Стратегия в «войне браузеров»

 

Выражение «война браузеров» находилось в широком употреблении в конце 90-х годов, когда компании Netscape и Microsoft воевали за долю интернет-рынка. Браузер (или веб-обозреватель) Netscape Navigator был первым и лучшим, в то время как Microsoft Explorer находился далеко позади во всех отношениях. Его ранние версии были довольно посредственными, поэтому Navigator имел большую и прочную клиентскую базу.

Компания Microsoft разработала мастерскую «стратегию разменов». Она имела негативные диспропорции по таким критериям, как качество продукта, пользовательская база и популярность бренда. Но война велась не между браузерами, а между компаниями, и здесь Microsoft имела явные позитивные диспропорции по отношению к Netscape. Во-первых, благодаря успешным продажам своих офисных пакетов и операционной системы Windows она обладала подавляющим преимуществом в финансовых ресурсах. Во-вторых, она имела преимущество в размещении продукта, так как могла продавать свой браузер в комплекте с другими популярными программами. Если вы приобретали Windows или Office, браузер от Microsoft тоже устанавливался на вашем компьютере.

Microsoft не просто включала браузер в другие свои программы. Располагая огромными средствами, компания могла бесплатно раздавать его всем желающим. Это был грубый, но чрезвычайно эффективный обмен материала на позиционное преимущество, который дал превосходный результат. Кроме того, компания вложила немало денег в усовершенствование самого браузера Explorer, но не это было самым важным фактором в ее конкурентной борьбе с Netscape Navigator… Куда менее крупная компания Netscape видела, что происходит, и пыталась догнать уходящий поезд, обвиняя Microsoft в нечестной конкуренции и обращаясь во всевозможные суды. Но она не могла раздавать свой главный продукт бесплатно и одновременно поддерживать его высокое качество. Ее попытки продавать Navigator в комплекте с другими программными пакетами бледнели по сравнению с популярностью Windows, захватившей 95% рынка персональных компьютеров. За два года Microsoft увеличила рыночную долю своего браузера с 10% до 80% и продолжала набирать очки, пока все конкуренты не оказались полностью вытесненными на обочину.

Успех, достигнутый Microsoft в борьбе с Netscape за счет подавляющего материального преимущества, можно с известной натяжкой сравнить с противостоянием США и СССР в период «холодной воины». Неуклонно наращивая военные расходы, США в конце концов довели до банкротства неуклюжую плановую экономику СССР.

Любопытно, что не так давно «война браузеров» возобновилась. Не имея достойных конкурентов, компания Microsoft пренебрегла развитием своего браузера, и в итоге его превзошел по качеству браузер Firefox. Компьютерные вирусы, назойливая интернет-реклама и шпионские программы — все эти потребительские проблемы возникли для Microsoft слишком быстро, и ее браузер оказался более уязвимым для новых угроз. К тому же агрессивная тактика Microsoft по бесплатному распространению своего браузера вместе с другими программами в конце концов была успешно оспорена в суде, что затруднило дальнейшее продвижение Microsoft Explorer.

Браузер Firefox, созданный компанией Mozilla (частично выросшей из остатков Netscape), представляет собой сравнительно небольшой проект с открытым кодом источника и не имеет таких коммерческих возможностей распространения, как продукты Microsoft. Но между 2006 и 1998 годами есть одно важное различие: повсеместное распространение Интернета. Люди, впервые пользующиеся Интернетом, представляют весьма незначительный сегмент рынка. В наши дни новые программы принято скачивать из Интернета, и Firefox достаточно лишь веб-сайта. Когда я писал эти строчки, количество загрузок приближалось к 200 000 000. Такой способ распространения продукта частично нейтрализовал преимущество Microsoft, а в сочетании с превосходным качеством это позволило Firefox отхватить большой кусок от рыночной доли Explorer, по большинству оценок, достигающий 10%. Неслучайно впервые за последние годы Microsoft пришлось вносить серьезные изменения в новую версию своего браузера.

 

Любые перемены имеют свою цену

 

Диспропорции нужно учитывать и в нашей собственной позиции, а не только в сравнении с позицией соперника. В шахматах принято говорить о «гармоничной позиции». Она гармонична, если фигуры хорошо взаимодействуют друг с другом и расстановка сил согласуется с нашими стратегическими целями. Диспропорции неизбежны, но мы можем попытаться их сбалансировать. В бизнесе успешная координация затрудняется с увеличением количества активов. Это хорошо демонстрируют крупные корпоративные слияния последнего десятилетия. В 2001 году корпорации Time Warner и AOL заключили рекордную сделку по своему объединению, но теперь инвесторы рассматривают вопрос об их разделении. «Больше» не всегда значит «лучше», особенно если в итоге происходит ухудшение координации.

Второй закон термодинамики, связанный с понятием энтропии, гласит, что поскольку обмен энергией никогда не бывает стопроцентно эффективным, некоторая ее часть неизбежно рассеивается при отсутствии подпитки из внешнего источника. (Интересно, что эта формулировка была предвосхищена в предисловии к «Словарю» Джонсона 1775 года, где цитируются слова Ричарда Хукера: «Всякая перемена, даже перемена к лучшему, всегда сопряжена с неудобствами».) Это справедливо и в шахматах, поэтому мы стараемся компенсировать потерю энергии, качества или времени.

Здесь речь идет о примерно равных позициях, где соперник, противодействуя нам, поддерживает равновесие. Но если он допускает ошибку, то у нас возникает возможность резко повысить относительный уровень энергии нашей позиции с помощью трансформации одного вида преимущества в другой. Причиной большинства ошибок является недооценка динамических факторов, таких, как время и инициатива. При этом часто появляется возможность обмена материала на время, необходимое для атаки. Вспомним первые победы Наполеона, особенно во время итальянской кампании 1796 года. Его успехи во многом были обусловлены устаревшим пониманием динамических факторов его противниками, в арсенале которых были лишь старые концепции, предписывавшие медленные маневры больших пехотных армий. Молниеносные атаки Наполеона и его оригинальные тактические приемы приводили их в замешательство. Он с лихвой возмещал недостаток численности и оснащенности скоростью и качеством.

 

Перенапряжение сил

 

Возвращаясь к физике, мы находим еще одну аналогию, связанную с принципом: «упорядоченные системы теряют меньше энергии, чем хаотические». Если наши фигуры хорошо скоординированы, они быстрее превращают одно преимущество в другое без потери качества. Дезорганизованная система управления приводит к тому, что компания или воинское подразделение могут полностью рассыпаться при первой же попытке их перестроить. Усилия, приложенные для достижения конкретной цели, истощают нас в других отношениях настолько, что мы быстро терпим поражение. Часто такое происходит, когда наша позиция с самого начала была непрочной.

Фраза «ускоряет поражение» довольно распространена в примечаниях к шахматным партиям. Принято считать, что шахматист, находящийся в трудной позиции и понимающий это, начинает совершать ошибки из-за психологического давления. Но истинная причина его ошибок состоит в том, что слабая позиция не выдерживает дополнительных затрат энергии на ее активизацию.

Сходным образом, когда политик начинает терять свое влияние, мы говорим, что он растратил политический капитал и должен действовать более осмотрительно. Растрата политического капитала соответствует потере энергии, в данном случае — влияния и способности адекватно реагировать на поддержку союзников и нападки противников.

Или пример с перенапряжением военных ресурсов. Во время Второй мировой войны Германия была вынуждена воевать на нескольких фронтах, простиравшихся от карельских лесов до ливийских пустынь. Эта территория была слишком велика как для сбора оперативной информации, так и для эффективного управления войсками.

Если компания испытывает финансовые затруднения, она может либо вложиться в рискованное мероприятие, чтобы выиграть в случае удачи, либо сохранить консервативную стратегию и медленно идти ко дну. Но без достаточного запаса прочности рискованное мероприятие может привести к полному краху компании, даже если риск принес кратковременную выгоду.

Некогда господствовавшая на рынке авиаперевозок компания Pan American сделала крупные инвестиции в новые самолеты и маршруты как раз в то время, когда рынок стабилизировался и перестал расти. В результате у компании возникли серьезные трудности. Мировой энергетический кризис 1973 года и ряд проигранных судебных баталий, в результате которых использование важных международных маршрутов было передано конкурентам, стали внешними факторами, добивавшими компанию.

Pan American попыталась решить свои проблемы приобретением национальной авиакомпании, но, как это часто бывает, смелый ход со слабой позиции был жестоко наказан.

Компания переплатила за National Airlines и накопила огромные долги, что ограничило возможность дальнейших рискованных действий. Еще теплилась надежда на благоприятные перемены в будущем, однако террористический акт 1988 года, приведший к крушению самолета Pan American над шотландским поселком Локерби, подкосил ее окончательно. Продажи билетов резко упали, а дальнейшее сокращение объема авиаперевозок из-за первой войны в Персидском заливе привело в 1991 году к окончательному банкротству компании.

Нет сомнения, что неудачи преследовали Pan American по объективным причинам, но компания пострадала и от ошибок руководства. Ее положение стало гораздо более уязвимым из-за рассредоточенности ресурсов и невнимания к диспропорциям, таким, как отсутствие местных рейсов, недостаток наличных средств, судебные иски.

Этот анализ не нужно рассматривать как рекомендацию проводить только консервативную стратегию. Риск необходим в любых предприятиях, но важно сознавать природу и меру этого риска! Если мы видим свои уязвимые стороны и диспропорции, то можем учесть их в своей стратегии. Одна диспропорция редко имеет решающее значение. Нужно видеть сочетание разных факторов и понимать, в чью пользу будет складываться их суммарный эффект.

В 1993 году я совершил грубую ошибку, начав атаку со слабой позиции. Правда, это произошло не на шахматной доске, а в шахматной политике. С тех пор как в феврале 1985 года президент ФИДЕ прервал наш первый матч с Карповым, мои отношения с руководством этой организации носили напряженный характер. И вот накануне очередного матча на первенство мира мой новый соперник англичанин Найджел Шорт сделал мне заманчивое предложение: учредить Профессиональную шахматную ассоциацию и провести матч под ее эгидой, вне рамок ФИДЕ. Наконец-то появилась возможность порвать с коррумпированной бюрократией и ввести шахматы в мир профессионального спорта.

Шорт был первым западным претендентом на шахматную корону после Бобби Фишера (1972). Я полагал, что при его участии мы повысим интерес к шахматам и заручимся поддержкой многих западных гроссмейстеров. Созданная мной во второй половине 80-х Ассоциация гроссмейстеров — первый профессиональный союз шахматистов — рухнула во многом из-за оппозиционности западных гроссмейстеров. Теперь, когда Шорт, последний президент той Ассоциации, предложил мне объединить наши усилия, я подумал, что вместе мы действительно сможем переломить ситуацию. Но это оказалось заблуждением, самым серьезным в моей шахматной жизни. Вскоре после того, как мы выступили с совместным заявлением, стало ясно, что мое предположение было неверным и Шорт не пользуется широкой поддержкой на Западе. ФИДЕ немедленно исключила нас из своих рядов, обвинив в «узурпации мирового первенства», и в пику моему поединку с Шортом провела альтернативный матч «за титул чемпиона» Карпов — Тимман. В шахматном мире начался раскол, затянувшийся почти на полтора десятилетия… Я так жаждал профессионализации шахмат, что упустил из виду, как мало шансов на успех имеет мой замысел. Годы спустя Юдит Полгар сказала мне по этому поводу: «Ты просто всегда пытался опередить время! »

 

⇐ Предыдущая9101112131415161718Следующая ⇒

Поделиться: