Структура бюджетирования и контролинга.

Структура бюджетирования и контролинга.

В настоящее время не существует однозначного определения понятия «контроллинг». Это новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента. Контроллинг (от англ. Control – руководство,

1) ориентация на эффективную работу организации в относительно долговременной перспективе – философия доходности, которая означает:

− преимущественную ориентацию мышления и действий сотрудников организации на рентабельность;

− отчетливое понимание контроля издержек и мероприятий по их снижению как непрерывного процесса;

− гармоничное сочетание ориентации на клиентов и на доход;

− связь системы стимулирования работников с их конкретным вкладом в достижение целей предприятия и личностных целей (личные доходы, карьера);

− рост суммы активов предприятия как одно из возможных средств достижения стратегической цели;

− непрерывную оценку клиентов по критерию доходности, т. е. знание того, сколько предприятие заработало на конкретном клиенте;

2) формирование организационной структуры, ориентированной на достижение стратегических и тактических целей;

3) создание информационной системы, адекватной задачам целевого управления;

4) разбиение задач контроллинга на циклы, что обеспечивает интерактивность планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений.

Сущность, задачи и функции контроллинга.

Контроллинг- Это новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента. Контроль направлен в прошлое, на выяснение времени ошибок и просчетов, а контроллинг – это управление будущими для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных единиц.

Основная цель контроллинга – ориентация управленческого процесса на достижение целей, стоящих перед предприятия (достижение определенного уровня прибыли, рентабельности или производительности организации при заданном уровне ликвидности).

Контроллинг обеспечивает выполнение следующих функций:

1) сервисная (предоставление необходимой информации для управления). Это информационное обслуживание контроллинга, которое обеспечивается при помощи систем планирования, нормирования, учета и контроля. Информация должна содержать заданные показатели (плановые, нормативные) и фактические, в том числе сведения об отклонениях, выявленных в ходе учета.

2) функция принятия решений (управляющая функция). Она реализуется с использованием данных анализа отклонений, величины покрытия и общих результатов деятельности предприятия. Эта информация необходима для принятия тактических (оперативных) и стратегических решений.

3) внутренний контроль на предприятии. Эта функция сводится к контролю экономической работы как организации в целом, так и ее структурных подразделений.

Выделяют 3 основные задачи контроллинга: планирование, контроль, регулирование посредством планирования. Оперативность позволяет осуществлять более точный контроль в течение года и проводить анализ причин отклонений. Регулирование направлено на поддержание принятого решения.

Виды бюджетирования и контролинга.

Стратегическийконтроллинг координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения.

Цель стратегического контроллинга – обеспечение выживаемости предприятия и «отслеживание» движения предприятия к намеченной цели развития. Для этого нужно формулировать и внедрять стратегии поиска, построения и сохранения потенциала успеха (доходности).

Процесс стратегического планирования можно разбить на следующие фазы:

− поиск и формулирование стратегической цели;

− оформление и оценка стратегии;

− принятие стратегического решения.

Оперативныйконтроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии при поддержке современной информационной системы.

Основной задачей оперативного контроллинга является обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде.

В отличие от стратегического контроллинга оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому инструментарий оперативного контроллера принципиально отличается от методик и инструментов стратегического контроллера.

Контролинг в систему управления

Стратегическийконтроллинг определяет цели и задачи для оперативного контроллинга, т.е. ставит нормативные рамки. Оба рассматриваемых направления отличаются по охватываемому временному горизонту. Так оперативныйконтроллинг реализует свои функции на краткосрочном отрезке времени – до года. Стратегическийконтроллинг в современном менеджменте не привязан жестко к временным рамкам, хотя чаще всего речь идет о средне- и долгосрочном периоде.

В реальной практике стратегический и оперативный контроллинг достаточно тесно взаимодействуют друг с другом в процессе реализации функций менеджмента. Служба контроллинга выступает в качестве координатора между правлением и подразделениями предприятия при разработке стратегических и оперативных планов, а также осуществляет контроль за их выполнением.

 

Формирование структуры бизнеса

Центр ответственности (ЦО) – организационная единица или область деятельности, относительно которой целесообразно систематизировать

1. По объему полномочий и ответственности:

Центр затрат характеризуется сильной интеграцией в производственный процесс, заданным объемом выполняемых работ, отсутствием необходимости поиска клиентов. Работа таких ЦО может оцениваться по непревышению запланированных для них затрат при выполнении заданного объема работ. Примером центров затрат являются различные производственные подразделения и функциональные службы: отдел обработки производственной информации, бухгалтерия.

В зависимости о специфики функционировании центры затрат можно также классифицировать. Возникающие в ЦО затраты различаются по возможности регулирования со стороны руководителя ЦО – возникает деление на центры регулируемых, нерегулируемых и частично регулируемых затрат.

Центры инвестиций – являются вершиной всей финансовой структуры. Имеют право управлять не только оборотным капиталом, т.е. отвечать за объем зарабатываемой прибыли, но и внеоборотным капиталом (основными средствами и нематериальными активами). Это означает, что центр может осуществлять инвестиции. Центр инвестиций обязан обеспечить эффективность инвестиций, что предполагает ответственность за рентабельность всех активов предприятия. Центр инвестиций – это, как правило, предприятие или самостоятельное, или в составе многоуровневой структуры.

Центр прибыли – отвечает перед руководством суммой заработанной прибыли и при этом контролирует как доходную так и расходную сторону своей деятельности. Центр прибыли – это, как правило, предприятие или самостоятельное, или в составе многоуровневой структуры.

Центры маржинальной прибыли – несут ответственность за величину получаемой маржинальной прибыли. В этом качестве выступают бизнес-направления, которые отвечают за эффективность деятельности, контролируя доходную и расходную часть, но расходы только в части прямых затрат.

Центр выручки (дохода) – отвечает за доход, который он приносит предприятию в ходе своей деятельности. Чтобы нести ответственность за доход, подразделение должно иметь возможность влиять на его уровень.

 

Планирование и бюджетирование в системе контроллинга.

Планирование и бюджетирование на предприятии относятся к числу наиболее сложных и ответственных функций управления. Закладываемые в плане мероприятия и бюджетные средства на их реализацию служат базой для достижения намеченных целей.

Выделяют:

1. стратегическое планирование, в процессе которого вырабатываются цели, задачи и стратегии для предприятия в целом и его сфер бизнеса, формирует рамки для оперативного планирования.

2. оперативное планирование обеспечивает на базе стратегических целей выполнение соответствующих годовых (оперативных) планов, определяющих путь развития предприятия на короткий промежуток времени.

Бюджет представляет собой план, выраженный в натуральных денежных единицах.

Процесс составления бюджета называется бюджетированием. В его основе лежат следующие принципы:

1. принцип целесогласования (планы подразделений (центров ответственности) должны согласовываться с целями предприятия и между собой).

2. принцип приоритетности (использование дефицитных средств наиболее выгодно).

3. принцип причинности (каждая плановая единица может отвечать только за те единицы, на которые она может оказывать влияние).

4. принцип ответственности (каждое подразделение несет ответственность за исполнение своей части бюджета).

5. принцип постоянства целей.

Источники информации.

Предприятие можно рассматривать как информационную систему.В ней сходятся четыре потока информации: два внешних и два внутренних. Внешняя деловая среда (макросреда) – совокупность экономических и политических субъектов, действующих за пределами предприятия, и отношения, складывающиеся между ними и предприятием. К внешним источникам информации относятся: -материалы и данные информационных агентств как в электронном виде, так и на бумажных носителях;.-законодательные и нормативные материалы регулирующих органов; -. материалы и данные, представленные клиентами и партнерами предприятия в электронном виде или на бумажных носителях. Внутренняя деловая среда – это отношения в коллективе, определяющие насыщенность информационных и интенсивность коммуникационных потоков, а также знания, закладываемые и порождаемые в производстве. Внутренние источники информации: -Система внутрифирменного документооборота; -Документы из электронных хранилищ; -Документы на бумажных носителях; -Транзакционные системы, предназначенные для операционной работы, в том числе с клиентами, включая клиентов филиалов и представительств.

Структура бюджетирования и контролинга.

В настоящее время не существует однозначного определения понятия «контроллинг». Это новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента. Контроллинг (от англ. Control – руководство,

1) ориентация на эффективную работу организации в относительно долговременной перспективе – философия доходности, которая означает:

− преимущественную ориентацию мышления и действий сотрудников организации на рентабельность;

− отчетливое понимание контроля издержек и мероприятий по их снижению как непрерывного процесса;

− гармоничное сочетание ориентации на клиентов и на доход;

− связь системы стимулирования работников с их конкретным вкладом в достижение целей предприятия и личностных целей (личные доходы, карьера);

− рост суммы активов предприятия как одно из возможных средств достижения стратегической цели;

− непрерывную оценку клиентов по критерию доходности, т. е. знание того, сколько предприятие заработало на конкретном клиенте;

2) формирование организационной структуры, ориентированной на достижение стратегических и тактических целей;

3) создание информационной системы, адекватной задачам целевого управления;

4) разбиение задач контроллинга на циклы, что обеспечивает интерактивность планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений.

Поделиться: