Функциональная структура управления

Звенья и ступени управления

Звено (подразделение, орган) управления представляет собой обособленную ячейку со строго очерченными функциями управления; ступень (уровень) управления - совокупность звеньев управления на определенном иерархическом уровне управления [98]. В структуре управления конкретизируется управляющая система, определяется роль каждой ступени, каждого звена, раскрываются связи в процессе управления.

Структура управления может быть двухступенчатой (двухзвенной) и многоступенчатой (многозвенной). Если звенья находятся на одной ступени управления, то их связь носит сугубо координационный (горизонтальный) характер, если на нескольких - она становится субординационной (иерархической), или вертикальной. В организационной структуре управления звенья (органы) управления подразделяются на линейные и функциональные. Линейные звенья - это административно обособленные части социальной системы, осуществляющие непосредственное комплексное управление объектом (отраслевые министерства, корпорации, тресты, объединения, предприятия, цехи, участки и т. д.). Функциональные звенья представляют собой административно обособленные части аппарата управления, реализующие одну или несколько функций управления (комитеты, управления, отделы, агентства, бюро и т. д.)

Типы и виды организационных структур

Различают три основных типа организационных структур управления: линейную, функциональную и смешанную, линейно-функциональную [98]. Для обеспечения гибкости сложных систем управления в линейно-функциональные структуры вводятся программно-целевые формы управления в виде матричных структур: управление по проекту; по продукту; координационные комиссии и т. д. (рис. 8.3). В организационной структуре управления предприятиями различают также структуры управления [98]:

o бесцеховую, когда основной административно-производственной единицей (звеном) являются самостоятельные участки, что соответствует наиболее простой двухзвенной структуре управления (заводоуправление - руководство участка);

o цеховую, когда основным административно-производственным звеном являются цехи, что приводит к трехступенчатой структуре управления (заводоуправление - аппарат управления цехом - руководство участка);

o корпусную (производственную), когда кроме участков и цехов вводится дополнительная ступень (звено) в управляющей системе - корпус (производство), объединяющий несколько взаимосвязанных или однотипных цехов. В этом случае предприятие приобретает четырехзвенную структуру управления производственным процессом;

o филиальную, когда кроме участков, цехов и в некоторых случаях корпусов создаются филиалы. Филиал - это не дополнительная ступень управления, а особое звено, появление которого связано с территориальной удаленностью от головного (базового) производства группы цехов или самостоятельных участков.

Критерии рациональной структуры управления

Условия (или критерии) рациональной структуры управления таковы:

o соответствие звеньев управления его функциям;

o возможно меньшее количество ступеней (звеньев) в иерархии управления;

o сосредоточение на каждой ступени необходимых функций управления;

o концентрация функциональных звеньев в функциональных узлах (например, все экономические службы объединяются под руководством главного экономиста или финансового директора);

o четкое выделение участия каждого функционального звена в едином процессе управления, исключение дублирования функций;

o наименьшее количество источников " приема" и " выхода" команд из каждого звена управления.

Организационная структура менеджмента документально фиксируется в схеме структуры управления, штатных расписаниях, положениях о структурных подразделениях, а также в должностных инструкциях для исполнителей [98].

 

Кадры управления

К кадрам управления относятся работники, осуществляющие функции управления или способствующие их осуществлению, т. е. профессионально участвующие в процессе управления и входящие в аппарат управления [98].

Существуют различные классификации кадров управления: по должностному признаку, уровням (ступеням) в иерархии управления, специальному образованию, отраслям производства и др. Однако базовой классификацией является классификация работников в процессе принятия и реализации решений. По этому признаку кадры управления подразделяются на три большие группы: руководители, специалисты и вспомогательный персонал (технические исполнители) [72]. Каждая из названных групп кадров управления занимает специфическое место в системе управления, характеризуется особенностями профессиональной деятельности, а также системой профессиональной подготовки.

Руководители

Руководители - это работники, возглавляющие соответствующий коллектив, направляющие и координирующие работу всего аппарата управления или его отдельных звеньев, осуществляющие контроль и регулирующие деятельность коллектива по выполнению поставленных задач и достижению целей [98]. Руководители подразделяются на линейных и функциональных. Линейные руководители - это лица, действующие на основе единоначалия, ответственные за состояние и развитие организации или ее обособленной, организационно оформленной части (объединения, предприятия, цеха, участка, бригады). К функциональным руководителям относятся лица, ответственные за определенный функциональный участок работы в системе управления и возглавляющие подразделения, которые выполняют конкретные функции управления (комитеты, отделы, бюро и др.). Руководители классифицируются также по уровням управления. Например, линейными являются руководители звеньев: низового (мастера, начальники участков, цехов и т. п.), среднего (начальники корпусов, директора предприятий, главные специалисты объединений) и высшего (начальники главков, министры, председатели комитетов и т. д.). Иерархию управления схематически иллюстрирует рис. 8.4.

Специалисты

Специалисты - это специализированные работники, разрабатывающие на основе имеющейся у них информации варианты решения отдельных конкретных, как правило функциональных, вопросов производственного или управленческого характера [98]. Специалисты управления классифицируются в соответствии с функциями управления и их профессиональной подготовкой. Различают главных специалистов, ведущих специалистов, специалистов различных категорий и классов и т.д. К специалистам относятся инженеры, экономисты, бухгалтеры, юристы, психологи, социологи и пр.

Технические исполнители

Вспомогательно-технический персонал - это работники, обслуживающие деятельность руководителей и специалистов [98]. Как правило, их классифицируют по операциям управления. К таким работникам относятся секретари, машинистки, техники, операторы ЭВМ, архивариусы, чертежники, лаборанты и др. Технические исполнители имеют узкую и конкретную профессиональную подготовку, призваны обеспечивать техническую помощь руководителям и специалистам управления, в частности, при выработке и реализации управленчес ких решений (сбор, первичная обработка, хранение и выдача информации, учет, контроль и т. п.).

Указанная классификация кадров управления позволяет четко сформулировать требования к каждому работнику в зависимости от его принадлежности к той или иной группе и организовать необходимую для этой категории работников систему их подбора, подготовки и рационального использования. Различие функций отдельных категорий кадров управления обусловливает специфику работы с ними, необходимость постановки особых задач, использования специальных форм и методов кадровой работы [98].

Норма управления

Количество людей, находящихся в непосредственном подчинении у менеджера, называется нормой управления, или сферой контроля [90]. Когда в непосредственном подчинении у менеджера находится много людей, он обладает высокой нормой управления; когда же это количество невелико, норма управления менеджера низка. Естественно, для достижения поставленных целей требуется тем меньше менеджеров, чем выше нормы управления, которыми они обладают.

На формирование нормы управления влияет ряд факторов: индивидуально-психологические способности управляющего, уровень профессионализма и культуры работников, виды их мотивации и род профессиональной деятельности. Обычно высококвалифицированные работники в меньшей мере нуждаются в управлении, чем менее квалифицированные. Поэтому менеджер организации, состоящей почти исключительно из профессионалов или ученых, может иметь высокую норму управления [90].

Норма управления определяется количеством иерархических уровней в организации, т. е. зависит от того, является ли ее вертикальная структура высокой или плоской. Высокая структура имеет более низкую норму управления и больше иерархических уровней, а плоская - более высокую норму управления и меньше иерархических уровней (рис. 8.5). Высокие структуры требуют больше средств на свое содержание, замедляют деловое общение и принятие решений, затрудняют четкое определение обязанностей и ответственности [90].

Резюме

1.Система социального управления охватывает механизм, структуру, объекты, функции, кадры и процесс управления. Механизм управления является конкретной формой использования социальных законов и объединяет общие принципы, цели, функции и методы управления. В соответствии с основными сферами общества различают механизмы экономического, социально-культурного и административно-государственного управления. 2.Социальные системы являются одновременно субъектом и объектом управления. В обобщенном виде объектами социального управления являются человек и его труд. Существует три основных вида объектов управления: производственные, структурные и функциональные. Формирование и развитие объектов управления - основа постоянного совершенствования системы управления обществом.

3.Функции управления - это особые виды деятельности, выражающей направления или стадии осуществления целенаправленного воздействия на связи и отношения людей в процессе жизнедеятельности общества и управления им [98]. К основным функциям менеджмента относятся планирование и прогнозирование, организация, координация и регулирование, стимулирование и обучение, анализ и контроль.

4.Структура, отражающая состав и соподчиненность различных элементов, звеньев и ступеней управления, функционирующих для достижения определенной цели, называется организационной [98]. Функции и структура управления являются двумя сторонами единого целого - организации системы управления и выступают соответственно как содержание и форма процесса управления. Структура управления может быть малоступенчатой (плоской) и многоступенчатой (высокой). Различают также три основных типа организационных структур: линейную, функциональную и линейно-функциональную.

5.К кадрам управления относятся работники, профессионально участвующие в процессе управления и входящие в аппарат управления [98]. Различают три группы кадров управления: руководители, специалисты и технические исполнители. Руководители классифицируются также по уровням управления - высшего, среднего и низового звеньев.

6.На формирование организационных структур влияет сложившаяся норма управления, которая зависит прежде всего от уровня развития подчиненных и индивидуально-психологических особенностей менеджеров. Высота организационной структуры непосредственно связана с нормой управления (сферой контроля): чем ниже норма управления, тем выше структура, и наоборот.

7.В каждой социальной организации наряду с формальной организационной структурой есть и неформальная, представляющая собой сложившуюся систему взаимосвязей, ведущих и ведомых, каналов коммуникации, ценностей, героев, символов и ритуалов, что образует соответствующий социально-психологический климат организации и корпоративную культуру в целом. Формальная и неформальная структуры являются взаимосвязанными частями любой социальной целостности - от предприятия и организации до государства и гражданского общества, выражая отношения " единства и борьбы противоположностей".

Содержание и организация процессов управления

Процесс управления - это деятельность органов и кадров управления по воздействию на объект управления с помощью выбранных методов для достижения намеченных целей. Процесс управления имеет общие черты с процессами, происходящими в социальной системе. Он определяется объективными законами функционирования и развития этой системы и в то же время в определенной мере зависит от субъективных факторов.

Содержание процесса управления

Содержание процесса управления определяется характером решаемых проблем и представляет собой совокупность операций, сгруппированных по его этапам [72]. Этапы характеризуют последовательность качественного изменения работ в процессе управления, являясь ступенями внутреннего развития управленческого воздействия [98].

Содержание процесса управления может быть таким [98]:

o методологическим - предполагает закономерно следующие этапы, отражающие как общие черты трудовой деятельности человека, так и специфические черты управленческой деятельности. Исходя из этого процесс управления можно представить как последовательность четырех основных этапов: целеполагания, оценки ситуации, определения проблемы, управленческого решения;

o функциональным - проявляется в масштабной последовательности и предпочтительности реализации основных функций управления. Здесь выделяют этапы планирования, организации, контроля и регулирования. Функции стимулирования и обучения осуществляются по этапам управления;

o экономическим - охватывает этапы установления экономических потребностей, оценки наличия ресурсов, распределения и использования ресурсов;

o социальным - раскрывает роль человека в осуществлении процесса управления, поскольку субъектом и объектом социального управления всегда является человек;

o организационным - проявляется в последовательности использования организационных рычагов воздействия: этапы регламентирования, нормирования, инструктирования, ответственности;

o информационным - предполагает последовательное выполнение информационных работ: этапы поиска, комплектования, обработки и передачи информации.

Виды процессов управления.

В различных условиях процесс управления может быть построен различными способами при сохранении всех его специфических свойств [98]. Это позволяет классифицировать процессы управления, выделить их наиболее типичные виды [98]. o линейный (характеризуется строгой последовательностью осуществления его этапов и используется тогда, когда есть полная и достаточная определенность относительно цели воздействия, ситуации и т. д.);

o корректируемый (предполагает необходимость дополнительной корректировки каждого из этапов процесса управления после прохождения последующего этапа);

o разветвленный (заключается в методологическом разделении работ по частям на определенных этапах);

o ситуационный (характеризуется тем, что возникает как бы в зависимости от ситуации, при которой из нее же главным образом исходят и поиск проблемы, и разработка решения);

o поисковый (исходит из полной ясности цели воздействия, но при этом невозможно оценить ситуацию и сформулировать проблему. В этом случае решение разрабатывается на основе цели и наиболее общей оценки ситуации, и уже на основе решения уточняется ситуация).

Техника управления.

Техника управления представляет собой орудия и средства труда, предназначенные для выполнения информационных преобразований в процессе управления [72]. Технику управленческого труда условно можно разделить на три группы: материальные носители информации; средства преобразования информации; средства оснащения процессов информационных преобразований (оборудование, служебные и подсобные помещения и т. д.). Классификация техники управления показана на рис. 8.6.

Техника управления развивается по нескольким направлениям. Во-первых, создаются новые высокопроизводительные устройства и машины, предназначенные для автоматизации трудоемких процессов информационных преобразований (многоаспектной выборки и сравнения данных, фиксации информации на носителях, передачи и представления необходимых данных и т. д.). Во-вторых, совершенствуются технические средства, применение которых стало традиционным (создание высокопроизводительных ЭВМ с большим объемом памяти, пишущих машин с элементами логики, факсимильной аппаратуры, видеотерминалов и пр.). В-третьих, технические средства и системы агрегируются (создаются сети передачи данных, автоматизированные системы управления, разрабатываются и производятся технические комплексы средств оргтехники). В-четвертых, создаются многофункциональные машины и системы, предназначенные для различных уровней управления (комплексы ЭВМ, организационные универсальные автоматы и т. д.) [72].

Различают следующие формы использования техники в аппарате управления: централизованную, при которой управленческая техника сосредоточивается в одном месте и обслуживает весь аппарат управления; децентрализованную, когда наличная управленческая техника распределяется по структурным подразделениям аппарата управления; смешанную, когда одна часть техники эксплуатируется централизованно, а другая - отдельными подразделениями или работниками управления [72].

Резюме

1.Процесс управления характеризует систему управления в ее динамике и представляет собой деятельность органов и кадров управления по воздействию на объект управления с помощью выбранных методов для достижения поставленных целей [98]. Сущность процесса управления заключается в приложении трудовых усилий человека для согласования коллективной деятельности. Содержание процесса управления определяется характером решаемых управленческих проблем.

2.Основными свойствами процесса управления являются устойчивость и изменчивость, непрерывность и последовательность, а также цикличность. Процесс управления тесным образом связан со структурой управления. При этом структура отражает стабильные формы разделения управленческого труда, т. е. статику управления, а процесс - последовательность выполнения управленческих действий, т. е. ее динамику.

3.Технология процесса управления охватывает три основных компонента: организацию информационной системы; документирование и документооборот процесса управления; управленческие процедуры. Техника управления представляет собой орудия и средства труда, предназначенные для выполнения информационных преобразований в процессе управления [72]. Эффективность управления в наиболее общем виде определяется сопоставлением результата с затратами, связанными с его получением.

Полярные стили руководства

Различные способы реализации полномочий руководителя в интересах обеспечения деятельности организации проявляются в различных стилях социального управления.

Под стилем руководства в социальной психологии подразумевается типичная для лидера система приемов воздействия на ведомых (подчиненных). На социологическом уровне, т. е. уровне изучения общества и его подструктур, стиль менеджмента отражается в тех или иных формах социального управления в зависимости от преследуемых руководством целей и исповедуемых им ценностей.

Психология управления различает два противоположных стиля руководства: авторитарный и либеральный (с возможностью перехода в анархичный). Первый характеризуется особо жесткой постановкой цели и нежеланием отступить от составленного мнения. Черты этого стиля - неподатливость, нетерпимость, доходящая до грубости, строгость, прямолинейность. Второй стиль в своем крайнем выражении характеризуется особой уступчивостью руководства вплоть до потери самой его цели в процессе коммуникации, предоставлением подчиненным инициативы в формулировке цели и готовностью принять ее без возражений [121].

Названные стили управленческого поведения в их крайнем проявлении приводят к отрицательным результатам руководства, ослабляя его эффективность. Так, авторитарный стиль может привести к открытому или скрытому агрессивному противодействию подчиненных, чувствующих себя обезличенными, отождествляющих цель с выражающим ее диктатором и поэтому настроенных на ее неприятие. В случае крайнего либерального подхода руководства может получиться " хаотическая реакция", особенно при наличии большого количества подчиненных и невозможности координировать их многообразные наклонности и пожелания. Поэтому в качестве оптимального варианта поведения руководителя современный исследователь проблем управления К. Вернер предложил аналитически взвешенное соотношение элементов руководства [121]:

где Эл, ЭА - сумма элементов руководства соответственно либеральных и авторитарных; ЛАК - либерально-авторитарный коэффициент.

Для определения и количественной оценки практически встречающихся форм либерального и авторитарного управленческого поведения К. Вернер предложил таблицу (табл. 8.2), включающую в себя три формы авторитарного (в знаменателе) и две формы либерального (в числителе) поведения, придавая каждой условные, выведенные из опыта оценки в баллах (от 1 до 3).

Таблица 8.2. СООТНОШЕНИЕ АВТОРИТАРНЫХ И ЛИБЕРАЛЬНЫХ ЭЛЕМЕНТОВ РУКОВОДСТВА (по К. Вернеру)

Результат деления суммы в числителе на сумму в знаменателе - это значение ЛАК. Оптимальное значение ЛАК можно получить только сравнением результатов сочетания элементов поведения в конкретных управленческих ситуациях. Показатель оптимального значения ЛАК - наибольшая убедительность подхода и аргументации руководства, приводящая к бесконфликтному и эффективному достижению поставленной цели. Исследования наиболее эффективного сочетания различных элементов стиля руководства в разных ситуациях показали, что наилучшими результаты бывают тогда, когда ЛАК = 1, 9 (это означает, что для получения эффективных результатов работы подчиненных руководитель должен применять почти вдвое больше элементов убеждения, чем принуждения) [121].

Типология стилей

Итак, стиль руководства - это способ принятия решения и передачи заданий подчиненным. Лучшим является стиль, который обеспечивает хорошие результаты при достижении поставленных целей и соответствует доминирующим в социальной общности ценностям. Из всех возможных на первый план выходят авторитарный и либеральный стили руководства. При авторитарном стиле решения принимаются одним лицом, а распоряжения поступают в виде приказов, которые не обсуждаются и сомнениям не подвергаются. Различают такие формы авторитарного стиля [121]: o патриархальный (все " члены семьи" обязаны повиноваться " отцу-руководителю", а он считает подчиненных " недоросшими" до принятия решений. Это его " дети", о которых он, однако, должен заботиться);

o харизматический (за лидером признаются выдающиеся, единственные в своем роде качества, поэтому он может потребовать любой жертвы от подчиненных и не обязан о них заботиться);

o автократический (руководство осуществляется аппаратом управления через подчиненные инстанции, которые косвенно проводят решения автократа (самодержца), но остаются подчиненными ему);

o бюрократический (произвол высшей силы исключается, доминирует деперсонификация, руководители всех уровней занимают свои места в структуре инстанций и имеют право на соблюдение предоставленных им полномочий. Системе регулирования подчиняются и руководство, и подчиненные - предметная компетентность).

Противоположностью авторитарности является либеральность. Еще дальше " в развинчивании гаек" идет анархичный стиль - стиль невмешательства или попустительства (" делай, как считаешь нужным" ). Однако ответственность за результат в любом случае ложится на руководителя, и при нормальной деятельности организации сложить ее с себя он не может.

Между двумя названными противоположными стилями авторитарности - анархичности кроме либерального находится еще так называемый демократический (кооперативный, коллегиальный). В решении управленческих задач он предполагает участие всех членов организации. Разделение на вышестоящих и остальных работников менее строгое, руководство осуществляется в сотрудничестве, а работники получают полномочия для принятия решений. Такой стиль повышает мотивацию персонала [121].

В современной практике менеджмента применяется комбинация авторитарного и демократического стилей руководства, что наглядно показано на рис. 8.7.

Функциональная форма связей

Функциональная форма связей в структуре управления повышает его эффективность за счет участия в работе квалифицированных специалистов, хорошо знающих конкретные области производства и управления и подготавливающих обоснованные решения. Такая структура управления позволяет разгрузить линейных руководителей от необходимости—детального знания всех сторон управления. Функциональная форма легко реагирует на потребности практики Путем создании новых функциональных служб. Вместе с тем функциональная форма связи нарушает единство распорядительства и снижает ответственность за работу, так как исполнитель может получать указания от нескольких функциональных руководителей, что приводит к снижению ответственности в работе и нарушению единоначалия! В " этом случае на предприятиях и в объединениях различные задания даются функциональными отделами непосредственно цехам без согласия директора или его заместителей. В деятельности министерств имеются случаи обращения центрального функционального аппарата непосредственно к предприятиям и производственным объединениям (по вопросам планирования, отчетности и т. д.), минуя руководителей промышленных объединений (главных производственных управлений).

Так, наряду с «линейной иерархией» иногда формируется «функциональная иерархия», и решения передаются по ее ступеням. Обычно это приводит к двойному подчинению: ступени управления в целом соответствуют структуре линейного управления, функциональные же звенья каждой из этих ступеней одновременно подчинены руководителю данной ступени управления и соответствующему функциональному звену вышестоящей ступени управления. Двойное подчинение направлено на устранение коренного противоречия организационной структуры управления, а именно на сочетание интеграции функций на каждой ступени управления и специализации функций по звеньям. Начальник цеха, осуществляя управление производством, получает «функциональные указания» из различных отделов заводоуправления и пытается найти их оптимальное решение. В некоторых случаях, получая распоряжения от нескольких вышестоящих функциональных отделов, он не знает их приоритетов. Возможны ситуации, когда он вынужден бездействовать из-за противоречивости поступивших указаний.

Часто у функциональных руководителей наблюдается склонность переоценивать значение своего участка работы. Все эти недостатки функциональной структуры растут по мере усложнения управления и соответственно с увеличением числа функциональных подразделений. Проблема заключается уже не столько в том, что каждая служба пытается ускорить продвижение своих распоряжений, сколько в том, что поставленную задачу ни одна служба не может решить полностью.

Отмечая недостатки функциональной структуры, следует помнить, что в свое время именно эта структура способствовала повышению научного уровня управления и широкому привлечению специалистов. Но эти достоинства не могли преодолеть ее недостатков, и жизнь выдвинула другую форму связей в структуре управления — линейно-функциональную, сделав ее господствующей.

Функциональная структура управления

Функциональная структура предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления.

Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться во всех функциях, появляется штаб высококвалифицированных специалистов.

Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Используются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к НТП.

Функциональная структура управления

Область применения: однопродуктовые предприятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные
проекты; средние узкоспециализированные предприятия; научно-исследовательские и проектно-конструкгорские организации; крупные специализированные предприятия.

Основные преимущества функциональной структуры:

— высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

— освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;

— использование в работе консультаций опытных специалистов, уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;

— снижение риска ошибочных решений;

— исключение дублирования в выполнении управленческих функций.

К недостаткам функциональной структуры можно отнести:

— трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

— длительная процедура принятия решений;

— отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами; снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

— чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач своих подразделений;

— снижение персональной ответственности за конечный результат;

— сложность контроля за ходом процесса в целом и по отдельным проектам;

— относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Разновидностью функциональной структуры является линейно-функциональная структура. Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные — консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Линейно-функциональная структура управления

Руководители функциональных подразделений (по маркетингу, финансам, НИОКР, персоналу) осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения. Роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.

Достоинства линейно-функциональной структуры:

— более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

— освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;

— построение связей «руководитель — подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки линейно- функциональной структуры:

— каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;

— отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

— чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

— аккумулирование на верхнем уровне наряду со стратегическими оперативных задач.

Выходные данные учебника:

Основы менеджмента. Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой., Чернышева М. А., Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Солдатовой И., Чернышов М.А. - ред.-сост., Изд.: ИТК " Дашков и К", НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г.

 

 

- Организационная структура

Категория " структура" отражает строение и внутреннюю форму системы [98]. Система, между элементами которой установлены связи, обеспечивающие взаимодействие ее элементов, направленное на достижение определенных целей, является организованной. Структура, отражающая состав и соподчиненность различных элементов, звеньев и ступеней управления, которые функционируют для достижения определенной цели, называется организационной.

Функции и структура управления - две неразрывно взаимосвязанные и взаимообусловленные стороны единого целого - организации системы управления, являющиеся соответственно содержанием и формой процесса управления. Наличие организационной структуры управления и ее развитие являются основой всей организации. Вне их рамок исключается возможность реализации функций менеджмента, т. е. непосредственно процесса управления. Процесс формирования организационной структуры представляет собой прежде всего организационное закрепление тех или иных функций за подразделениями аппарата управления. При этом функции управления определяют задачи органов управления. В силу научно-технического прогресса и дальнейшего разделения труда общественное производство постоянно дифференцируется на составляющие (отрасли, подотрасли, объединения, предприятия, цехи, участки и т. д.). В конечном итоге в управляющей системе формируются звенья и ступени управления. Они находятся в определенном соотношении со звеньями и ступенями управляемой системы. Тем самым достигается соотносительность управляющей и управляемой систем, обеспечивается возможность воздействия органов управления на социальные процессы.

Звенья и ступени управления

Звено (подразделение, орган) управления представляет собой обособленную ячейку со строго очерченными функциями управления; ступень (уровень) управления - совокупность звеньев управления на определенном иерархическом уровне управления [98]. В структуре управления конкретизируется управляющая система, определяется роль каждой ступени, каждого звена, раскрываются связи в процессе управления.

12345Следующая ⇒

Поделиться: