Применение коучинга к команде

 

Описанная в главе 16 модель развития команды Firo B служит хорошей основой для применения коучинга к команде. Если менеджер или коуч признает, что лучше всего команда функционирует на стадии сотрудничества, то он применит коучинг к команде в целом и к ее членам индивидуально с тем, чтобы провести их через промежуточные стадии развития к кооперации. Допустим, поставлена цель достичь стадии кооперации, а реальность – где-то между стадиями инклюзивности и самоутверждения. Какие мы имеем возможности и каков наш рациональный выбор ?

 

Различные возможности достижения кооперации

 

Приведенный ниже список возможностей составлен по ответам участников проведенных мной командных тренингов.

• Обсудите и выработайте список общих для команды целей. Это делается строго внутри команды независимо от того, поставила ли головная организация перед командой какую-то цель или же нет. Даже если поставила, всегда остается люфт для уточнений и модификаций, а также свобода решать, как именно осуществить эту цель. Каждый член команды должен внести свой вклад в обсуждение и сформулировать личные цели, которые будут интегрироваться в общую цель команды.

• Составьте ряд основных принципов или действующих правил, приемлемых для всех членов команды и принятых при участии каждого. Все должны согласиться соблюдать правила, даже если некоторые из них кого-то не вполне устраивают: если человек хочет, чтобы учли его пожелания, он должен с уважением отнестись к пожеланиям других. Необходимо постоянно следить, соблюдаются ли эти основные правила и не требуют ли корректировки. Если все искренне и добросовестно примут эти правила, то никого не следует ругать за просчеты при их выполнении, разве что подобные промахи человек совершает регулярно. Некоторые из дальнейших пунктов можно включить в основные правила, но я предпочитаю перечислить их как отдельные пункты.

• Всегда выделяйте время (удобнее всего сделать это на запланированном рабочем собрании) для работы над развитием группы. В это время проверяются и пересматриваются правила, высказываются похвалы и упреки, люди могут делиться друг с другом, укрепляя открытость и доверие, с тем чтобы члены команды почувствовали себя личностями, а не шестеренками производственного агрегата. Не допускайте, чтобы обсуждение конкретной рабочей задачи распространилось на этот период времени и поглотило его.

• Выясните позицию членов команды по поводу организованных совместных мероприятий. Отказ кого-либо из членов команды участвовать в очередном мероприятии в связи с более ранними обязательствами или в связи с желанием уделить время семье следует принять без упреков, но этот человек, со своей стороны, должен понимать, что вследствие такого выбора он окажется обособленным внутри группы.

• Установите систему поддержки, которая могла бы помочь людям разобраться с их тревогами и проблемами, в том числе и с глазу на глаз, если понадобится. Если рабочие собрания невозможно устраивать достаточно часто по причине, например, географической удаленности части работников, можно создать такую систему, при которой у каждого члена коллектива был бы внутри команды «приятель» для доверительных разговоров. Это позволит быстро решать менее значительные проблемы, не тратя драгоценное время общих собраний.

• Ищите общие интересы вне работы. Общие интересы вне работы – например, спорт – помогают сплотить команду. Одна команда на моей памяти «удочерила» маленькую девочку из страны третьего мира, и все члены группы в складчину платили за ее обучение. Они уверяли, что ребенок дает им больше, нежели они ему.

• Осваивайте вместе новые навыки. Этот метод похож на только что описанный, но в большей степени ориентирован на ближайшую задачу. Члены команды могут вместе изучать новый язык, пройти тренинг по коучингу или другой имеющий отношение к их работе курс. Можно вызвать на соревнование другие команды, например из соседних отделов.

• Проводите совместные упражнения. Отношения внутри команды расцветают, когда ее члены проводят упражнения, описанные в главе 17. Такие опросы помогают выявить у команды те или иные качества и заняться их развитием. Они также чрезвычайно быстро укрепляют доверие, взаимопонимание и открытость между ее членами. Можно повторять эти опросы в одной и той же или в разных формах на регулярной основе – к примеру, на каждом втором рабочем собрании.

• Проводите групповые обсуждения того, как члены группы видят индивидуальные и коллективные смыслы и цели. Эта задача и шире, и глубже, чем исследование конкретных целей и задач. Смысл и цель направляют нашу жизнь, без них наступит депрессия, застой, придут болезни. Цель и смысл проникают во все, а уловить их трудно, поэтому если удастся пролить на них свет, достичь большей осознанности, заметно повысится качество жизни на работе и в семье.

Все эти предложения, эти возможности могут быть обсуждены командой с применением методов коучинга, т. е. лидер может предлагать их сам или мягко способствовать тому, чтобы кто-то другой их выдвинул, однако принимать решения должны только сами члены команды. Решение должно приниматься демократическим путем, быть конкретным, и его, как мы уже говорили в главе 10, следует четко записать. Помните, что в коучинге, направленном на эффективность командной работы, важно ничего не навязывать, но повышать личную и коллективную осознанность и ответственность.

 

 

Преодолеть препятствия на пути коучинга

 

Главное препятствие – неумение отказаться от того, что делал раньше.

 

Мы рассмотрели контекст коучинга, его ценность, его неопровержимую логику. В коучинге нет ничего мистического, ничего не поддающегося изучению. Тем не менее коучинг нельзя освоить по книге, как нельзя с помощью самоучителя сделаться водителем или гольфистом. Любой навык оттачивается практикой. Усердная практика, основанная на осознанности и ответственности, поможет вам быстро стать профессионалом, не напрягаться, применяя этот навык, и пользоваться всеми его преимуществами.

 

Новое представление о людях

 

Для некоторых людей коучинг сопряжен с фундаментальными переменами: им приходится по-иному взглянуть на самих себя и на других людей – на коллег, подчиненных или конкурентов. Видеть в каждом человеке потенциальную возможность достичь вершин на избранном поприще, видеть огромный дуб в каждом желуде – насколько же это отличается от широко распространенного, но обветшавшего представления о человеке как о пустом сосуде, вместилище, ценном лишь благодаря тому, что удастся в него влить! У кого-то из будущих коучей на такое преображение уйдет немало времени, к кому-то оно придет разом, как откровение, но даже до того, как это преображение состоится, уже сейчас, пока философия коучинга кажется странной и чуждой, можно весьма эффективно повысить отдачу, просто следуя тем принципам хорошего коучинга, которым посвящена эта книга.

Нет в мире легких путей, и вас тоже ждут различные препятствия. Величайшим препятствием станет не ваша неспособность к коучингу, но неспособность отказаться от склонности давать указания, отказаться от того, что вы привыкли делать при любых обстоятельствах, пересмотреть обычное для вас поведение начальника или наставника. Лишь когда вы преодолеете прежнее, вы сможете начать новое.

Чаще всего сомнение выражается вопросом: «Как же я буду практиковать коучинг, если все будут против? » Этот вопрос задают постоянно, но, как правило, он передает страх и неприятные предчувствия, а отнюдь не реальный негативный опыт. Если коучинг применять с толком, его принимают без сопротивления, а еще вернее – с радостью. Нет, конечно, не все и не всегда готовы к коучингу. Если начальник или наставник вдруг меняет прежний стиль поведения, это может вызвать кое у кого подозрения и страх, а потому и сопротивление. Большинство людей привыкло выслушивать безоговорочные инструкции родителей, учителей, начальников, они приспособились к этому, и для них непривычно, чтобы у них осведомлялись об их мнении. Измените свой взгляд на сопротивление: постарайтесь понять, почему на самом деле люди противятся. Конечно же, они противятся умножению осознанности и ответственности и тем последствиям, которые влечет за собой такое повышение уровня. Поняв это, можно провести коучинг, нацеленный на выявление причины сопротивления и тем самым на преодоление такого настроя.

Я уже высказывал предположение, что человеку легче усвоить новое, т. е. основы коучинга, нежели отказаться от старого, от привычки давать указания. Мы воспитаны в давней традиции давать и выслушивать наставления. Это относится и к коучам, и к подопечным. В каждого крепко въелось ожидание, а значит, и желание получить наконец инструкцию, хотя, казалось бы, насколько лучше, когда интересуются твоим мнением. Неплохо было бы напомнить нашим подопечным или подчиненным об этих преимуществах: коучинг учит их мыслить самостоятельно, повышает осознанность, а с ней – и результативность; способствует обучению и удовольствию, предоставляет свободный выбор, более высокую ответственность, веру в себя, возможности сделать карьеру. Кроме того, человек может освоить коучинг и применять его к себе и к другим как на работе, так и вне ее. Преимуществ не счесть, и все же сопротивление продолжается.

В детстве, когда родители начинали задавать вопросы, мы сразу настраивались на неприятности. Как ни изворачивайся с ответом на вопрос «Зачем ты это сделал? », свое заведомо получишь. Учителя задавали вопросы затем, чтобы проверить наши знания или понять внимательно ли мы слушаем, и не дай бог ответить невпопад. Таким образом, любой вопрос звучал для нас угрозой, и ничего удивительного, что и взрослые люди с тревогой относятся к вопросам на занятиях коучингом. Таких людей коуч должен успокоить, завоевать их доверие и не спешить с оценкой ответа. Иногда достаточно будет всего лишь объяснить и продемонстрировать, что задача вопросов на занятии – пробудить осознанность, а не поймать за руку. На вопросы коуча «правильных» ответов обычно и нет, есть только честные ответы.

Если же сопротивление все еще продолжается, значит, подопечные не хотят повышать свой уровень осознанности или же не хотят повышать свой уровень ответственности – скорее всего, опасаются покинуть свою зону комфорта. Им кажется, что эти вопросы извлекут на свет нечто ужасное, будто бы таящееся у них в душе. С детства людей приучают скрывать свои эмоции и любые слабости, а то, мол, кто-нибудь обратит их проблемы против них же самих. Но сколь бы противна ни была чужая паранойя, лучший способ лечения – терпение и сострадание.

Встречаются, конечно, люди, которые все принимают в штыки, то ли из-за глубокой враждебности к компании в целом или к конкретному начальнику, то ли им вообще человечество не угодило. Чаще всего такой работник настаивает на формуле: сделаю, что от меня требуется, и свободен. «За это мне не платят, и не заставляйте меня думать самостоятельно. За “думать” платят начальнику». Такой подход трудно переломить, но суть в том, что в подобной ситуации человек не получает удовольствия от работы. Мягко, мягко постарайтесь ему показать, насколько улучшилось бы для него качество жизни на работе, если бы он согласился сотрудничать с коучем. Вводите элементы коучинга так аккуратно, чтобы человек даже не заметил, как его подвергают коучингу. Да с ним пока что и не проводят занятие, ему всего лишь задают чуть больше вопросов, чем задавали прежде.

Дальше я привожу список подобного рода барьеров, составленный на основе ответов участников наших программ коучинга. Я перечисляю эти проблемы как реальные, а не оговариваюсь, что они существуют лишь в голове начальника или потенциального коуча. Разумеется, если человек считает, будто у него есть проблема, то эта проблема вполне реальна до тех пор, пока сам человек не осознает ее как субъективный страх, содержащий в себе лишь частицу реальности.

Препятствия я разделил на две категории, как делили их и слушатели курсов: внешние препятствия и внутренние. По поводу каждого я сделаю некоторые замечания, а также повторю кое-что из приведенных выше рассуждений, чтобы прояснить эту классификацию.

 

Внешние препятствия

 

Культура компании не приемлет такого подхода. Это ожидаемо: не будь такого рода проблемы, в компании давно бы уже практиковали коучинг. Философия коучинга составляет часть новой философии, которую наиболее просвещенные руководители вашей организации хотят внедрить в компании. Остальных устраивает скучная надежность статус-кво. Однако все больше руководителей приходят нынче к выводу, что выживание в будущем зависит от перемен сейчас и что статус-кво – худшая из альтернатив.

 

⇐ Предыдущая9101112131415161718Следующая ⇒

Поделиться: