники цехов5Менеджеры8Заместители начальников цехов5Инженеры5Художники-дизайнеры3Основные рабочие (распиловщики, сборщики мебели, столяры, маляры и т.д.)30Вспомогательный персонал10Лаборанты лаборатории материалов2Секретари директоров и начальников цехов7Водители5Уборщицы6Бухгалтеры3Экономист2Кассир2Юрист1Итого 100Рис. 2.1. Сотрудники ИП Решетников Н.Ф.

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

 

Рис. 2.2 Организационная структура предприятия Решетников Н.Ф.

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 6

 

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ

МЕНЕДЖЕРА ПО ОБУЧЕНИЮ И РАЗВИТИЮ ПЕРСОНАЛА

Настоящая должностная инструкция разработана и утверждена на

основании трудового договора с _________________________________

(наименование должности лица, на которого составлена настоящая должностная инструкция) и в соответствии с положениями Трудового кодекса Российской Федерации и иных нормативных актов, регулирующих трудовые правоотношения в Российской Федерации.

. Общие положения

.1. Менеджер по обучению и развитию персонала относится к категории специалистов.

.2. На должность менеджера по обучению и развитию персонала назначается лицо, имеющее высшее психологическое или педагогическое образование и стаж работы не менее _______ лет.

.3. Назначение на должность менеджера по обучению и развитию персонала и освобождение от нее производится приказом руководителя по представлению Руководителя кадровой службы.

.4. Менеджер по обучению и развитию персонала должен знать:

.4.1. приказы, указания, распоряжения, инструкции и другие нормативно-распорядительные документы, регламентирующие работу менеджера по обучению и развитию персонала;

.4.2. законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы по управлению персоналом, трудовое законодательство, законодательство о защите прав потребителей, о рекламе;

.4.3. основы психологии, социологии, педагогики и организации труда;

.4.4. структуру и штаты предприятия, его профиль, специализацию и перспективы развития;

.4.5. кадровую политику и стратегию предприятия;

.4.6. основы маркетинга;

.4.7. современные концепции управления персоналом;

.4.8. основы трудовой мотивации и системы оценки персонала;

.4.9. конъюнктуру рынка рабочей силы и образовательных услуг;

.4.10. психологические механизмы межличностного и группового общения;

.4.11. передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом;

.4.12. порядок оформления, ведения и хранения документации, связанной с кадрами и их движением;

.4.13. порядок составления планов подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров, учебных планов и программ, другой учебно-методической документации;

.4.14. организацию процесса непрерывного обучения персонала;

.4.15. прогрессивные формы, методы и средства обучения;

.4.16. порядок финансирования затрат на обучение;

.4.17. методы анализа эффективности подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала;

.4.18. порядок ведения учета и составления отчетности по подготовке и повышению квалификации кадров;

.4.19. средства вычислительной техники, коммуникаций и связи;

.4.20. культуру труда и этику делового общения;

.4.21. основы экономики и управления;

.4.22. основы трудового законодательства и законодательства об охране труда Российской Федерации;

.4.23. устав предприятия, его штатное расписание, правила внутреннего трудового распорядка;

.4.24. правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты;

.5. Менеджер по обучению и развитию персонала подчиняется руководителю кадровой службы.

.6. На период временного отсутствия работника, занимающего должность менеджера по обучению и развитию персонала, его обязанности исполняет менеджер по работе с персоналом.

. Должностные обязанности

Менеджер по обучению и развитию персонала:

.1. Оценивает потребности организации и отдельных сотрудников в обучении, для чего осуществляет сбор и анализ информации о таких потребностях.

.2. Разрабатывает и внедряет планы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров, программы обучения с целью повышения конкурентоспособности компании посредством развития профессиональных и личностных качеств сотрудников компании, приведения имеющихся знаний и навыков в соответствие с целями компании, кадровой политикой, конкурентной средой, современными требованиями и технологиями обучения.

.3. Организовывает аттестацию, тестирование, мониторинг и другие виды анализа и контроля профессионального уровня персонала. Разрабатывает раздаточные обучающие материалы, процедуры тестирования и оценки обучающихся работников.

.4. Взаимодействует с компаниями, предлагающими образовательные курсы и тренинги. Проводит анализ и подбор тренингов.

.5. Осуществляет выбор средств и методов обучения, поиск и оценку обучающих продуктов, разработку адаптацию и проведение тренингов.

.6. Организовывает процесс непрерывного обучения персонала, обеспечивает создание и эффективное функционирование системы регулярного обучения всех категорий работников.

.7. Обеспечивает заключение договоров со специализированными учебными центрами, в том числе зарубежными, на обучение и стажировку персонала, организует направление сотрудников и оформление необходимой документации.

.8. Составляет бюджет обучения, осуществляет контроль над правильным расходованием средств на обучение в соответствии с утвержденными бюджетами и финансовыми планами, а также составление необходимой отчетности.

.9. Обеспечивает оснащение материальной базы для профессиональной подготовки и повышения квалификации сотрудников, внедрение в учебный процесс тренажерных комплексов, автоматизированных средств обучения.

.10. Контролирует соблюдение социальных гарантий сотрудников в период их профессионального обучения.

.11. Участвует в создании внутреннего центра обучения компании.

.12. Готовит учебные, информационные и методические материалы по вопросам управления персоналом.

.13. Систематически проводит анализ обратной связи по результатам тренинга, корректирует и обновляет программы.

.14. Поддерживает контакт со сторонними организациями, которые работают в области обучения:

тренинговыми компаниями;

бизнес-школами и институтами;

профильными институтами, где проводят научные исследования и готовят специалистов отрасли;

консультантами и специалистами, осуществляющими свою деятельность индивидуально;

провайдерами конференц-сервиса;

поставщиками и дистрибьюторами компании.

.15. Ведет кадровый учет и кадровое делопроизводство в соответствии с российским законодательством и стандартами компании. Консультирует руководство и сотрудников по различным аспектам трудовых отношений.

.16. Совместно с руководством разрабатывает должностные инструкции и обязанности сотрудников. Разрабатывает предложения по мотивации персонала, повышению эффективности организации труда, организационной структуре.

.17. Поддерживает и развивает корпоративную культуру компании. Разрабатывает и внедряет политику и программу зарплат, компенсаций и льгот.

.18. Принимает участие в:

.18.1. разработке стратегии развития персонала компании, программ профессионального развития;

.18.2. проведении мероприятий по анализу текучести кадров;

.18.3. согласовании заявок на подбор персонала;

.18.4. разработке предложений руководству филиалов по сотрудничеству с региональными тренинговыми компаниями.

.19. Для успешного выполнения своих обязанностей обязан систематически, с регулярностью раз в квартал, повышать свою квалификацию по следующим темам:

Продолжение ПРИЛОЖЕНИЯ 6

планирование развития персонала;

методология проведения тренингов;

проведение тематических тренингов.

.20. Менеджер по обучению и развитию персонала обязан:

.20.1. своевременно отвечать на запросы других сотрудников по направлению профессиональной деятельности, предоставлять требуемую информацию в полном объеме;

.20.2. объективно относиться к другим сотрудникам, оценивать их вклад в достижение целей компании по результатам их работы независимо от личного отношения;

.20.3. соблюдать установленные сроки исполнения заданий и поручений;

.20.4. Оказывать помощь коллегам по работе при решении задач их деятельности в случае, если помощь может привести к качественному улучшению результатов деятельности;

.20.5. непрерывно повышать свой профессиональный уровень;

.20.6. честно и добросовестно выполнять возложенные на него обязанности;

.20.7. содержать находящееся в пользовании имущество в целости и сохранности;

.20.8. всемерно способствовать формированию и укреплению благоприятного морально-психологического климата в коллективе;

.20.9. хранить служебную и коммерческую тайны; соблюдать правила конфиденциальности и положения федерального законодательства при работе с личной информацией сотрудников компании, правила внутреннего трудового распорядка, охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.

. Права

Менеджер по обучению и развитию персонала имеет право:

.1. Знакомиться с проектами решений руководства компании, касающимися его деятельности.

.2. Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с обязанностями, предусмотренными настоящей должностной Инструкцией.

.3. Присутствовать на совещаниях комитетов и рабочих групп, других собраниях сотрудников по направлению деятельности.

.4. Участвовать в обсуждении вопросов, связанных с деятельностью кадровой службы.

.5. Осуществлять взаимодействие с сотрудниками всех структурных подразделений.

.6. Запрашивать лично или по поручению непосредственного руководителя от руководителей подразделений и других специалистов информацию и документы, необходимые для выполнения своих должностных обязанностей.

.7. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.

.8. Привлекать специалистов всех (отдельных) структурных подразделений к решению возложенных на него задач (если это предусмотрено положениями о структурных подразделениях, если нет - с разрешения руководителя предприятия).

.9. Требовать от руководства предприятия оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.

.10. Действовать от имени отдела кадров и представлять его интересы во взаимоотношениях с иными структурными подразделениями организации в пределах своей компетенции.

.11. Представлять кадровую службу компании во взаимоотношениях с внешними организациями по направлению деятельности в пределах своей компетенции.

.12. Вести служебную переписку со структурными подразделениями компании и внешними организациями по вопросам, относящимся к повышению квалификации, обучению и развитию персонала.

.13. Самостоятельно принимать решения по планированию своего рабочего времени.

. Ответственность

Менеджер по обучению и развитию персонала несет ответственность за:

.1. неисполнение или ненадлежащее исполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной Инструкцией, - в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации;

.2. правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности, - в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации;

.3. причинение материального ущерба - в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

.4 Менеджер несет персональную дисциплинарную и иную предусмотренную законодательством РФ ответственность за:

некачественное и несвоевременное выполнение задач и обязанностей, предусмотренных настоящей Инструкцией;

неиспользование и/или неправомерное использование предоставленных настоящей Инструкцией прав, а также собственности компании;

несоблюдение законодательства РФ, инструкций, приказов, распоряжений, правил и др. документов, регулирующих работу менеджера;

несоблюдение Правил внутреннего трудового распорядка, техники безопасности и противопожарной безопасности;

порчу или небрежное отношение к хранению и использованию, хищение имущества компании;

грубое, нетактичное отношение (поведение) при общении с персоналом;

предоставление непосредственному руководителю и Генеральному директору ложной или искаженной отчетной и др. документации (информации).

Примечание

Независимо от занимаемой должности и стажа работы в компании менеджер (как и все сотрудники кадровой службы) должен проходить ежегодную переподготовку по специализации в объеме не менее 40 часов.

Рабочий день менеджера согласовывается с руководством службы в интересах продуктивной работы службы. Ввиду специфики работы службы исполнение обязанностей менеджера может осуществляться в " скользящем" /индивидуальном режиме в течение всей недели по согласованию с руководством службы.

С настоящей должностной инструкцией ознакомлен и согласен, 1 экземпляр получен на руки.

" __" _________ 20__ г. ________________ (Иванов И.И.)

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 7

 

Экспресс тест на соответствие организационной культуре

. Вознаграждается ли в Вашей компании ценное для предприятия поведение?

Да/Нет

. Есть ли в компании легенда или романтический герой, который является неофициальным образцом для подражания для сотрудников?

Да/Нет

. Легко ли соглашаются руководители отделов компании на сотрудничество в рамках общих целей, программ действий, распределения ресурсов?

Да/Нет

. Все ли сотрудники и менеджеры предприятия знают, от чего в их поведении зависит успех и выживание компании?

Да/Нет

. Верят ли все сотрудники компании, что это лучшая компания для реализации их целей и замыслов?

Да/Нет

Внимание! Если Вы ответили " Нет" более чем на один вопрос, Вашей компании необходимы некоторые изменения в корпоративной культуре.

Тест на готовность компании к изменению организационной культуры

. Четко ли Вы понимаете все те факторы, которые могут влиять на корпоративную культуру?

Да/Нет

. Совпадает ли Ваше видение существующей корпоративной культуры в компании с видением, по меньшей мере, троих Ваших коллег?

Да/Нет

. Определили ли Вы, кто должен принимать участие в разработке и внедрении изменений (кто является стейкхолдерами)?

Да/Нет

. Есть ли у Вас четкое видение того, какая корпоративная культура нужна предприятию?

Да/Нет

. Есть ли у Вас не менее трех четких убедительных ответов на вопрос: " Почему сотрудники изменят свое поведение? "

Да/Нет

За каждый ответ " Нет" засчитайте себе 0 баллов, а за каждый ответ " Да" - 1 балл. Не начинайте изменения, пока Ваш результат меньше, чем " 5"! Успеха Вам!

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 8

 

Таблица 2.2 Отличия инновационного от традиционного управления кадрами

Традиционная кадровая службаИнновационная кадровая службаВертикальное управление подчиненными, «кадры» - отдельная функцияГоризонтальное управление и забота о всех ресурсах, акцент на формирование командыЦентрализованная кадровая функция в отделе кадров, специалисты планируют, мотивируют.Децентрализованная кадровая функция в линейном управлении. Последнее отвечает за управление всеми ресурсами подразделения и достижения целей. Специалисты по персоналу оказывают поддержку линейному менеджменту Кадровое планирование - следствие производственного плана и реакция на него; связь односторонняя.Планирование человеческих ресурсов полностью интегрировано в корпоративное планирование, связь двусторонняя.Цель - обеспечить нужных людей в нужное время и освобождение ненужных людей. Сотрудники - это факторы производства, и их «расставляют» как шахматы.Цель - совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и потенциалов со стратегией и целями компаниями. Сотрудники - это объект корпоративной стратегии, фактор преимущества в конкурентной борьбе, объект инвестиций фирмы. Кадровая политика нацелена на достижения компромисса между экономическими и социальными партнерами.УЧР нацелено на развитие целостной сильной корпоративной культуры и балансирование текущих потребностей интегрированной организации с окружающей деловой средой.

ПРИЛОЖЕНИЕ 9

 

Рис. 3.1. Система управления качеством

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 10

 

Рис. 3.2. Возможная организационная структура учебно-консалтингового центра (УКЦ)

 

⇐ Предыдущая12345678

Поделиться: