Реализация ключевых пунктов конкурентно-ценовой работы.

Логическим последствием технологического процесса является решение вопроса, связанного с преодолением тех нетарифных ограничений по вывозу экспортной продукции, учитывая, что практика государственного регулирования ВЭД в России преимущественно использует систему нетарифных ограничений в системе экспорта в виде контингентирования, квотирования, лицензирования. Помимо этого: контингентирование, квотирование и лицензирование занимают 30 дней, а если еще присутствует и особый порядок экспорта, то он занимает n-ое количество времени. Участникам ВЭД необходимо рассмотреть вопросы, связанные с получением лицензий, квот, а также разрешения (в рамках особого порядка экспорта), которые затем требуют еще подтверждения лицензиями.

Только после того, как у экспортера появляется возможность для получения разрешительных документов, он переходит к следующему этапы по установлению непосредственного контакта с иностранным партнером, где могут присутствовать переговоры, процедуры, связанные с подготовкой проекта контракта, и завершается процесс контрактацией.

Наиболее сложная работа в рамках технологического процесса выхода на внешний рынок – это изучение законодательной и нормативной базы по регулированию и регламентации внешнеторговых процессов в соответствии с той номенклатурой, которая является предметом экспортных сделок. Нарушение последовательности в рамках технологического процесса может привести к тому, что сроки установления контакта с иностранным партнером, проведения переговоров, согласования условий сделок могут значительно определить по времени работы по выбору уполномоченных банков и получению разрешительных документов, и в результате (как часто бывает на практике) неопытные экспортеры теряют не только эффективность сделки, но и иностранного партнера.

Выбор стратегии предприятия выхода на внешний рынок

Организацию внешнеторговой деятельности предприятия целесообразно начинать с анализа внешней среды, оценки макроэкономических показателей, таможенного и налогового режима, степени развитости отрасли, в которой работает предприятие, конъюнктуры внешнего рынка, конкурентной среды, политики государства.

Исходя из данных, полученных в ходе анализа внешней среды, предприятие может планировать свою дальнейшую деятельность, в том числе и внешнеторговую. Принимая во внимание данные полученные из анализа внешней среды и оценивая различные альтернативные варианты развития внешнеторговой деятельности, менеджмент предприятия принимает решение о выборе направления деятельности, или, другими словами, определяет стратегические цели.

Затем проводится анализ внутренней среды. Исходя из показателей хозяйственной деятельности предприятия, а также производственной мощности и финансовых возможностей, предприятие может переходить к выбору стратегии проникновения на внешние рынки и целей этого проникновения.

 

Рисунок 11 – Алгоритм организации внешнеторговой деятельности предприятия

 

Непосредственно реализация стратегии включает в себя:

- выбор способа проникновения предприятия на внешний рынок;

- разработку организационной структуры управления с учетом особенностей внешнеторговой деятельности, распределение обязанностей и полномочий;

- порядок и этапы осуществления внешнеторговых сделок.

Рассмотрим предложенную модель организации внешнеторговой деятельности подробнее.

Существует несколько основных стратегий выхода на рынок. Особенно широкое их применение характерно для рынков товаров массового спроса, однако основные положения той или иной стратегии могут быть использованы и при работе на рынке товаров производственного назначения.

Охарактеризуем кратко основные стратегии выхода на рынок.

Стратегия контрольной точки.

Стратегия заключается в достижении целевой прибыли при заданных объёмах сбыта или заданной цене товара. Объём, позволяющий достичь целевой прибыли при установленной цене называется контрольной точкой. Метод основан на анализе безубыточности производства. Предприятие строит зависимости затрат (переменных, постоянных и суммарных) от объёма производства, а также кривую дохода от реализации товара при заданных ценах. Точка пересечения кривой суммарных затрат предприятия и дохода от реализации и будет являться точкой безубыточности. Сложность этой стратегии заключается в расчётах, когда надо определить объём продаж.

Эта стратегия используется фирмами Дженерал Моторс, Эппл, Байер.

Стратегия контрольной точки

Стратегия заключается в достижении целевой прибыли при заданных объёмах сбыта или заданной цене товара. Объём, позволяющий достичь целевой прибыли при установленной цене называется контрольной точкой. Метод основан на анализе безубыточности производства. Предприятие строит зависимости затрат (переменных, постоянных и суммарных) от объёма производства, а также кривую дохода от реализации товара при заданных ценах. Точка пересечения кривой суммарных затрат предприятия и дохода от реализации и будет являться точкой безубыточности. Сложность этой стратегии заключается в расчётах, когда надо определить объём продаж.

Эта стратегия используется фирмами Дженерал Моторс, Эппл, Байер.

 

Точка безубыточности — минимальный объём производства и реализации продукции, при котором расходы будут компенсированы доходами, а при производстве и реализации каждой последующей единицы продукции предприятие начинает получать прибыль. Точку безубыточности можно определить в единицах продукции, в денежном выражении или с учётом ожидаемого размера прибыли.

Стратегия «снятия сливок».

Она заключается в последовательном привлечении разных сегментов рынка. Первоначально фирма устанавливает максимально высокую цену на товар. Товар позиционируется как уникальный, проводится рекламная кампания, и сегмент покупателей с высоким уровнем дохода, готовых платить повышенную цену за эксклюзивность покупки, первым приобретает данный товар. Когда начальная волна спроса спадает, фирма снижает цены, немного изменяет рекламу, привлекая, таким образом, следующий сегмент потребителей, и т.д. Суть стратегии – максимизировать краткосрочную прибыль в условиях низкой конкуренции, когда другие фирмы не могут предложить аналогичный товар.

Для успешной реализации этой стратегии необходимо выполнение следующих условий:

- товар должен быть уникальным;

- издержки мелкосерийного производства на первоначальном этапе должны быть не очень высоки;

- низкий уровень конкуренции;

- наличие финансовых резервов для рекламы на начальном этапе и роста производства в дальнейшем.

Эта стратегия считается наиболее оправданной в том случае, если жизненный цикл товара относительно короткий. Обычно эта стратегия применяется в отношении товаров длительного пользования и высокотехнологических. Классическим примером использования стратегии являются фирмы ИБМ, «Эппл» в начале 1980-х гг., корпорации «Тексас Инструментс».

⇐ Предыдущая1234Следующая ⇒

Поделиться: