Эволюция управления эффективностью.

ВАРИАНТ 1

Эволюция CPM

 

Ранние системы управления эффективностью часто фокусировались исключительно на финансовых процессах, например, бюджетировании и прогнозировании. Современные системы СРМ охватывают все предприятие. Значимую роль стали играть информационные технологии, которые позволяют за счет автоматизации процессов снизить трудозатраты, уделить больше внимания анализу и интерпретации данных, упростить управление эффективностью и, следовательно, ускорить процесс принятия решений. В настоящее время ведущие производители программного обеспечения разрабатывают и продвигают на рынок интегрированные СРМ-решения, которые позволят компаниям выйти на продвинутый уровень управления эффективностью. В табл. 1 приведены основные этапы развития систем управления эффективностью.

Табл. 1. Развитие систем управления эффективностью

Наименование уровня	Краткая характеристика	Уровень взаимоувязки стратегии и операционной деятельности	Уровень автоматизации	Уровень гибкости компании
Разрозненные инструменты управления эффективностью	Управление эффективностью компании осуществляется по отдельным показателям, не увязанным со стратегическими целями компании. Нет обратной связи для уточнения стратегических целей и приоритетов. Процессы почти не автоматизированы (используется MS Office). Руководство не располагает достаточной информацией для быстрого принятия решений при изменении внешних условий	Низкий	Низкий	Очень низкий
Системы СРМ начального уровня	Ключевые показатели деятельности в большинстве случаев определяются с учетом стратегии, но без разработки стратегических карт. Стратегия частично пересматривается с учетом фактических значений КПЭ. Процессы почти не автоматизированы (используется MS Office). Компания медленно адаптируется к меняющимся условиям	Средний	Низкий	Низкий
Неинтегрированные системы СРМ	Стратегия компании каскадируется на операционный уровень посредством стратегических карт и КПЭ, сотрудники на всех уровнях информированы о стратегии. Значительная часть процессов автоматизирована, но большая часть времени сотрудников в рамках СРМ уходит на сбор и структурирование данных. Компания адаптируется к новым условиям, но недостаточно быстро формирования конкурентного преимущества	Высокий	Средний	Средний
Интегрированные системы CPM	Операционная деятельность увязана со стратегией, процессы автоматизированы. Система СРМ оперативно обеспечивает руководство информацией для быстрого принятия решений. Компания готова к изменениям	Высокий	Высокий	Высокий

 

ВАРИАНТ2

Краткая история управления эффективностью

Сложно сказать, когда именно в истории человечества впервые появились методы для оценки эффективности работы. Но, например, известно, что в древнем Китае существовала должность «императорского оценщика», который оценивал работу высших чиновников, а в Ордене иезуитов существовала система формальной оценки членов этого сообщества.

Накануне Первой мировой войны возникла система формального контроля, которую описал Ф. Тейлор. В 20-х годах 20 века в Америке и Великобритании стали проводить оценку армейских офицеров, и этот подход, «оценка заслуг» или «оценка эффективности работы», набрал пик своей популярности к 50-60-м годам. Примерно в то же время – 60-70-е годы – возникают такие подходы, как управление по целям, метод критических инцидентов и рейтинговая оценка поведения. Наконец, в 70-80-х годах появляется современное управление эффективностью. Рассмотрим эти основные этапы развития интересующей нас концепции несколько подробнее.

Этапы внедрения концепции Управления эффективностью

1. Подготовка оценочных сессий: комплектация штата оценочного персонала, подготовка оценочных фор

2. Проведение оценочной сессии: прохождение всех этапов, включая этап установления целей и задач на последующий перио

3. Обзор эффективности проведенных сессий, анализ оценочных форм

4. Формирование рекомендаций по повышению зарплаты, премиям или другим аспектам поощрении

5. Подготовка соответствующих форм извещений сотрудников

⇐ Предыдущая123456789Следующая ⇒

Поделиться: