Дайте человеку почувствовать себя значительной личностью

 

Все хотят чувствовать себя более значительными и предпочитают, чтобы к ним относились как к VIP – «очень важным персонам». Но слишком часто менеджер руководит отделом в деспотичной манере. Карл был одним из таких начальников‑ диктаторов, принимавшим все решения единолично и помыкавшим своим персоналом. Сара, одна из лучших работниц, пошла к директору по персоналу и попросила перевести ее в другой отдел. Карла поступок коллеги шокировал: он никогда не думал, что Сара чувствует себя несчастной. «Я всегда был честным с ней, никогда не кричал на нее и не наказывал, – сказал Карл директору по персоналу и попросил: – Вы должны заставить ее остаться в моем отделе».

«Заставить ее остаться я не могу, – ответил тот. – Завоюйте ее доверие. Объясните Саре, какое большое значение она имеет для всего отдела, как вы цените ее лояльность. Скажите это перед всем отделом».

Карл отозвал Сару в сторону и сказал ей: «Мне очень хочется, чтобы вы остались. Я был уверен, что вы знаете, как я ценю ваш вклад, ведь я никогда не критиковал вас. Вы не менее важны для успеха работы нашего отдела, чем я. Был бы очень благодарен, если бы вы согласились остаться с нами». Позже Карл повторил свои слова перед всем отделом. И Сара забрала заявление о переводе в другой отдел. С тех пор Карл не забывал говорить сотрудникам, насколько каждый из них важен, чтобы обеспечить успех работы всего отдела.

 

Хвалите людей за то, что они делают хорошо, и помогайте им преодолевать недостатки. Этот метод работает в офисе, на заводе и дома, с детьми, супругом, родителями и кем бы то ни было.

Дейл Карнеги

 

Бросайте вызов

 

Успешные люди любят доказывать свою способность побеждать, быть сильнее обстоятельств. Вы хотите привлечь таких людей на свою сторону? Бросьте им вызов!

Майк Ф., директор магазина в Утике (штат Нью‑ Йорк), собирался уйти на повышение и готовил себе на замену Брюса, заместителя директора. У Брюса был один недостаток, от которого ему предстояло избавиться: он не всегда доводил начатое до конца, из‑ за чего не были реализованы многие творческие идеи.

Майк спросил Брюса, сможет ли тот самостоятельно руководить магазином. «Он ответил, что сможет, – рассказывает Майк, – и я попросил его поуправлять магазином в течение следующей недели. Всю неделю Брюсу предстояло самому принимать решения, но я обещал быть рядом и, если понадобится, помочь советом. К концу первого дня стало понятно, что Брюс не умеет работать с документами, а ведь я всегда считал, что это не так. На его рабочем столе царил абсолютный беспорядок, бумаги валялись где попало, товары не были заказаны. Определив проблему, мы стали работать над ней.

Через несколько недель Брюс был готов брать на себя все больше обязанностей. Он решал повседневные вопросы, что позволило мне заниматься специальными проектами. Мы понимали друг друга все лучше. Уверен, когда я уйду на повышение, Брюс станет отличным директором».

 

Апеллируйте к благородным мотивам

 

Джим У., руководитель рекламного агентства, использовал этот принцип, чтобы убедить Уоррена, художественного директора, взять в отдел практикантку. «Я пришел к нему в офис и отметил, что очень ценю его работу. Затем сказал: “Вам непременно нужен ассистент. Ведь вы работаете больше других”. Я апеллировал к благородным мотивам: “У вас и у меня больше опыта работы в агентстве, чем у других. Мы обязаны работать с молодыми людьми, чтобы развивать их таланты”. Уоррен почувствовал себя мудрым учителем.

Через несколько дней новая практикантка пришла ко мне в офис и сообщила, что Уоррен принял ее благожелательно и, если понадобится, готов помочь ей. К тому же она уже многому научилась у Уоррена».

 

Пускай люди скажут вам «да»

 

Великий философ Сократ обладал даром убеждения. В чем же был его секрет? Он никогда не говорил людям, что они неправы. Его основным принципом было заставить другого сказать «да». Сократ задавал вопросы, на которые оппонент давал утвердительный ответ. В конце концов оппонент соглашался с выводом, который еще несколько минут назад упорно отвергал.

Этот метод работает сегодня столь же успешно, как и во времена Сократа. Когда вам хочется сказать кому‑ то, что он неправ, используйте метод Сократа и задайте вопрос, на который ваш оппонент ответит «да».

 

Создавайте ситуацию для взаимного выигрыша

 

Если не выигрывают все стороны – не выигрывает никто. Наличие «проигравших» в семье приводит к разводам, на работе – к потере клиентуры, текучести кадров. Фирмы, где есть проигравшие, работают ниже своего потенциала или даже закрываются.

Когда вы начинаете осваивать новый вид спорта, то ваши движения поначалу неуклюжи и неловки. Вам приходится думать о каждом движении. Но со временем появляется автоматизм, мышцы работают сами, оставляя мозг свободным. Каждый раз, когда вы занимаетесь каким‑ либо видом спорта, то развиваете мышцы. Так и в работе: каждый раз, когда вы работаете в кооперации с другими, вы развиваете свои эмоциональные мускулы. Вы убеждаетесь, что кооперация не только возможна, но и реальна. Вы учитесь воспринимать общее решение как плюс, а не как угрозу. Вы убеждаетесь, что кооперация создает верные решения.

 

Девять шагов к взаимному выигрышу

 

В чем заключается возможность принятия решения? Определите, что представляет собой эта возможность с точки зрения общей картины. Что поставлено на карту? Каковы предполагаемые результаты?

2. Каковы альтернативы? Определите альтернативы и их варианты методом мозгового штурма.

В чем плюсы и минусы каждой из альтернатив? Проанализируйте плюсы и минусы возможных решений, чтобы избавиться от влияния эмоций.

4. Какой из вариантов наилучший? В выборе вам помогут логика и интуиция.

Какие шаги необходимо сделать для успешной реализации решения?

Кто несет ответственность за каждый шаг? Назначьте соответствующего человека для выполнения каждого действия.

Как будет отслеживаться и измеряться каждый шаг?

8. Как и когда будет определено, верно ли было принято решение? Установите сроки и выработайте стандарты для определения результатов.

9. На основании какого фактора будет выработано заключение об успешности принятого решения? Сравнивайте результаты и ожидания.

 

 

Подведем итоги

 

Чтобы убедить людей принять ваши идеи, следуйте следующим советам.

 

• Проявляйте уважение к мнению собеседника, никогда не говорите ему, что он неправ.

• С самого начала придерживайтесь дружелюбного тона.

• Заставьте собеседника сразу же ответить вам «да».

• Пусть большую часть времени говорит собеседник.

• Пусть ваш собеседник считает, что данная мысль принадлежит ему.

• Искренне старайтесь смотреть на вещи с точки зрения вашего собеседника.

• Относитесь сочувственно к мыслям и пожеланиям других.

• Призывайте к более благородным мотивам.

• Бросайте вызов.

• Вовлеките в дело негативно настроенного члена команды, предоставив ему роль лидера или ассистента.

• Поясняйте свою точку зрения и демонстрируйте выгоду от нее.

• Поинтересуйтесь: «Что вы думаете? »

• Узнайте, чем мотивируют другие. Говорите с их точки зрения.

• Будьте готовы к переговорам и компромиссам. Создавайте условия для взаимного выигрыша.

 

 

Глава 7. Как общаться с людьми, у которых трудный характер

 

На работе и вне ее вам приходится иметь дело с разными людьми. Все они отличаются друг от друга – интеллектом, своими творческими способностями. Человек – это личность, и у каждого есть свои проблемы. Одна из главных задач лидера заключается в том, чтобы распознать эти проблемы. Это особенно важно, если вы, как лидер группы, ответственны за ее достижения. В вашей команде наверняка есть «трудные люди», способные сделать вашу жизнь несчастной или превратить ее в постоянное преодоление всевозможных проблем. Игнорировать таких людей нельзя. Как же поступать с ними?

 

Выявите сверхчувствительных

 

Никому не нравится, когда его критикуют, хотя большинство вполне способно принять конструктивную критику. Однако есть люди, которых задевает любая критика, даже самая незначительная. В ответ они обижаются и начинают защищаться.

Будьте с ними дипломатичны. Начните критику с похвалы за часть работы, выполненную хорошо. Затем предложите несколько вариантов, как можно улучшить работу.

Кэти очень боялась критики. Потому она работала с исключительной осторожностью, проверяла и перепроверяла все, что ни делала. Из‑ за этого порой замедлялась работа всей команды. Кэти не осмеливалась принимать решения, ссылаясь на то, что ей необходима дополнительная информация. Но и после того, как она получала эту информацию, Кэти ухитрялась перекладывать принятие решения на чужие плечи.

Если в вашей группе есть такие люди, как Кэти, то, чтобы помочь им преодолеть свой страх, действуйте согласно следующим принципам.

 

Скажите им, что благодаря тому, что они отлично знают свое дело, работа сразу делается правильно и не требует бесконечных перепроверок.

Объясните, что иногда совершать ошибки – это абсолютно нормально. Ошибки могут быть позже обнаружены и исправлены.

Когда вы согласны с тем, что человеку нужна дополнительная информация для принятия решения, помогите ему найти эту информацию. Если вы уверены, что он обладает всеми необходимыми сведениями, следует настоять на срочном принятии решения.

Если подчиненный постоянно спрашивает у вас, что ему делать, скажите, что решать должен он сам.

 

В большинстве случаев очень чувствительные люди – хорошие специалисты и принимают правильные решения. Им, возможно, нужна ваша поддержка, чтобы воплотить идеи в жизнь.

 

Сказав человеку, что он неправ, заставите ли вы его согласиться с вами? Нет и еще раз нет! Потому что вы нанесли удар по его интеллекту, его гордости, его самооценке. Вы можете бросить ему в лицо всю логику Платона или Иммануила Канта, но не измените его мнения, потому что ранили его чувства.

Дейл Карнеги

 

⇐ Предыдущая78910111213141516Следующая ⇒

Поделиться: