Администрирование в социальной работе

Администрирование – это распорядительство, опирающееся на приказы, распоряжения, спускаемые сверху установки в целях обеспечения однозначного поведения и действия исполнителей в достижении соответствующего результата. В наиболее общим виде процесс социального администрирования можно разделить на две составные, взаимообусловленные и взаимосвязанные части: административную, областью которой является разработка и определение политики (как системы целей, задач и путей их решения), и собственно управленческую(оперативную, исполнительскую, направленную преимущественно на технологическую и техническую организацию объекта управления).

В широком значении термин «управление персоналом» применяется как синоним термина «управление человеческими ресурсами», принципиально новой технологии кадрового менеджмента.

Персонал предприятия можно классифицировать по различным критериям. Например, по функциям, которые выполняют работники, по уровню образования, специальностям, половозрастным признакам и т. д. Наиболее значимой представляется классификация по тем функциям, которые выполняют работники.

С этой точки зрения персонал подразделяется на производственный и управленческий. Производственный персонал в свою очередь подразделяется на основных и вспомогательных рабочих, а управленческий - на руководителей, специалистов и технических исполнителей. К руководителям относятся директор и его заместители, главные специалисты, руководители структурных подразделений (цехов, отделов, лабораторий, секторов) и их заместители, старшие мастера и мастера.

К специалистам относятся работники, занятые инженерно-техническими, экономическими и другими работами, администраторы, инженеры, бухгалтеры, математики, механики, ревизоры, нормировщики, техники, экономисты и т.д. К техническим исполнителям относятся работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, оперативный учет и контроль, делопроизводители, кассиры, секретари. К рабочим относятся лица, непосредственно участвующие в процессе создания материальных ценностей, а также, занятые ремонтом, перемещением грузов, перевозкой пассажиров, оказанием материальных услуг, уборщики, сторожа и т.д.

Основные рабочие непосредственно заняты в производстве продукции и услуг, том числе и социальных, а вспомогательные - обслуживают технологический процесс.

Основная цель управления персоналом заключается в использовании с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации. Основополагающим элементом системы управления персоналом являются принципы работы с персоналом.

Принципы следующие: подбор кадров по личным и деловым качествам; преемственность персонала; четкое определение прав, обязанностей и ответственности каждого работника; обеспечение условий для профессионального и должностного роста; сочетание доверия к кадрам с проверкой исполнения.

На основе принципов управления персоналом формируется кадровая политика, составными частями которой являются:

• политика занятости (анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора, продвижение,

порядок предоставления отпусков и увольнений);

• политика обучения (повышение квалификации);

• политика оплаты труда (система оплаты, льготы);

• политика производственных отношений (становление определенных процедур для простого решения трудовых проблем);

• политика благосостояния (трудовые пенсии, пособия по болезни, нетрудоспособности, медицинские, транспортные услуги, жилье, питание).

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:

1) планирование трудовых ресурсов;

2) набор персонала;

3) отбор;

4) определение заработной платы и льгот;

5) профориентация и адаптация;

6) обучение;

7) оценка трудовой деятельности;

8) подготовка руководящих кадров.

Формирование трудовых ресурсов организации состоит из 4 этапов.

1. Планирование трудовых ресурсов.

Планирование потребности в персонале – часть общего процесса планирования в организации. Успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на вопросы:

• сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

• каким образом можно привлечь нужных работников и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

• как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

• каким образом обеспечить условия для развития персонала;

• каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

2. Набор персонала. Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений

направлений и характера производственной деятельности.

Осуществлять набор необходимо из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, так и избытка.

3. Отбор. Необходимо отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации. Существующие подходы к оценке страдают общим недостатком - субъективностью, т.е. решение во многом зависит от того, кто использует метод, или от того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу, кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

1) предварительная отборочная беседа - оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и личностных качеств;

2) заполнение бланка заявления - информация о прошлой работе, складе ума, ситуациях, с которыми сталкивался кандидат;

3) беседа по найму (интервью) - может быть по схеме, не по схеме и по заранее подготовленным вопросам;

4) тестирование - сведения о профессиональных способностях и умениях кандидата;

5) проверка рекомендаций и послужного списка - документы, характеристики, рекомендации;

6) медицинский осмотр - при особых требованиях здоровью кандидата;

7) принятие решения - сравнение кандидатов, представление результатов руководству, и принятие и исполнение решения.

4. Определение заработной платы и льгот. Структура заработной платы - это базовые ставки, премиальные выплаты, социальные программы.

Рассмотрим следующие 4 этапа управления трудовыми ресурсами: профориентацию и отбор, обучение, оценку трудовой деятельности и подготовку руководящих кадров.

Современные руководители считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. Для блага самой организации и личного блага работников, руководство должно постоянно работать над повышением потенциала кадров.

1. Профессиональная ориентация и адаптация в коллективе. Цели профориентации состоят в том, чтобы уменьшить стартовые издержки и дать возможность новому работнику быстрее достичь общих стандартов выполнения работы, снизить чувство озабоченности и неопределенности, быстрее достичь чувства удовлетворенности работой.

Процедура адаптации персонала призвана облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д.

Условно процесс адаптации можно разделить на 4 этапа.

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, правилами поведения и т. д.

Этап 2. Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются. Обычно программа ориентации затрагивает следующие вопросы:

• общее представление о компании (цели, традиции, нормы, потребители, информация о руководителях и др.);

• политика организации (принципы кадровой политики и подбора персонала, направления профессиональной подготовки и повышения квалификации, правила охраны коммерческой тайны, использования рабочего времени и др.);

• оплата труда;

• дополнительные льготы;

• охрана труда.

Этап 3. Действенная адаптация. Приспособление новичка к своему статусу и включение его в межличностные отношения с коллегами. Необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. 3

Этап 4. Функционирование - постепенное преодоление производственных и межличностных проблем и переход к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1, 5 лет работы.

2. Обучение (или подготовка кадров). Технические и технологические инновации требуют постоянного переобучения кадров.

Исследователи выделяют 2 современные основные модели подготовки рабочих кадров: обучение без отрыва от работы (теоретический курс в колледжах, университетах, также внутриорганизационные курсы, переподготовка на рабочем месте); обучение с отрывом от работы (в специализированных профессионально-технических заведениях и центрах подготовки кадров).

3.Оценка трудовой деятельности.

Оценка труда - это мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства.

Оценка результатов деятельности служит 3 целям: административной, информационной и мотивационной.

Административные функции: повышение и понижение по службе, перевод, прекращение трудового договора.

Информационные функции: информирование работников об относительном уровне их работы. Работник должен не только знать достаточно ли он хорошо работает, но и что конкретно является его силой или слабостью, в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные функции: определив сильных, организация может должным образом вознаградить их.

4. Подготовка руководящих кадров. Подготовка руководящих кадров имеет огромное значение для нормального функционирования и развития организации. Подготовка обусловлена необходимостью подготовки резерва взамен уходящих на пенсию, ростом организации, усложнением ее задач. Как правило, деятельность по подготовке руководящих кадров сосредоточена на высших уровнях управления организацией. Организация определяет, кто из руководителей и специалистов обладает способностью к управленческой деятельности, нуждается в обучении и переподготовке. Таким образом, организация создает кадровый резерв.

Типы кадрового резерва различаются по виду деятельности, по времени назначения.

По виду деятельности выделяют:

1) резерв развития - группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (выбирают профессиональную либо руководящую карьеру);

2) резерв функционирования - группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации (ориентация на руководящую карьеру).

По времени назначения формируется:

1) группа А - кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

2) группа В - кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие 1-3 года.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать: руководящие работники аппарата, главные и ведущие специалисты, специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности, молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя резервируемой должности, являются:

• мотивация труда - интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;

• профессионализм и компетентность - образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры и др.;

 

 

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: