Оценка привлекательности рынка

 

Понятие «привлекательность рынка» характеризует степень благоприятности ситуации, складывающейся в той или иной стране (регионе, отрасли) по отношению к инвестициям, которые могут быть сделаны. При оценке привлекательности рынка обычно применяют выходные параметры: приток и отток капитала, уровни инфляции и процентных ставок, доля сбережений в ВВП, а также входные параметры, характеризующие потенциал рынка по освоению инвестиций и риск их реализации.

Привлекательность рынка может определяться:

- удельным весом отраслевого производства в общем объеме производимой продукции;

- объёмом и динамикой импорта планируемой к производству продукции;

- объёмом и динамикой инновационной продукции отрасли проектирования и т. д.

Привлекательность рынка также может оцениваться наличием программ поддержки со стороны государства и региона.

 

Приложение 7

Анализ внешней среды

 

I. Анализ внешней макросреды

В данном подразделе курсовой работы рассматриваются основные факторы макросреды, которые могут оказать положительное или отрицательное влияние на развитие создаваемого предприятия. Внешняя среда рассматривается с учётом особенностей района, в котором планируется деятельность создаваемого предприятия. При этом определяются факторы, угрожающие деятельности предприятия, и факторы, расширяющие возможности предприятия.

В результате анализа макросреды составляется перечень угроз и возможностей (см. Таблицу 1), которые могут повлиять на деятельность предприятия.

Таблица 1

Возможности и угрозы развития создаваемого предприятия

Факторы внешней макросреды	Возможности	Угрозы
1. Экономические 2. Политические 3. Правовые 4. Социальные 5. Технологические 6. Природные 7. Международные

В результате анализа внешней макросреды необходимо определить наиболее благоприятные обстоятельства (возможности), которые создаваемое предприятие может использовать для создания и развития конкурентных преимуществ, а также наиболее неблагоприятные факторы (угрозы), которые могут оказать негативное воздействие на конкурентную позицию создаваемого предприятия.

II. Оценка конкурентов

Конкурентная позиция на рынке анализируется с учётом отраслевой принадлежности создаваемого предприятия и предполагаемого района его действий.

Предварительно следует выявить основных конкурентов создаваемого предприятия. Среди выявленных конкурентов необходимо выделить 3 – 4 наиболее сильных и опасных.

Выбор основных конкурентов должен быть обоснован с точки зрения устойчивости их конкурентной позиции, активности в использовании инструментов (факторов) маркетинга и степени возможного влияния на деятельности создаваемого предприятия.

После формирования перечня основных прямых конкурентов следует провести оценку их потенциала.

По результатам экспертной оценки делается вывод о сильных и слабых сторонах предприятия и его основных конкурентов, что отражается в Таблицах 2 и 3.

Таблица 2

Оценка сильных и слабых сторон деятельности предприятия
и основных конкурентов

	Предприятие	Конкуренты
А	Б	В	…
Сильные стороны
Слабые стороны

 

Таблица 3

Сравнительная характеристика предприятия и конкурентов

Предприятие	Конкуренты
А	Б	В	…
Сильные стороны предприятия по сравнению с конкурентами
Слабые стороны предприятия по сравнению с конкурентами

 

По результатам оценки сильных и слабых сторон деятельности предприятия необходимо сделать выводы.

III. Характеристика целевых сегментов

Далее необходимо провести сегментацию потенциальных потребителей товаров (услуг). Выделить и проанализировать целевой сегмент, на котором предприятие планирует концентрироваться. Рынок можно сегментировать по географическому признаку, типу покупателей, типу товаров и услуг.

 

IV. SWOT-анализ

SWOT-анализ помогает систематизировать информацию о деятельности предприятия и позволяет:

- выбрать направление развития предприятия;

- использовать сильные стороны предприятия;

- устранить либо учесть недостатки предприятия;

- использовать предоставляемые возможности;

- избежать опасностей и угроз;

- разработать стратегические действия;

- создать базу для разработки стратегии развития предприятия.

Для проведения SWOT-анализа сведения о возможностях и угрозах, а также информация о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия представляются в виде матрицы (см. Таблицу 4). Для этого выделяется по 3 – 5 ключевых, наиболее значимых возможностей и угроз, слабых и сильных сторон деятельности предприятия.

Таблица 4

Матрица SWOT-анализа

	Сильные стороны:	Слабые стороны:
	1. … 2. … 3. … …	1. … 2. … 3. … …
Возможности	Стратегические действия	Стратегические действия
1. … 2. … 3. … …	Комбинация сильных сторон и возможностей внешней среды, которые предприятие может использовать	Комбинация возможностей, которые предприятие может использовать для преодоления слабостей
Угрозы	Стратегические действия	Стратегические действия
1. … 2. … 3. … …	Комбинация сильных сторон, которые предприятие может использовать для устранения угроз	Комбинация слабых сторон и угроз, которые предприятие не в состоянии устранить

 

Приложение 8

Определение базовой стратегии маркетинга предприятия

Маркетинговая стратегия предприятия формируется в соответствии с установленной целью и на основе стратегических действий, разработанных по результатам SWOT-анализа.

В качестве начального инструмента разработки базовой маркетинго­вой стратегии предприятия более всего подходит продуктово-рыночная матрица И. Ансоффа.

Матрица Ансоффа позволяет выполнить классификацию продукции и рынков в зависимости от степени неопределённости, перспектив продажи продукции или возможностей проникновения данной продукции на конкретный рынок (Рис. 1).

Продукция

		Существующие товары	Новые товары
Рынки	Существующие рынки	«Проникновение на рынок»	«Развитие товара»
Новые рынки	«Развитие рынка»	«Диверсификация»

Рисунок 1. Матрица деловой активности предприятия

В зависимости от новизны рынка и товара различают стратегии расширения активности предприятия:

1. Стратегия глубокого внедрения на рынок («старый рынок – старый товар») предполагает минимальное расширение деятельности предприятия.

2. Стратегия разработки нового товара («старый рынок – новый товар») предполагает расширение деятельности предприятия за счёт инновационной товарной политики в пределах известного освоенного рынка.

3. Стратегия активной экспансии или стратегия диверсификации («новый рынок – новый товар») применяется в том случае, когда производственная цепочка, в которой находится предприятие, не предоставляет возможности для роста.

4. Стратегия расширения границ рынка («новый рынок – старый товар») предусматривает активизацию деятельности за счёт освоения новых рынков сбыта.

В курсовом проекте (работе) следует определить и обосновать наиболее рациональный вариант базовой маркетинговой стратегии и предложить основные направления (способы) её реализации.

 

Приложение 9

Определение конкурентной стратегии предприятия

Задача конкурентных стратегий – установить конкурентное преимущество предприятия или его продукции и определить пути сохранения превосходства.

Конкурентное преимущество – те характеристики рыночной деятельности предприятия, которые создают определенное превосходство над конкурентами, что достигается с помощью конкурентных стратегий, способствующих удержа­нию предприятием определенной доли рынка.

Согласно общей конкурентной матрице М. Портера, конкурентное преимущество предприятия на рынке может быть обеспечено следующими путями (Рис. 2).

Весь рынок	Целевой рынок (степень охвата рынка)	Стратегия «лидерства по издержкам на всем рынке»		Стратегия «широкой дифференциации»
Расширенный сегмент		Стратегия «оптимальных издержек и оптимальной дифференциации»
Один сегмент	Стратегия «низких издержек сфокусированных на сегменте»		Стратегия «дифференциации, сфокусированной на сегменте»
		Тип конкурентных преимуществ
		Низкие издержки	Сочетание низких издержек с дифференциацией	Дифференциация

Рисунок 2. Матрица конкурентных стратегий

Если предприятие действует на одном целевом сегменте рынка, т. е. ориентировано на одну однородную группу покупателей, то конкурентная стратегия определяется по отношению к этому целевому сегменту.

Ориентация предприятия на несколько разнородных групп покупателей может быть основанием для разработки отдельной конкурентной стратегии для каждого целевого сегмента.

Выбором конкурентной стратегии заканчивается определение общей маркетинговой стратегии развития предприятия. Базовая и конкурентная стратегии реализуются через инструментальные стратегии.

 

 

Поделиться: