Дырка в бублике: разбитое окно?

· Преданность покупателей — это первостепенная веха на пути к созданию и поддержанию успешной компании. Хорошо иметь много клиентов, но если они приходят только один раз и потом никогда не возвращаются, ваша компания долго не проживет.

· Первые впечатления определяют будущее компании. Тот человек, кто первый встречает клиента в компании, останется в его памяти надолго. Вам стоит уделить особое внимание тому, кто будет этим человеком. Плохой сотрудник производит плохое впечатление, и тогда на второе впечатление шансов уже нет.

· Первое, что видит ваш клиент, — это ваши сотрудники и помещение. Атмосфера может быть хорошо продумана, но вот поддерживается ли она таковой?

· Если ваш новый клиент является преданным фанатом вашего конкурента и находит у вас практически то же самое, помните, что одинаковые условия (не лучше, чем те, к которым он уже привык) не заставят его изменить своему кумиру. Ваши условия должны быть лучше.

 

 

Глава 9

Летайте в каком небе?

Дэвид Нилман основал JetBlue в 2000 г., разработав новую идею, согласно которой недорогие авиакомпании — это не обязательно «дешево и сердито», как все считали после знаменитого эксперимента с People Express в 1970–80-х гг. Предполагалось, что новая авиакомпания не станет делать значительных различий в плане классов обслуживания, другими словами, все места будут одинаковыми, обслуживание будет одинаковым, первого и второго классов не будет вообще. При этом компания не экономила на предлагаемых развлечениях, используя на большинстве рейсов спутниковое телевидение DirecTV. Питание было ограничено легкими закусками, а не этими традиционными крошечными пакетиками с сухим печеньем, которые швыряли пассажирам во многих «крупных авиакомпаниях».

Прежде всего, было необходимо восстановить разбитые окна в плане обслуживания и впредь поддерживать их в целости. Нужно было избавиться от приторных улыбок и старого доброго «пока-пока», от угрюмого, раздраженного экипажа, как в большинстве современных авиакомпаний, и JetBlue решила сделать упор на профессиональном и качественном обслуживании, которое не граничило бы с безразличием.

Издание Los Angeles Times Magazine процитировало слова Нилмана о том, что его приоритетом было найти золотую середину и снизить цены, не принося в жертву качество обслуживания. Другими словами, он решил обратить внимание на детали.

«Мы хотели сказать: посмотрите, мы отказались от питания, потому что для вас это все равно не самое главное», процитировал его журнал. «Вместо этого мы предложим вам холодные закуски на ваш выбор. Мы будем разносить их на подносе, поэтому вы всегда сможете встать, когда погаснет знак «пристегните ремни» и никто не будет просить вас сесть только из-за того, что вы загораживаете проход тележке с напитками. И все это мы будем делать с улыбкой, а не с плеткой»[8].

Улыбка была главным элементом. Путешественники, отправляющиеся по делам или на отдых, уже устали от экипажей, билетных агентов и прочего персонала авиакомпаний, которые, казалось, настолько ненавидели свою работу, что никак не желали пошевелить лицевыми мышцами при общении с основным источником жизни компаний — путешественниками. Комики эстрадного жанра десятилетиями высмеивали питание на борту самолетов еще до того, как авиакомпании приняли решение сократить расходы на еду, предоставляемую на борту, но сама еда никогда не была проблемой: дело в разбитых окнах. Проблема заключалась в отношении, допустившем появление на борту отвратительного питания. И тут появилась JetBlue, решившая эту проблему так, как многим путешественникам показалось разумным. Улыбка стала сигналом, что данная компания не просто отличается от других компаний, но выгодно отличается.

Этот эксперимент оказался успешным для JetBlue, которая к 2003 г. расширила зону оказания услуг на Восточное побережье, а другие авиакомпании приняли это к сведению и попытались повторить ее успех. Delta открыла подразделение под названием Song, а United — подразделение под названием Ted (без каких-либо очевидных на то причин); обе предлагали дешевые перелеты за счет сокращения тех или иных услуг, но под другой маркой. Пока еще рано судить, будут ли данные подразделение процветать и останутся ли в моде в будущем[9].

Частично, успех JetBlue основывался на том, что расходы на техническое обслуживание были гораздо ниже, чем в других компаниях. Их экипажи не были членами профсоюзов, поэтому зарплаты и пособия были значительно ниже, чем в United, American или Continental. Рабочие графики и правила менее напряженными, что означает более низкие эксплуатационные расходы. Также сокращению стоимости способствовало отсутствие питания на борту, использование для развлечений DirecTV (что избавляло от выплат Голливуду за показ фильмов на борту). Конечно, места были не такими удобными, как у других авиакомпаний, но это гораздо легче принять, когда вы платите за билет в несколько раз меньше.

Увы, JetBlue — это не правило, а скорее исключение из правил.

Существовал слоган, который United Airlines осмелилась использовать: «Летайте в мирном небе United. Как некоторые считают, он появился в ответ на результаты опроса клиентов, которые показали, что обслуживание на борту самолетов авиакомпании United было далеко не приятным и «мирным». United, следует отметить, не поняла сути.

Недостаточно говорить людям, что вы дружелюбно настроены. Нужно быть дружелюбными. Иначе, они почувствуют ложь и последствия могут быть ужасными.

United Airlines сильно пострадала, как и вся промышленность авиаперевозок, от событий 11 сентября 2001 г. в Нью-Йорке и Вашингтоне. Поэтому их дружелюбие или его отсутствие в этом плане не было основной причиной упадка. Но все же United пострадала, и весьма значительно. В 2004 г. было отклонено ее заявление на правительственную поддержку. Все в сфере авиации понимали, что это не к добру.

Но беды United — это далеко не единственный случай. В 2003 г. American Airlines оказались на волосок от попадания под защиту по Главе 11, и даже если бы не было террористического акта 2001 г., туристы и деловые люди были уже сыты по горло обращением, которое они встречали на внутренних авиалиниях (а также, в большинстве случаев, на авиалиниях других стран).

Почему? Рассмотрим для примера путешествие из одного места в другое, скажем, из Нью-Йорка в Лос-Анджелес — обычный деловой и туристический маршрут. Сидения в этом шестичасовом перелете обычно неудобные, про еду даже говорить не стоит, туалеты маленькие, тесные и зачастую грязные. Развлечения иногда приемлемые, иногда нет. Обслуживание в лучшем случае среднего уровня, но нередко сотрудники весьма неприветливы. Бессмысленные правила, которые цитировались и беспрекословно выполнялись (почему нельзя слушать диск в плеере, пока самолет выруливает по взлетной полосе? ). При этом авиакомпании, словно уже оценив уровень нашего развития, вне зависимости от того, куда мы летим и сколько времени мы будем находиться в воздухе, с упорством обучают нас правилам пользования ремнем безопасности.

И это в первом классе. Второй класс — это отдельный вид пыток, который не применяли и к военнопленным.

В сфере авиаперевозок столько разбитых окон, что удивительно, как самолет вообще оказывается в воздухе, не говоря уже о колоссальном количестве рейсов, постоянно пересекающих земной шар.

А причина в том, что компаниям все так легко сходит с рук в плане обслуживания клиентов.

Они прекрасно понимают, что мы в невыгодном положении, так как нет другого способа пересечь страну за шесть часов, поэтому они вольны применять к нам любые суровые наказания, какие только им захочется, — мы все равно стерпим. У нас нет выбора, если только обратиться в другую авиакомпанию, которая предложит такое же обслуживание.

Неудивительно, что люди, ставшие свидетелями отвратительного террористического акта, даже после того, как прошел страх, дважды думали, стоит ли им лететь самолетом? Даже без теракта, путешествие самолетом было мукой, а не удовольствием. Оно было необходимостью, а не приятной поездкой. Оно было и остается тем, что мы вынуждены делать по требованию, а не по собственному желанию. И если бы завтра на рынке появился молекулярный транспортер капитана Кирка[10], и стоимость его была бы в три раза выше стоимости самолета на те же расстояния, то в старом добром мирном небе осталось бы летать не более 17 человек. При этом большинство из них были бы пилотами.

Но так было не всегда. Когда-то полеты были приключением, даже роскошью для большинства путешественников. В декабре 2003 г. журнал Los Angeles Times Magazine оплакивал утерю роскоши в полетах, отметив, что «авиакомпании потеряли более 10 млрд долл. в 2002 г., сократили более 100 000 рабочих мест и оставили сотни самолетов в Мохаве из-за отсутствия пассажиров. Самолеты летают практически при полной загрузке, так как их осталось немного. По оценкам некоторых аналитиков… грядут дальнейшие банкротства и ликвидации»[11].

На самом деле, если такие компании, как United и American играли на защите по закону о банкротстве (а иногда даже использовали в своих целях), то вполне объяснимо, почему люди, еще задолго до террористических актов, утратили энтузиазм в отношении полетов по сравнению с 1960-ми гг. Полеты были дорогие, они были неудобны (по сравнению с поездками на машине или поезде) и с каждым днем становились все более неприятными и безличными.

Почему? Потому что авиакомпании знали, что у них полно пассажиров, и даже не пытались этого скрывать. Питание на борту, давнее проклятие многих путешественников, не только не улучшилось, но стало хуже. Авиакомпании тратили меньше на питание каждого пассажира, а после 11 сентября они начали взимать с клиентов плату за еду, которая даже не была вкусной. Кресла стали еще меньше. Как было отмечено ранее, American Airlines увеличили пространство для ног во втором классе, широко разрекламировали это, но потом, не заметив от этого значительной прибыли, вновь сократили.

Было очевидно, что авиакомпаниям безразличны нужды общества, но что еще хуже, они плевали в лицо своим главным клиентам — путешествующим бизнесменам. Цены росли по мере роста рачительности корпораций. Обслуживание в бизнес-классе напоминало второй класс даже больше, чем первый, поскольку сидения были не особо больше, их было не меньше и они не были кожаными. Отношение со стороны работников авиакомпаний, начиная с обезличенного бронирования на сайтах, заменивших агентов, и до угрюмого разносчика напитков, заменившего старательного бортпроводника прошлых лет, было удручающим.

Крупные перевозчики, зависящие от результатов опросов клиентов, должны были понять, что имеются проблемы, но они ничего не сделали, чтобы исправить ситуацию. А после трагедии 11 сентября так много внимания стало уделяться вопросам безопасности, что требования к обслуживанию клиентов перешли в разряд ребячества.

Но с тех пор, как безопасность стала самым больным вопросом в подготовке полетов, прошло уже несколько лет, а авиакомпании до сих пор не имеют полного представления о ситуации. По крайней мере, крупные авиакомпании.

Как исправить авиакомпанию

Когда к JetBlue пришел успех и авиакомпания стала расширять направления, включая Бостон и два аэропорта Нью-Йорка, крупные авиакомпании стали замечать, что их подвинули.

American и Delta разработали специальные предложения для клиентов в этих городах: при совершении двух перелетов из любого аэропорта региона Нью-Йорка (включая Ньюарк и Нью-Джерси) в выбранный город в течение зимы 2004 г., третий билет в любой город в рамках направлений авиакомпании предоставлялся бесплатно. Это был неплохой стимул, но в отношении использования третьего билета налагались строгие ограничения, которые многие клиенты не сразу осознали. Это было потенциальное разбитое окно, поскольку клиенты с восторгом встретили предложение, в котором им предстояло разочароваться в будущем.

Delta тоже включилась в жесткую конкуренцию, когда JetBlue объявила о запуске нескольких рейсов между Атлантой и Лонг-Бич, Калифорния. Несмотря на то что Delta не летала этим маршрутом, она предложила тариф за 99 долл., как у JetBlue, в один конец (товар-приманка для покупателей) до Лос-Анджелеса, Онтарио, и аэропортов округа Оранж в Калифорнии, подсластила все это начислением тройного размера миль на карту постоянных участников Delta SkyMiles, что практически гарантировало данным участникам возможность бесплатного перелета в рамках программы из Атланты в Калифорнию и обратно. В результате, JetBlue ничего не оставалось, как оставить рынок в Атланте.

В то же время Delta запустила Song, а United готовилась к открытию Тed, которые были предназначены для обслуживания коротких перелетов по низким ценам и с таким же облегченным подходом, который пропагандировался JetBlue.

Разве это не способ исправить индустрию авиаперевозок? И да и нет. Возможно, разбитые окна авиакомпаний заметить гораздо легче, чем у каких-либо других компаний. Самолет, в конце концов, это закрытое пространство, прекрасно известное большинству людей. Перелет для пассажира — это обычное испытание, зачастую весьма унылое и утомительное. Хорошо, что многие компании стали переходить (после значительного понукания со стороны JetBlue) на более низкие тарифы и лучшее обслуживание своих клиентов.

Но до настоящего времени данное отношение и философия еще не распространились на крупные авиакомпании; они коснулись только маленьких компаний внутри компаний и пока не затронули данной сферы в целом или даже полностью работы одного аэропорта, за исключением JetBlue. United и Delta словно предоставляют своим пассажирам выбор: соглашайтесь на низкие тарифы на коротких дистанциях и получите приятное, заботливое обслуживание или платите полную цену и ожидайте обычного кошмара, к которому вы уже привыкли.

Это мало похоже на стратегию успеха. Пока авиакомпании не решатся остановиться, взглянуть на свои разбитые окна и попытаться понять, что с ними делать, они не получат полной отдачи от авиаперевозок.

Небрежное, бездушное отношение к своим клиентам, выработанное авиакомпаниями за десятилетия, скоро бумерангом вернется к ним. Люди летают, когда им понадобится, а не когда захочется, и обычно они подбирают билет по стоимости как для командировок, так и для каникул.

Урок, преподанный JetBlue, был понят другими авиакомпаниями, но далеко не всеми. По проверенной временем стратегии они стремятся повторить то, что у кого-то сработало, не пытаясь разобраться, почему это сработало. Все разбитые окна, такие как питание на борту, неприветливое обслуживание, неудобные сиденья, равнодушное общение с клиентами по телефону, остаются без ремонта. Вместо этого общественность получает подиндустрию в виде мелких авиакомпаний, которые подстраиваются под JetBlue, но на самом деле хотели бы выжить JetBlue с рынка и снова стать Важными Крупными Авиакомпаниями, чтобы прекратить всю эту бессмыслицу с обслуживанием клиентов.

Никто не чинит разбитых окон в индустрии авиаперевозок. Они просто выставлены напоказ в ожидании, когда кто-то бросит в них очередной камень.

Капитан попросил вас вернуться на свои места и пристегнуть ремни безопасности. Мы входим в зону турбулентности.

Ручная кладь

· Все авиакомпании перевозят вас из одного аэропорта в другой, поэтому предпочтения путешественников определяются качеством обслуживания и ценой.

· Важную роль играют такие детали, как питание, развлечения и удобные кресла, и невнимание к ним отталкивают основных клиентов.

· Есть возможность починить разбитые окна, оставленные другими компаниями без внимания. Сосредоточившись на деталях и устранив все то, что не нравится клиентам, JetBlue дала вторую жизнь авиаперелетам.

· Подражание успеху — это не восстановление разбитых окон.

· Только поняв, почему окна разбились, вы сможете починить их и восстановить ваш бизнес. Гораздо хуже делать вид, что вы ремонтируете разбитые окна, анонсировать это всюду, но не предпринимать на самом деле ничего.

 

 

Глава 10

Делая это правильно

Образцом применения теории разбитых окон стала захватывающая операция, проведенная в Нью-Йорке мэром города Рудольфом Джулиани и комиссаром полиции Уильямом Браттоном. В то время как эти двое со своей командой боролись с такими разбитыми окнами, которые Браттон называл «мелкими вредителями» (люди, которые мыли окна машин за подаяния) и «зайцами» (те, кто перепрыгивает через турникеты в метро), количество преступлений в городе сократилось почти с 2200 до 1000 в год, и даже приунывшие ньюйоркцы поверили в то, что их город стал более пригодным для жизни, чем раньше.

Разбитые окна можно починить, и когда это происходит, быстро и ощутимо меняется и общественное восприятие. Но, как сказал мне недавно сам Браттон, даже он мало верил в теорию разбитых окон в момент ее появления в 1970-х гг. И поверил лишь позже, когда был штабным лейтенантом в Бостоне и увидел то, что он называет «этот разрыв».

«Я тогда посещал самые криминальные кварталы, в которых большинство людей не желали говорить о серьезных преступлениях, — говорит он. — Часто люди даже не знали об убийствах, изнасилованиях и кражах, потому что в прессе это не освещалось. А жаловались они именно на разбитые окна: что делать с разбитой машиной, что делать с проституткой, которая каждую ночь торчит у моего порога, что делать с теми подростками, которые всю ночь не дают мне спать? В тот момент я осознал, что полиция занимались исключительно одной группой проблем — крупными преступлениями. Но страх жителям внушали те вещи, с которыми они сталкивались каждый день. В так называемых преступлениях без жертв, жертвой оказались жители квартала».

Что удалось сделать Джулиани, Браттону и их команде, так это переключить внимание с неосязаемых преступлений, тех, которые большинство жителей Нью-Йорка даже и не видели никогда, на те, которые делали их жизнь менее приятной — граффити, попрошайничество, безбилетные проезды. Когда ньюйоркцы увидели, что даже за такие незначительные преступления грядет суровое наказание, возросла их уверенность в способности полиции справиться и с такими тяжкими делами, как убийства, изнасилования и кражи. В Нью-Йорке создалось впечатление, отражавшее реальность, что все разбитые окна восстановлены.

«В некоторых аспектах разбитые окна основываются на деловых понятиях, — говорит Браттон, ставший впоследствии комиссаром полиции Лос-Анджелеса. — Обслуживание клиентов рассматривается как разбитое окно. В сфере полиции разбитое окно относится ко всему, что порождает страх или чувство беспорядка. Это невнимание к деталям».

Когда все сделано правильно, восстановление разбитых окон имеет важные последствия. Нью-Йорк больше не воспринимается, даже после отставки Джулиани, как преступный рай и опасное место. Сегодня вместо страха перед преступностью в городе ощущается больше угроза терроризма, но это проблема национального масштаба, которая тоже является разбитым окном. Полицейских встречают на улицах как стражей порядка и героев, а не коррумпированных субъектов, не желающих решать проблемы обычных горожан.

Браттон и Джулиани провели удивительную работу, но она сводится всего лишь к восстановлению разбитых окон. Компании, как и правительства, должны делать то же самое.

В некоторых случаях результаты восстановления разбитых окон могут быть неясными.

В предыдущей главе я рассказал об успехе JetBlue, авиакомпании, которая сократила тарифы и повысила качество обслуживания клиентов. Стоит отметить, что, обойдя потенциальные разбитые окна, JetBlue смогла создать себе имидж народной авиакомпании, заботящейся о своих пассажирах, а не о своем доходе. Она даже запустила рекламу, в которой все в аэропорту были довольны, включая собак и кошек. «А здесь всегда так? » — спрашивал кто-то. «Только когда прилетает JetBlue», — отвечали ему.

Именно такую положительную обстановку авиакомпания хотела создать для своих клиентов. И на основании продаж билетов и доходов компании можно сказать, что ей это удалось.

Легко показать пальцем в разбитое окно, особенно когда оно оставлено без ремонта на долгое время. Легко сделать вывод, что компания проявляет недостаточно осмотрительности, и во многих случаях такой вывод окажется верным. Гордыня разбитых окон — не единичный случай заболевания, которое поражает многие крупные корпорации, чье руководство считает себя важнее довольных клиентов. Такое весьма часто встречается в бизнесе, но в каждом случае плачевно и не находит оправданий.

Гораздо реже встречаются компании, в которых разбитые окна замечают, выявляют и тут же чинят, чтобы предоставлять как можно лучшее обслуживание клиентам и придерживаться целей компании. Их немного и они заслуживают вашего внимания.

Магазины Target

Там, где Kmart запнулась, а Wal-Mart столкнулась с проблемами, Target спокойно стала, возможно, самой уважаемой и заслуживающей доверия маркой на рынке продукции широкого потребления, — серьезное достижение для любой компании, тем более для такой, которую чуть меньше десяти лет назад никто вообще не знал.

Идея Target всегда была ясна, а ее окна поддерживались в целости. Да, на полках всегда много товаров, а цены весьма конкурентоспособные, если не ниже. Но Target старалась идентифицировать себя как торговец товарами массового спроса, магазины которого созданы для удобства покупателей, и в этом их основное отличие.

Ключевым фактором была скорость: даже те покупатели, которые хотели найти все товары из своего списка по самой низкой цене, не желали тратить в магазине кучу времени. Target сделала это возможным: очередей в кассу не было. Если же они появлялись, тут же открывались соседние кассы, и время ожидания сокращалось. Даже в разгар сезона отпусков Target обеспечила свои покупателям возможность быстрого передвижения по магазину (в особенности при оплате на кассе).

Было ли это обычной деловой практикой, нацеленной на повышение скорости движения покупателей в магазине, чтобы обслужить как можно больше клиентов? Конечно, да. Но для покупателей это стало еще и признанием, что владельцы Target сами ходили в супермаркеты и знали их основные проблемы (разбитые окна), а затем приложили все усилия, чтобы исправить их и сделать посещение магазина проще и приятнее для покупателей.

Даже когда магазины Target стали неизбежной жертвой тех же разбитых окон, характерных для всей индустрии товаров широкого потребления (далеко не сверкающие помещения, недоплата, безразличное обслуживание), их основная цель — поддерживать конкурентоспособность и быть быстрее всех в данной индустрии — осталась на прежнем уровне. Разбитые окна починили гораздо быстрее по сравнению с конкурентами, а связь с клиентами (жалобы некоторых рассматриваются лично руководством) выгодно отличается на фоне ситуации в данной отрасли. Крайне выгодно. Target не появлялась на первых полосах новостей, против нее не было подано групповых исков, и ей не требовалась защита согласно Главе 11. Такие разбитые окна труднее всего починить, так как они становятся результатом многих других, менее заметных, которые также требуют восстановления.

Target удалось сохранить изначальную идею, даже после выхода на новые рынки, что обычно является критическим моментом для сетевой компании. Чем больше становится сеть, тем труднее поддерживать одержимость, преданность делу, которые я выделил как основные требования при поиске и ремонте разбитых окон. Поэтому особенно интересно наблюдать, как компания растет от одного магазина до двух, от двух до шести, потом от маленькой сети в одном регионе до сети уже в трех, а затем становится национальной компанией. На каждом этапе данного пути, поскольку требуется больше контроля, разбитые окна начинают появляться в большом количестве.

Но не в случае с Target. Здесь, поскольку компания открылась в каждом штате страны и расширила свое влияние за ее пределы, изначальная идея магазинов и тщательность в предотвращении появления разбитых окон и их ремонте осталась очевидной. Это пример компании, которая следила за своим внешним видом и поддерживала окна в целости.

Компания Walt Disney

Давайте на секунду забудем, что Disney принадлежит почти половина нашей планеты. Давайте оставим в стороне работу сети филиалов телевизионных компаний, магазинов и производителей одежды. Лучше обратим внимание на основную деятельность компании Walt Disney: тематические парки развлечений для всей семьи.

В частности, посмотрим, какие эмоции возникают у человека, посетившего «Диснейленд» во Флориде, Калифорнии или в любой другой точке земного шара. Если вы и сможете где-то найти место без разбитых окон, то только тут. Чистота здесь строго обязательна; здесь на улице вы никогда — никогда — не увидите брошенный фантик. Все проблемы решаются незамедлительно работниками, которые (приготовьтесь, сейчас будет шок) рады выполнять свою работу и ставят приоритеты посетителей (гостей) на первое место. Если у вас возникла проблема, а «актер» не смог ее решить, то, должно быть, это серьезная проблема, ведь ваше приятное пребывание в парке — основная задача, которая здесь вкладывается в голову каждому сотруднику, и вы вряд ли найдете хоть кого-то, кто не будет придерживаться этой философии.

Ничто не совершенно: никто не может управлять погодой, но в «Диснейленде» солнце, кажется, светит круглый год. Очереди неизбежны там, куда каждый день устремляются тысячи посетителей, каждый из которых желает покататься на одних и тех же каруселях, причем зачастую в одном и том же порядке. Но посмотрите, какие площади занимают «Диснейленды», чтобы вместить всех и сделать пребывание гостей на своей территории легче и приятнее.

Несколько лет назад была введена система быстрого пропуска под названием Fastpass, которая позволяла посетителям забронировать место в очереди. Билеты вставлялись в автомат, который пробивал на них время, к которому нужно было вернуться. После чего посетители могли пойти покататься на других аттракционах, вернуться к назначенному времени и посетить этот аттракцион не тратя времени на ожидание в очереди. Это позволило исправить главное разбитое окно всех парков — семьям приходилось часами простаивать в очередях ради четырех минут на аттракционе.

Решение было простым, но оно показало озабоченность парка тем, чтобы его посетители приятно проводили время.

Точно также департамент, ответственный за развлечения в Disney (отдел производства фильмов, в частности Walt Disney Pictures, через который осуществляется весь контроль за компанией), предлагает то, что можно назвать брендовым производством. Если вы идете на диснеевский фильм, предназначенный для семейного просмотра, то знаете, чего ожидать. Можно не беспокоиться, что перед взором детей предстанут картинки, которые смутят или напугают их: именно таковым и было намерение основателя компании. Конечно, другие подразделения будут предлагать более захватывающие вещи, но они будут обозначены соответствующим образом и будут выходить под другим заголовком.

У Disney есть свои проблемы, как и у всех крупных корпораций. Но ее основные компании следят за своим внешним видом и поддерживают окна в целости.

Компьютеры Apple

Вы будете удивлены, но продукция Apple занимает только 3 или 4% на рынке персональных компьютеров. Поговорите с обладателем гаджета Apple — вы заметите, что блеск в его глазах чуточку ярче, чем блеск в глазах любого, кто только что купил Windows. Спросите его, готов ли он сменить свои предпочтения в компьютерах. А потом отойдите подальше, поскольку реакция будет бурной.

Апогей достижений компании Apple — это создание армии преданных, сумасшедших потребителей. Ее инновационная продукция, какой она была в течение 20 лет, гораздо дороже любой прочей системы на базе IBM. У нее нет доступа и к половине программного обеспечения, доступного системам Microsoft. С точки зрения логики пользователи Apple находятся в самом невыгодном положении на современном рынке.

Но они по-прежнему остаются самыми преданными клиентами на планете. Под угрозой смерти не изменят своих компьютерных пристрастий и готовы часами объяснять вам, как ошибаются остальные 95% покупателей компьютерной техники в мире. И они с радостью выкладывают крупные суммы за устройства, которые не могут использовать и половины программ, доступных даже самым дешевым гаджетам.

Это и называется преданностью.

Как Apple создала такое пристрастие? Готов поспорить, что исключительно благодаря политике по выявлению и восстановлению разбитых окон, иногда даже до того, как они станут разбитыми.

Каждая новинка Apple, от изначальной операционной системы и вплоть до Macintosh, а затем и компьютера iMac, создавалась с одной целью: сделать процесс работы на компьютере легче и приятнее для пользователя. Системы Windows Microsoft в большинстве своем созданы также на основе оригинальной операционной системы Macintosh, но по-прежнему уступают ей как в скорости, так и в простоте использования. А Apple продолжает думать как компьютерный пользователь, а не как компьютерная компания.

Далее появляется вопрос об обслуживании клиентов. Когда у вас возникнет проблема, попробуйте позвонить в офис Microsoft и решить ее. Попробуйте. И вы услышите бесконечные инструкции от автоответчика, требования заплатить деньги и только потом какой-нибудь компьютерный специалист из Пакистана, может, и решит вашу проблему, предварительно взяв с вас плату за звонок.

Позвоните с той же проблемой в Apple. Гарантии на компьютеры Apple длятся дольше, поэтому, возможно, вам и платить не придется за помощь. Вам быстро ответит живой человеческий голос, и если только с вашим компьютером не произошло ничего катастрофического, ваша проблема будет решена, причем решена человеком, который воспримет ее как свою и приложит для ее решения все усилия, прежде чем вы повесите трубку.

Пользователи Apple — преданные фанаты. Большинство компаний с трудом находят таких клиентов, для Apple они скорее правило, а не исключение. Думается, это как-то связано с окнами компании.

Как сделать это правильно

· Восстановление разбитых окон — как бросание курить: чем быстрее вы сделаете, тем больше вероятность, что ваши проблемы со здоровьем пройдут сами.

· Разбитые окна можно починить и их можно выявить до того, как начнутся проблемы. Криминальная ситуация в Нью-Йорке является этому примером в правительстве, а компании Apple, Disney и Target — в бизнесе.

· Недостаточно просто сказать, что вы починили разбитые окна. Вы должны проявить заботу о клиентах и убедиться, что ваши клиенты знают, что это не просто разговоры.

 

 

Глава 11

А вы гуглите?

В мире много успешных компаний. Но названия лишь некоторых из них стали глаголами.

Можете ли вы «кока-колить»? Или «сонить»? Может вы когда- нибудь «мерседесили» или «макдональдсили»?

Но я уверен, что все вы гуглите. Возможно, вы это делали даже сегодня. Может быть, и эту книгу вы нашли через Google.

Google, созданная как небольшая поисковая система, но ставшая мультимиллиардным предложением государственных ценных бумаг, больше не нуждается в разъяснениях методов своей работы широкой публике. Если вы скажете кому-то, что вы погуглили его компанию в Интернете, вам просто одобрительно кивнут в ответ. Возможно, при подготовке к этой встрече они также погуглили вас.

Конечно, семантические изменения необязательно являются свидетельством успеха компании. Но сам факт, что наименование вашей компании стало настолько узнаваемым, что люди используют его в обычной речи и каждый знает его значение, — это признак правильного названия компании. Такие вещи имеют огромное значение для бизнеса.

При этом подобное признание имени, если только оно не несет негативной коннотации (Enron, как вам? ), это также признак чего-то большего: это значит, что вы проделали отличную работу по ремонту разбитых окон.

Интернет — это ни с чем не сравнимое средство сбора информации, но его окна могут разлететься вдребезги, если что-то пойдет не так. Суть подобных разбитых окон кроется в самом понятии Интернета: сетевая поисковая система. В конце концов, если найти информацию невозможно, то для чего тогда вообще нужна эта система? С точки зрения компаний поисковики имеют большую ценность: даже самый крутой сайт компании будет очень редко использоваться, если общественность не узнает о его существовании. Подобные поисковые системы появлялись и исчезали, сменяли одна другую до недавнего времени, легко путались и иногда были попросту неспособны выполнить возложенную на них задачу.

Все изменилось, когда Google стала синонимом слова «поисковая система». В мгновение ока www.google.com стало тем местом, куда все обращаются за поиском информации и которое предоставляет те же услуги, что и все прочие, только лучше.

Как столь обычное средство (вы запрашиваете информацию и получаете ее) может быть лучше, чем другие? Чем одна поисковая система может отличаться от другой? На самом ли деле качество работы Google выше, чем Excite, Yahoo!, AltaVista, Magellan или Ask Jeeves? Чем сайт, не взимающий никакой платы за информацию (этого не делает ни одна поисковая система), может быть лучше, чем другие?

Google сумела стать самой выдающейся и известной поисковой системой благодаря своевременному устранению своих потенциальных и существующих разбитых окон. Видя, с какими проблемами сталкиваются другие поисковые системы, он избежал их. Даже когда у самой Google появились определенного рода разбитые окна, внимание было сосредоточено на обслуживании пользователей (нельзя называть человека клиентом, если предоставляемое обслуживание бесплатно), а разбитые окна чинились быстро и эффективно. Во многих случаях пользователи этого даже и не замечали.

Поисковые системы процветали в 1990-х гг. Но так как использование Интернета в личных целях и для бизнеса резко возросло за одно десятилетие, необходимость в «путеводителе по супермагистралям информации» стала очевидной. И как только люди (в большинстве — домашние пользователи) осознали всю суть новинки — возможность найти любую информацию за секунду, — тут же стали проявляться трещины на оконных стеклах.

В некоторых случаях поисковые системы, в которых производился поиск информации, не понимали запроса. Слова истолковывались неправильно, если их не ставили в кавычки. Иногда требовались заглавные буквы, а иногда — нет. Ключевые слова были полезными, но иногда приводили к неправильным заключениям. А просить помощи было не у кого.

Компании, которые владели поисковыми системами, также пытались сделать свои сайты конечными сайтами для пользователей, увеличив тем самым вероятность того, что крупные компании станут размещать на них рекламу, а это основной способ зарабатывания денег владельцами поисковых систем. Трудно было установить индивидуальность бренда, поскольку продаваемый продукт — информация — одинаков у всех поисковых систем, но различен у всех пользователей, пытающихся ее отыскать.

Короче говоря, единственным различием между поисковыми системами были их разбитые окна, а именно их количество и виды. Сайты с большим количеством разбитых окон (медленные, не понимающие запросов) сошли с дистанции, а самые известные имена остались и сегодня.

Но только от Google образовался глагол.

Хоть и не с самого начала, но все же Google извлекла уроки из опыта тех, кто стоял перед ним в ряду поисковых систем. Ее основатели, Сергей Брин и Ларри Пейдж, понимали, что пользователи не хотели подолгу ждать вне зависимости от того, какой бы интересной ни была информация, значит, основным элементом должна быть скорость — валюта Интернета. Google должен был стать быстрым.

Также Google должна была стать точной. В этом вопросе ее основатели решили пойти на крайность: стоило вам ввести запрос на какую-либо информацию, она выдавала все найденные сайты (а сейчас сканирует более 4 млрд сайтов), на которых встречались запрошенные вами ключевые слова. Иногда список «самых популярных» сайтов сокращался, но в таких случаях Google информировала вас, что это сделано для вашего блага, и предлагала показать весь список, каким бы длинным он ни оказался.

⇐ Предыдущая1234567Следующая ⇒

Поделиться: