Организационная психология как наука. Предмет и задачи организационной психологии.

Организационная психология как наука. Предмет и задачи организационной психологии.

Организационная психология — прикладная отрасль психологии, изучающая все аспекты психической деятельности и поведения людей в организациях с целью повышения организационной эффективности и создания благоприятных условий для труда, индивидуального развития и психического здоровья членов организации. Организационная психология — применение психологических теорий и исследовательских методик к проблемам организации, управления и бизнеса. Затрагивает вопросы подбора персонала, мотивации, обучения и развития сотрудников, организационного поведения и так далее.

Для определения предмета науки нужно четко разделять понятия «предмет» и «объект» науки. Объект науки — это те реальные явления, которые исследует данная наука. Предмет науки — это то ключевое понятие, вокруг которого строится весь понятийный аппарат науки.

Объект организационной психологии может быть разделен на три уровня анализа — микро-, мета- и макроуровень. На микроуровне изучается человек, включенный в организационные отношения, на метауровне — группы, объединяющие людей, входящих в организацию, а на макроуровне — организация как система, частью которой являются люди и группы. В обобщенном виде в качестве предмета организационной психологии выступает активность человека, группы, организации, проявляющаяся как во внутренней среде организации, в границах ее пространства, так и во внешней среде при взаимодействии организации с клиентами, общественностью, государством и иными лицами, заинтересованными в ее работе.

Основные задачи организационной психологии продиктованы вопросами, возникающими как у собственников и менеджеров организаций, так и людей, выполняющих исполнительские функции. Такие вопросы, как правило, начинаются со слов почему, что делать, как делать, зачем делать. Эти вопросы касаются собственного поведения человека, поведения его коллег, руководителей, подчиненных и поведения тех лиц, в которых заинтересована организация (потребители, клиенты, заказчики, подрядчики). Поэтому организационная психология решает такую задачу как изучение субъектов организационного поведения и разработка психологически обоснованных технологий для решения организационных задач, связанных с «человеческим фактором» и внедрением этих технологий в организационную реальность. Вытекающие из этого перечня подзадачи диктуют, что же нужно делать организационному психологу. Суть их заключается в следующем.

1) диагностировать в терминах психологического знания организационную проблематику. 2) проводить исследования, позволяющие конкретизировать специфические организационные переменные, выявлять причинно-следственные связи между поведением организационных субъектов и эффективностью организации. 3) разрабатывать рекомендации по оптимизации поведения для участников организационного процесса. 4) внедрять данные рекомендации в организационную среду, учитывая возможное сопротивление сотрудников.

Мотивация сотрудников.

Х. Хекхаузен определяет мотивацию как процесс выбора между различными возможными действиями, процесс, регулирующий, направляющий действие на достижение специфических для данного мотива целевых состояний.

В психологии мотив - это то, что активизирует поведение, либо поддерживает и направляет его.

Иерархия потребностей по Маслоу:

Классификация А. Маслоу основана на приоритетах, в соответствии с которыми, по его мнению, удовлетворяются потребности.

Первичные потребности

1. Физиологические потребности (например, в пище, воде, сне).

2. Потребность в безопасности,

Социальные потребности

3. Потребность в принадлежности к определенной социальной гpynne, в любви и привязанности,

4. Потребность в уважении

5. Потребность в самовыражении -

Потребности во власти, успехи (достижение целей) и аффилиации

(Д. Маккеланд)

Макклеланд утверждает, что руководителю, для того чтобы быть лидером, следует иметь высокую потребность во власти и что высокая потребность в достижении целей характерна для тех руководителей, которые предпочитают работать в одиночку. Высокая потребность в аффилиации может в некоторых случаях приводить к неэффективности работника, вызываемой боязнью ухудшить отношения. Некоторые считают, что руководитель должен подбирать работу для подчиненных, учитывая мотивацию последних.

Двухфакторная теория мотивации Герцберга

Положительные эмоции, вызванные работой, связывались с выполнением определенных заданий (фактор содержания работы), а не с такими внешними факторами, как условия труда. С другой стороны, плохие условия труда вызывали у людей неудовлетворенность работой. Иными словами, положительные эмоции связывались с факторами, относящимися к содержанию работы, а отрицательные - с факторами «контекста». На основании этого исследования Герцберг и его последователи утверждают, что людям присущи два вида потребностей: избежать страданий и психологического роста.

Теория X и теория Y МакГрегора

Теория X:

1. Средний человек от природы ленив, не любит ответственности, предпочитает, чтобы им руководили, эгоцентричен, противится переменам, доверчив.

Теория Y:

1. Люди не являются от природы пассивными и не противодействуют целям организации. Они стали такими в результате работы в организации.

2. Мотивация, возможность развития, способность брать на себя ответственность, готовность направлять свое поведение на достижение целей организации - все это есть в людях, а не вкладывается в них управлением. Обязанность управления - помочь людям осознать и развить в себе эти человеческие качества.

3. Важная задача управления состоит в том, чтобы создать такие условия в организации и применять такие методы работы, чтобы люди могли достигать своих собственных целей наилучшим образом лишь при условии направления своих усилий на достижение целей организации.

Если администрация разделяет взгляды теории X, она обращает особое внимание на методы внешнего контроля, тогда как при использовании теории У особое значение придается самоконтролю при периодических отчетах об исполнении.

Цели изменений

цель организационного развития — улучшить положение дел в организации посредством вмешательства в какой-то аспект организационной системы. первая задача агента изменений — провести диагностику ситуации. Первый шаг в диагностике — тщательное изучение ожиданий и требований клиента. Цель — найти ответ на вопрос: каким должно быть положение вещей в будущем?

Объект изменения

Объектом всех ОР-изменений является «организация». В узком смысле объектом программы ОР-изменений является тот аспект (или аспекты) организационной системы, в котором будет произведено конкретное вмешательство.

В конечном счете процесс определения наиболее подходящего объекта изменений — это процесс сбора информации, которая должна помочь консультанту понять ситуацию, тщательно взвесить ее, с тем чтобы выявить наиболее значимые причинные факторы, и оценить эти факторы с точки зрения их практического потенциала (какова вероятность того, что изменение на данном участке будет успешно осуществлено) и концептуального потенциала (устранит ли это изменение проблему).

Среди практических вопросов, которые следует рассмотреть при описанной оценке: требуемое время; количество людей, которых затронет изменение, и насколько индивидуальными могут быть последствия; вероятная стоимость в долларах; степень возможных перебоев в работе организации; кратковременные преимущества против долговременных; и возможность негативных системных эффектов. При принятии окончательного решения общее указание сводится к следующему: когда необходимо сделать выбор, оптимальное вмешательство — это «наиболее поверхностное» вмешательство из тех, которые позволяют достичь поставленных целей. Поверхностное — это такое вмешательство, которое занимает меньше времени, затрагивает меньшее число людей, вызывает последствия, которые носят менее индивидуальный характер, и стоит меньше, чем альтернативные варианты.

Методы изменений

Множество видов вмешательства в организации, попадавших в категорию изменений среды/структуры.

В отличие от структурных изменений процессуальные методы стремятся изменить некоторым образом конкретных людей и/или их взаимоотношения. Первый — это исследовательская обратная связь, другой — командное строительство, один из наиболее популярных приемов. Обратная связь — это процесс систематического сбора данных и обратной связи. Как правило, членов одной или нескольких производственных групп в организации просят высказать свое мнение по поводу каких-то частных вопросов (таких как лидерство или удовлетворенность работой) и/или в отношении проблем, наличие которых они замечают в своей производственной группе или организации. Агент изменений собирает исследовательскую информацию, представленную в письменном виде, анализирует и суммирует ее в четкой и доступной форме. Затем на основании этих данных он или она проводят (или обучают лидеров групп тому, как провести) занятия с заинтересованными работниками, где используются открытая обратная связь или обсуждение. В контексте ОР формирование команды — это вмешательство в производственную группу с целью повышения эффективности ее работы как группы. Первичная задача агента изменений — помочь членам группы обнаружить и устранить такие помехи эффективному выполнению работы, как напряженные межличностные отношения, неэффективные процессы принятия решений или конфликты по вопросу группового лидерства. В то же время он или она стараются повысить сплоченность группы и ее способность справляться с будущими проблемами собственными силами.

Оценка изменения

Как следует оценивать изменение при определении эффективности ОР вмешательства? Изменение производительности труда — пример того, что назвали альфа – изменением, представляющим собой движение вдоль главной измерительной шкалы, которая остается относительно устойчивой при переходе от одной оценки к другой. В отличие от него бета-изменение имеет место тогда, когда ОР-вмешательство ведет к модификации градуировки измерительной шкалы — то есть к изменению стандартов, посредством которых люди оценивают критерий. Например, после прохождения сенситивного тренинга управленцы могут оценить свою способность эффективно контактировать с другими людьми ниже, чем они оценивали ее раньше, но вовсе не потому, что их способности ухудшились в результате этого тренинга. Третий тип изменения— это гамма-изменение, комплексная форма изменения, отражающая формирующееся после вмешательства новое определение основного вопроса, вокруг которого строилась программа изменения. Возможно, занятия по командному строительству и не приведут к созданию более сплоченной и эффективной производственной группы, но они помогут участникам прийти к общему согласию в отношении того, что выполняемый ими тип задания делает эффективную коллективную работу невозможной. В этом случае весь вопрос получает новое определение, переносясь с процесса (коллективная работа) на структуру (планирование работы).

Наиболее формальные программы оценки изменений, связанных с организационным развитием, используют показатели альфа-изменения, несмотря на то что во многих случаях вмешательство нацелено на привнесение изменений в процесс, и намного вероятнее, что такие изменения будут включать в себя бета- или гамма-изменение. Оценить альфа-изменение относительно проще, но во многих ситуациях такая оценка является неадекватной и может привести к ошибочным умозаключениям.

Жизненный цикл организаций (Теория Организаций: Антология / Составление В.Л. Семикова – М.: Академический проект: Гаудеамус, 2005. – С. 98-105)

Как и любые результаты деятельности людей социальные организации имеют свой срок жизни. Они рождаются, развиваются, стареют и умирают. Им на смену приходят другие организации. Такой цикл носит название жизненного цикла. Он представляет собой последовательность предсказуемых изменений состояний организаций с течением времени. Применение понятия жизненного цикла позволяет различать этапы, через которые проходит организация, и предсказывать дальнейшее её развитие.

В системном анализе под жизненным циклом системы понимается период от зарождения системы до её гибели. Ю.В. Яковец выделяет шесть этапов:

· зарождение в недрах старой системы, внутреннее латентное развитие;

· рождение, утверждение в процессе революционного переворота в борьбе с уходящей, отживающей системой;

· распространение, превращение в преобладающую, господствующую систему;

· зрелость, когда в полной мере проявляются присущие системе черты;

· дряхление, нарастание противоречий, вступление в кризис, в противоборство с уже родившейся и борющейся за своё "место под солнцем" следующей системой;

· отмирание, реликтовое существование в виде отдельных трансформированных осколков на периферии утверждающейся новой системы.

Жизненный цикл организации. Б. Мильнер рассматривает один из вариантов деления жизненного цикла организации на этапы:

1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются ещё не четкими, творческий процесс протекает свободно, движение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации и структура в рамках организации остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени и демонстрируют высокие обязательства.

3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности.

4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск своих продуктов и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

5. Этап упадка. В результате конкуренции сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно тех, кто обладает наиболее ценными специальностями. Количество конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки задержать упадок. Механизм выработки и принятия решений централизован.

Более детально зависимость стадий развития организации от факторов, влияющих на это развитие, разработана Б. Мильнером.

Стадии развития организации (Теория Организаций: Антология / Составление В.Л. Семикова – М.: Академический проект: Гаудеамус, 2005. – С. 689-697) в приложенном файле

Рассмотрены также характерные черты каждой из перечисленных стадий развития организации.

Рождение. Основатели организации выявляют неудовлетворенные требования потребителя или социальные нужды. Важной характеристикой этого этапа является целеустремленность, способность рисковать и преданность делу. При этом используется директивный метод руководства, требующий быстрого исполнения и тщательного контроля. Работники организации сплочены и хорошо взаимодействуют друг с другом.

Детство. Как правило, наибольшее число неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Мировая практика показывает, что наибольшее число неудач в деятельности компании происходит из-за неопытности и некомпетентности руководства. Поэтому основной задачей является быстрый успех, а не просто выживание. Большинство работ выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темпы успеха. Управление осуществляется хорошо подготовленным, инициативным руководителем и его командой.

Отрочество. На этом этапе рост организации происходит рывками, но уже отработанные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей.

Ранняя зрелость. Основные признаки этого этапа - экспансия, дифференциация и диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Вместе с тем начинаются проявления бюрократизма, борьбы за власть, местничества, стремления добиваться успеха любой ценой.

Расцвет сил. Организация ставит цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей и децентрализация. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемыми, а квалификационные навыки управленческого персонала – более отточены. На этом этапе организация нередко переоценивает свои возможности и успехи.

Полная зрелость. Несмотря на то что доходы организации вполне приемлемы, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от первоначальных целей под влиянием внешнего давления.

Старение. Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно осознавало необходимость обновления. Конкуренты оказывают достаточно большое давление на организацию. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям - все это, вместе взятое, создает условия для "закупорки артерий". Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура.

Обновление. Организация в состоянии подняться из пепла, как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.

Американский ученый И. Адизес предложил модель жизненного цикла организации, состоящую из десяти фаз.

Фаза I. Выхаживание. На стадии зарождения организации основатель (или основатели) разрабатывают и обсуждают бизнес-идею. Если основатель верит в эту идею, готов взять на себя риск основания нового дела, оптимистично оценивает спрос на продукцию новой фирмы и способен найти финансовую поддержку, то возможен переход к следующей фазе.

Фаза II. Младенчество. На этой стадии компания обладает гибкой, но нечеткой структурой, небольшим бюджетом, уровень продаж незначителен. Если денежные потоки и деятельность организации стабилизируются, то начинается следующий этап развития.

Фаза III. Детство. Характеризуется быстрым ростом организации. Появляется формальная организационная структура, но должностные обязанности не закреплены за каждым сотрудником. Основатель пытается делегировать властные полномочия другим сотрудникам, но при этом опасается потерять контроль. Компания действует методом "проб и ошибок", не может предвидеть изменений внешней среды, что приводит к серьёзным кризисам потерям. Возникает необходимость перехода к более профессиональным действиям.

Фаза IV. Юность. Компания получает как бы второе рождение. Энтузиазма основателя становится недостаточно. Во главе компании становится профессиональный менеджер, меняющий всю систему управления. Повышается организационная культура, эффективность административной деятельности растет.

Фаза V. Расцвет. Организация достигает оптимального баланса между самоконтролем и гибкостью. Растет не только объём продаж, но и прибыль, создается сеть дочерних организаций. Успешно функционируют системы прогнозирования, планирования и реализации.

Фаза VI. Стабилизация. Впервые появляются признаки старения организации - она начинает терять гибкость. На этой стадии темпы роста снижаются, позиция на рынке стабилизируется. Снижается интерес к инновациям. Руководители начинают с подозрением относиться к любым переменам. Начинают преобладать консервативные тенденции.

Фаза VII. Аристократизм. Характеризуется дальнейшим снижением гибкости системы управления, большое внимание уделяется традициям, в одежде и форме общения сотрудников господствует формализм. Организация обладает значительными финансовыми ресурсами, стремится не сама разрабатывать и внедрять инновации, а покупать компании, производящие новые продукты. Цели компании становятся краткосрочными, риск не поощряется.

Фаза VIII. Ранняя бюрократизация. Система управления должна обладать прежде всего самосохранением. Правила и нормы ужесточаются и формализуются. В руководстве фирмы начинается открытая борьба и поиск виноватых в появлении неблагоприятных тенденций.

Фаза IХ. Бюрократизация. Она характеризуется постепенным разрывом связей с внешним миром. Инициативные сотрудники покидают компанию. Бюрократические организации уже не ориентируются на получение результатов и работают во многом вхолостую, "перемалывая" огромное количество входящих и исходящих документов. Однако информационные связи между подсистемами нарушены.

Фаза Х. Гибель организации, к которой могут привести даже небольшие внешние изменения.

Организационные патологии (Теория Организаций: Антология / Составление В.Л. Семикова – М.: Академический проект: Гаудеамус, 2005. – С. 697-711)

Оргпатологии можно разделить на две группы: в строении организаций и в управленческих решениях.

Патологии в строении организаций

Господство структуры над функцией. Управленческий инстинкт у многих руководителей: если возникла проблема, нужно создать организацию или подразделение для ее решения. В советское время это было особенно распространено: если плохо с овощами — образовать Министерство плодоовощной продукции; структура разрасталась чудовищно, государство выглядело культуристом.

Функция первична по отношению к структуре. Последняя, вообще, нужна только в той мере и в том виде, в каком она наилучшим образом обеспечивает выполнение функции.

Верный путь предупреждения такой оргпатологий — избегание чисто структурных решений организационных проблем и задач. Стараться там, где только можно, вместо подразделения или организации создавать механизм (типа программы, мотивации, новых приоритетов и т. д.). Структуры тем полезнее, чем меньше в них уровней, т. е. их надо строить «плоскими».

Бюрократия. Это особый вид оргпатологий. Рутина, неразбериха, аппаратность, культ процедур в ущерб целям и т.п.

Любая должность есть стандарт на исполнение. Феномен личного усмотрения присущ любой должности. Однако работник может «приватизировать» эту возможность выбора конкретного поведения, использовать названное усмотрение в личных интересах. Прежде всего — поставить других в одностороннюю зависимость от себя, искусственно приподнять свой статус, усилить свое влияние в организации.

Итак, бюрократизм присущ не только власти, он возникает и в горизонтальных отношениях. Его источник, на наш взгляд, — эксплуатация «личного усмотрения».

Эта разновидность оргпатологии неустранима. Лучший способ сопротивления ей — прозрачность деятельности, унификация учета и доступность его для обзора. Сильное средство — обозначение порока публично или в узком кругу, т. е. предъявление работнику понимания средой типа его поведения как именно такой формы оргпатологии. А еще более надежный путь — формирование корпоративной культуры, т. е. объединения персонала вокруг общефирменных целей.

Бессубъектность. Возникает тогда, когда от работника ничего не зависит, и он не в состоянии принять свое решение, тем более — реализовать его. То есть он — не субъект в своей деятельности, в организации. И сейчас бессубъектность работников оборачивается для фирм слабой инициативностью, неподвижностью, безразличием персонала. Нередко бывает, что на предпринимательскую по сути должность берут человека с психологией служащего, а на должность служащего хотят усадить явного предпринимателя.

Стагнация. Это неспособность к проведению изменений, уклонение от назреваемых нововведений или неумение их осуществлять.

Неуправляемость. Потеря контроля управляющей подсистемы организации над ее управляемой подсистемой. Управляемость возможна лишь в какой-то мере, абсолютной она не бывает.

Чаще всего неуправляемость дает о себе знать в условиях роста организации, появления у нее новых подразделений, филиалов, увеличения численности и т. п. Тогда руководитель испытывает перегрузку по двум параметрам: непомерный объем информации и неохватное количество подчиненных и отношений с ними. Другая причина неуправляемости — в нарастающих расхождениях между формальной и неформальной структурами организации, когда руководитель направляет свои воздействия на одну систему связей и норм, а в действие приходит другая, причем совсем непредусмотренным для него образом. Причиной неуправляемости бывает также слабая мотивированность персонала на цели фирмы. Тогда люди не заинтересованы в работе и выполняют свои обязанности на нижнем пределе допустимого. В результате общефирменные цели не достигаются, хотя каждый с работой справляется, инструкций не нарушает.

Обеспечить управляемость — значит, прежде всего, снять противоречия между ростом и развитием. Иначе говоря, успевать с изменениями в методах управления, стимулирования и т. д. Преодоление противоречий между ростом и развитием, точнее — признание правила: рост без развития опасен. Он должен сопровождаться агрегированием целей, параметров контроля, а также декомпозицией системы на более автономные части. Начать же надо с диагностики управления, выявления точек неуправляемости.

Конфликт. Это далеко не всегда патология. Отношения между производящими и сбытовыми службами, конструкторами и технологами на производстве тоже нередко антагонистичны: одни представляют интересы покупателя, другие ограничены возможностями производства, кто-то стремится к обновлению конструкции выпускаемого изделия, а для других это означает мороку с переналадкой оборудования и т. д. и т. п.

С какого же момента подобный конфликт становится патологическим? С того, когда этот структурный, позиционный конфликт насыщается личностным содержанием, когда в него вовлекаются индивидуальные, групповые амбиции, предубеждения, негативы во взаимооценках и все прочее, всем нам хорошо известное. Вот тогда много сил уходит на борьбу, сотрудничество оказывается невозможным. Организация разрушается.

Клика. Этим термином обозначается группа руководящих или просто влиятельных работников организации, использующих ее. Ресурсы в собственных, корыстных целях, нанося ей урон, порождая дисфункции. Иногда явление клики возникает противозаконно. К примеру, намеренное доведение предприятия до банкротства с определенной выгодой для некоторых руководителей. Преодолению этого вида оргпатологии, видимо, может лучше всего способствовать введение понятия «клика» в управленческий оборот с предложенным здесь содержанием. А существующее понятие требует своей идентификации, напрашивается на применение.

Несовместимость личности с функцией. Оказавшийся на определённой должности человек, не способен её эффективно выполнять вследствие личност. Особенностей - характера, темперамента.

Патологии управленческих решений

Маятниковые решения. Разделить-объединить, централизовать-децентрализовать — повторение подобных колебаний и составляет этот вид оргпатологии. Все дело в том, что за маятниковыми решениями стоят какие-то проблемы, которые авторы этих решений не видят или намеренно не замечают. Та же проблема координации может решаться не обязательно структурным путем. Гораздо успешнее могут работать механизмы горизонтальных связей между конструкторами разных специальностей.

Разрыв между решением и исполнением. Удивительно, как в нашей управленческой культуре относятся к реализации принятых решений. Реализация вообще не воспринимается как самостоятельная стадия и технология управленческого процесса. Более того, решения почти не просчитываются на реализуемость. Хотя еще на стадии его выработки и принятия должна выявляться связка с возможностями и трудностями его осуществления: длительность стадии выполнения заданий, соотношение сил, содействующих и противодействующих этому, вероятность искажения, изменения условий и прочее.

Демотивирующий стиль руководства. Суть его: явное преобладание указаний на упущения сотрудников над оценками их достижений. Показательно, что сами руководители редко считают это патологией и вообще сколько-нибудь значимой проблемой. Так поступали и поступают с ними, так повелось вокруг, они не видели другого. Преодоление этого вида оргпатологии связано с развитием культуры и потому требует немалого времени. Процедурно же начать это движение доступно через введение этических стандартов в документы, заседания (благодарности за сделанное, просто вежливость, приказы за достижения и т. д.)

Инверсия означает состояние, когда результат управленческого воздействия оказывается противоположным его цели.

Развитие взаимоотношений с клиентами: организационное консультирование в сопоставлении с психотерапией (Э. Невис Организационное консультирование. Пер. с англ.. СПб.: «Издательство Пирожкова» Серия «Новый импульс». 2002. – С. 169-190)

Отчет о психологическом обследовании и обратная связь (Л. Тобиас Психологическое консультирование и менеджмент: Взгляд клинициста / Пер. с англ. А.И. Сотова. – М.: Независимая фирма «Класс», 2000. – С. 43-54, 135-149).

Психологический отчет излагается в устной или письменной форме. Устно изложить свои выводы быстрее, эта форма отчета весьма информативная, гибкая, позволяет высветить все неясные детали и смоделировать все возможные последствия. Письменный отчет позволяет сделать более глубокий анализ отдельных черт характера клиента и может быть использован широким кругом лиц.

Однако устный отчет без письменного получается несколько беспорядочным и порой не слишком глубоким и акцентированным. Письменный отчет без устного часто оставляет много неясностей и производит впечатление формального.

Письменный отчет

Составляя отчет о психологическом обследовании, я всегда старался говорить правду, только правду и ничего кроме правды. Как ни парадоксально звучит, неприукрашенная истина легче воспринимается людьми. Хороший консультант это понимает; неграмотный психолог, напротив, склонен заниматься лакировкой действительности, не осознавая, что тем самым не столько пытается вдохнуть в людей уверенность, как он себя часто убеждает, сколько старается защитить собственную персону от неприятностей. Заведомо ложная информация, приводимая в отчете, говорит об отсутствии уважения к клиенту, небрежном отношении к его интересам. Важна не просто правда, а правда в понятной форме, которую клиент сможет принять, даже если эта информация не доставит ему удовольствия. Дело чести консультанта - изложить свои выводы с учетом закономерностей восприятия информации и механизмов психологической защиты. Так, не стоит чрезмерно обобщать, когда речь идет о человеке, склонном к конкретности. Не поняв ваших обобщений, он интерпретирует их как туманность и уклончивость.

Начинать отчет или его раздел всегда лучше с изложения позитивных фактов, сильных сторон личности, успехов - человеку легче узнать о своих слабостях и ограниченных возможностях в таком контексте. Кроме того, достоинства и недостатки всегда связаны, и понимание этого важно как для клиента, так и для его руководства, а умение интегрировать позитивную и негативную информацию о человеке встречается довольно редко и, как правило, нуждается в развитии.

Хороший отчет должен быть сбалансированным. Сначала лучше указать достоинства человека, потом оценить его способность работать над тем, что нуждается в изменении, и уж в последнюю очередь обозначить недостатки как таковые.

Тон отчета должен быть спокойный, прямой, но мягкий. Избегайте жестких определений, не занимайтесь наклеиванием ярлыков. Отрицательные стороны в деятельности сотрудника следует описывать так, чтобы подчеркнуть их преодолимость. Очень полезно предварительно изучить лексикон клиента и вставлять в отчет характерные для него слова и обороты. Когда я сочиняю отчет, я стараюсь представить служащего и его руководителя сидящими передо мной, как если бы я рассказывал о результатах им обоим.

Чем заканчивается отчет

В заключительном разделе отчета излагаются основные выводы, к которым пришел консультант в ходе исследования. Следует обратить особое внимание на язык, которым они излагаются: он должен быть ясным, формулировки - по возможности емкими и афористичными. Известно, что начало и конец любого сообщения запоминаются лучше всего; известно также и то, что многие руководители склонны сразу заглядывать в заключительную часть любого документа и уже в зависимости от своего впечатления изучать его впоследствии с большим или меньшим вниманием и доверием. Консультант должен быть готов к тому, что его отчет будет читаться с конца, и использовать эту возможность для того, что заинтересовать читателя и мотивировать его к более вдумчивой работе над основной частью.

Отчет, таким образом, сообщает руководителю не только о том, чего следует ожидать от нового служащего, но и о том, чего потребует общение с ним от самого руководителя. Некоторых предсказуемых недоразумений можно избежать, если заранее предупредить заинтересованные стороны, что и делает психолог в своем резюме.

Внутренний и внешний консалтинг: возможности и ограничения (Л. Тобиас Психологическое консультирование и менеджмент: Взгляд клинициста / Пер. с англ. А.И. Сотова. – М.: Независимая фирма «Класс», 2000. – С. 102-107).

Основным соображением в пользу “внутреннего” консалтинга является возможность сэкономить средства, не теряя при этом качество. Второе преимущество состоит в том, что “внутренний” консультант может получить более широкие полномочия и, допустим, действительно организовать систематическое обучение или изменить процедуру приема на работу, в то время как приглашенный со стороны профессионал обычно ограничивается рекомендациями, но не контролирует их выполнение. В-третьих, “внутренний” консалтинг постепенно приучает организацию помнить о психологических факторах и признавать их важность; психология становится частью организационного мышления.

Разные точки отсчета

"Внешний" консультант способен буквально взглянуть на положение дел извне, со стороны. А "домашнему" для этого придется сначала представить себя как беспристрастного наблюдателя, что резко увеличивает вероятность ошибок. Многие сложившиеся в фирме коллективные заблуждения уже столь сильно вошли в его плоть и кровь, что "очиститься" от них будет практически невозможно. Когда все кругом полагают, что дела плохи, грядущее туманно и неясно, "внутренний" консультант неизбежно сам впадает в пессимизм, начинает мучиться от неопределенности перспектив.

Даже опыт у "пришельца" и "внутреннего" консультанта разный. Чем дольше штатный консультант работает в компании, тем больше привыкает смотреть на вещи под одним и тем же углом зрения. “Внешний” же сталкивается с различными компаниями, с различными проблемами, его кругозор постоянно расширяется, да и коллеги из консалтинговой фирмы всегда готовы поделиться с ним знаниями и помочь советом. А помощь коллег - это фактор, который способен сделать работу консультанта в десять раз эффективней.

Прерогативы власти

Какое бы место в служебной иерархии ни занимал штатный консультант, он всегда находится в положении подчиненного. В результате руководители относятся к нему без особого трепета, а “низовые” служащие испытывают глубокие сомнения насчет его объективности. "Наверху" мнение психолога расценивается как одна из форм отчетности подчиненных, а "внизу" не знают, кому в действительности консультант старается облегчить жизнь: им самим или их начальству.

"Внутренний" консультант достаточно принципиален, чтобы не путать службу и прислуживание. Вполне ли дойдет до начальственного уха смысл его слов? Задумается ли шеф над его мнением или возмутится непозволительной дерзостью своего подчиненного, нарушившего правила дисциплины и уважения к чину? Вероятнее будет второй вариант. "Пришелец" же обладает счастливой привилегией не бояться навлечь на себя олимпийский гнев “офисного небожителя”.

Бремя "внутреннего" консультанта

Штатный психолог связан с "родной" компанией тысячами прочных нитей - он там работает, получает жалование, иногда даже участвует в прибылях, приобретая пакет акций на льготных условиях. Соответственно, каждая допущенная им ошибка, каждый конфликт представляют собой угрозу его материальному благополучию.

"Внешний" консультант ни в малейшей степени не чувствует себя зависимым ни от кого из своих клиентов. Их проблемы, конечно, представляют для него живой интерес, но скорее научного плана.

У штатного психолога все “яйца лежат в одной корзине”. Когда в его организации наступают трудные времена, ему приходится успокаивать людей, которые мучаются от тех же проблем, что и он.

"Внешний" консультант свободен от страхов и тягостных ожиданий, угнетающих клиента. Он может посмотреть на вещи трезво и - как знать - вдруг дела окажутся не столь катастрофическими, как представлялось "изнутри"? Впрочем, и "внешние" консультанты не вполне гарантированы от этой ловушки "отождествлением с клиентом" - особенно психологи, у которых немного клиентов, или те из них, что работают с компанией, занимающей доминирующее положение в отрасли, регионе и т.д.

Проблемное поле организационной диагностики (Л. Тобиас «Психологическое консультирование и менеджмент: Взгляд клинициста» / Пер. с англ. А.И. Сотова. – М.: Независимая фирма «Класс», 2000. – С. 54-66).

Непрерывный процесс взаимодействия с компанией-заказчиком, включающий психологические обследования, собеседования по их результатам и т.д., постепенно перерастает свои первоначальные рамки. К этому времени, как правило, между консультантом и исполнительным директором фирмы достигается договоренность о регулярном сотрудничестве - раз в неделю или раз в месяц, - когда консультант проводит в фирме целый день. Этот день может быть заполнен новыми психологическими обследованиями и беседами по их результатам, но если возможности консультирования используются по максимуму, значительное время может уделяться и другим формам консультирования.

Обычный рабочий день в компании "Х"

Когда консультант в заранее условленное время явился в фирму "Х" для проведения регулярных занятий с сотрудниками, его пригласил к себе Ларри, менеджер по кадрам. Между ними произошел следующий разговор.

Консультант: Как идут дела?

Ларри: Просто великолепно! Я блаженствую, как карась на раскаленной сковородке! И кстати, это связано с темой нашей сегодняшней встречи. Помните, я был в группе, в которой вы пару лет назад проводили семинар по управлению стрессом? Учитывая сегодняшнее положение дел, это как раз то, что нам нужно. Кроме вас, пожалуй, никто не приведет людей в чувство и не поможет им лучше справиться с ситуацией. Атмосфера у нас сгустилась донельзя, хоть ножом режь, ребята мечутся из стороны в сторону, и никто не знает, чего, собственно, они хотят добиться.

Консультант: То есть люди потеряли ориентиры?

Ларри: Вроде того. Да, именно! Все носятся с выпученными глазами, потеют, роются без толку в бумагах, а на самом деле ждут, что Он примет решение и всей неразберихе наступит конец. А Он только талдычит: "Соберитесь, парни, не падайте духом..."

Консультант: Вы имеете в виду Джона, президента компании?

Ларри: Джон сейчас живет взаймы. Наш главный конкурент уже выбросил на рынок более дешевый аналог нашего М-240, а исследовательский отдел еще месяцев 18 будет колдовать над изделием, которое, как принято полагать, поддержит фирму. И теперь, когда каждый день на вес золота, тамошние ребята судорожно перекраивают свои планы и выдвигают в качестве приоритетного направления Т-400! Доходы от продажи М-240 составили 40% прибылей, а теперь он, похоже, окончательно вылетает в трубу, а все силы бросаются на доводку до ума штуковины, которой в изначальном бизнес-плане отводилось процентов 5 от прибыли, не больше! Если она вообще будет доделана.

Консультант: Видимо, разработчики М-240 сильно деморализованы?"

Ларри: А вы бы как себя чувствовали на их месте? Те, кто еще у нас работает, перепуганы до смерти, обвиняют друг друга во всех грехах, плетут идиотские интриги. Я думаю, надо срочно снимать стресс, как-то разрядить обстановку, иначе в ближайшее время половина коллектива перемрет от сердечных приступов. Недавно Стив, наш менеджер по продажам, и Уинн, менеджер по производству, не на шутку сцепились по поводу перспектив М-240. Уинн высмеял оптимистические прогнозы Стива относительно этого продукта и сказал, что не хочет из-за ослиной тупости кретинов из отдела продаж остаться без штанов и выставить за ворота 200 человек. Вы, наверное, помните Стива - он всегда на редкость спокоен, но тут малый налился краской и грохнул кулаком по столу. Я готов поклясться, что еще чуть-чуть - и Уинну бы несдобровать. Тогда-то я и подумал: надо срочно заняться успокоением нервов, пока мы не придушили друг друга. Если мы и дальше будем строить служебные отношения подобным образом, нам из этой ямы не выбраться.

Консультант: Да, вам, наверное, пришлось нелегко - видеть Стива в таком состоянии и быть бессильным что-либо сделать... именно в тот момент... Как-то помочь обоим.

Ларри (пожав плечами): Беситься по-настоящему я начал гораздо позже. Люди со всеми своими проблемами идут ко мне, и я оказываюсь в самом теплом местечке между молотом и наковальней. Я не хочу подрывать авторитет Джона и подставлять ребят из исследовательского отдела, но должен же я что-то объяснять народу.

Консультант: Словом, вы в настоящее время своего рода опора, на которую каждый стремится свалить частичку собственного бремени.

Ларри: И чем дальше, тем больше.

Приведенный разговор весьма поучителен во многих отношениях. Во-первых, обратите внимание, как консультант умело избегает активной роли в беседе, поощряя Ларри к свободному изложению. И заметьте, одновременно он уводит разговор в сторону от изначальной темы семинара по снятию стресса, поскольку такого рода мероприятия в лучшем случае уменьшат остроту негативных последствий, но не устранят их глубинные причины.

Психолог бы еще отметил в беседе борьбу двух устремлений: Ларри старался заключить соглашение с консультантом от имени и для всей компании, а консультант, в свою очередь, потихоньку, исподволь переводил их отношения в русло "психотерапевт-пациент".

В том, что поведал несчастный менеджер, описывая ситуацию в фирме, многое, конечно, отражает объективную реальность, но особый интерес для профессионала представляет связь между пониманием Ларри этой ситуации и его личностными проблемами:

1) выражение "помочь им лучше справиться с ситуацией" говорит о потребности “спасать других”;

2) употребление местоимения "Он" для обозначения президента указывает на недовольство “фигурой власти”, оказавшейся невсесильной;

3) "метаться из стороны в сторону", "жить взаймы", "как принято было полагать, поддержит фирму" - предполагает чувство беспомощности, уязвимости, дефицита безопасности в условиях повышенной тревожности (вспомним также "вылетает в трубу");

4) "Стив всегда на редкость спокоен... и т.д." - этот фрагмент означает боязнь открытого проявления чувств и конфронтации (“идиотские интриги”);

5) "Готов поклясться, что еще чуть-чуть - и Уинну бы несдобровать" - подобная фраза заставляет думать, что Ларри бессознательно отождествляет открытое выражение гнева с прямым насилием.

Консультант вспомнил психологическое обследование Ларри: алкоголик-отец, любивший во хмелю распускать руки; связанная с этим амбивалентность Ларри в отношении “фигур власти”; буквально парализующее его стоическое самообладание и сверхконтроль перед лицом страха; его всеохватывающий жизненный сценарий “миротворца”, по которому он жил с самого детства и который в конце концов определил его решение стать профессионалом в сфере работы с “человеческим фактором”. Эти темы вплетены в сложный рисунок успехов и неудач Ларри, сильных и слабых сторон его личности. Особенно внятно они “звучат” в ситуации стресса. Консультант в разговоре сравнил его с “опорой”, что одновременно связано с тенденцией взваливать на плечи слишком много чужих проблем и является позитивным переформулированием образов движения на месте и чувства беспомощности, связанного с потерей ориентиров в ситуации. (Опора, по определению, не принимает решений о направлении движения, ее функция - поддержка и, разумеется, “с точки зрения опоры”, вокруг слишком много суеты).

Кроме того, консультант по каждому возможному поводу употребляет выражения “в тот момент”, “в настоящее время”. Они содержат имплицитное сообщение о том, что состояние беспомощности и отчаяния не бесконечно, а растерянность рано или поздно перейдет в какое-то другое качество - подобно тому как по ходу разговора образ жертвы обстоятельств (“карась на сковородке”) незаметно заменился образом могучей, хотя и перегруженной “опоры”.

Более того, в свое время Ларри уже начал по-новому относиться к своим проблемам, раскрытым в ходе психологического обследования: он многое понял на чисто интеллектуальном уровне и сделал первые шаги в направлении изменения своего привычного способа эмоционального реагирования на значимые для него фигуры и ситуации. В настоящий момент он несколько декомпенсирован, и одной из важных задач консультанта является восстановление у Ларри непрерывности чувства его психологического прогресса - какова бы ни была внешняя ситуация.

Другая задача психолога - показать собеседнику альтернативные варианты поведения, которые бы полнее отвечали требованиям складывающейся обстановки и роли в ней клиента. Из приведенного выше диалога уже видно несколько тем для обстоятельного обсуждения: презрительно-снисходительное отношение Ларри к президенту при явном нежелании критиковать действия Джона открыто; неумение направить в нужное русло эмоциональный всплеск Стива; явное предпочтение, отдаваемое разработчикам М-240 перед разработчиками Т-400; его невольное “подыгрывание” паническим установкам тех, кто приходит к нему со своими проблемами и, как следствие, дальнейшее нагнетание напряженности. Впрочем, при подробном рассмотрении этих проблем неминуемо всплывет немало других, не столь ярко выраженных.

Итак, беседы Ларри с консультантом будут походить на сеансы психотерапии, хотя и менее регулярные, менее формальные и предполагающие большую пестроту тем и гибкость ролей участников. Консультанту предстоит выяснить, проверить и перепроверить мнение окружающих о Ларри, мнение Ларри о самом себе и, наконец, собственное мнение о Ларри.

Конечно, здесь не годятся классические методы психотерапии: сеансы раз в неделю продолжительностью 50 минут, максимальная отстраненность от повседневных проблем, фразы типа "оставьте ваши будничные хлопоты на пороге моего кабинета" и т.д. Нет, мы имеем дело с "летучей" терапией в прямом смысле слова. Ей недостает солидной внушительности, зато она обеспечивает исключительную возможность изучать человека в "естественном" состоянии, в контексте реальных событий. “Чистая” психотерапия, глубокая и скрупулезная, и динамичное консультирование, ориентированное на быстрое получение практического результата, - это по сути разные жанры одного и того же искусства - со своими законами, своими преимуществами и ограничениями. Профессионал, имеющий объемное представление об “альтернативном” жанре (а может быть, и опыт работы в нем), располагает дополнительными возможностями. Случается, например, что консультант, оставаясь в пределах своей профессиональной роли, может посоветовать тому или иному клиенту заняться решением глубинных проблем с помощью коллеги-психотерапевта.

Доктор Уотсон Уилсон, один из основоположников психологического консалтинга, писал, что клиницисты, занимающиеся индивидуальной психотерапией, не раз ему завидовали, потому что он мог работать с клиентом в его естественном окружении. Подобно тому, как семейные терапевты используют преимущества работы с целой семьей, психолог-консультант получает дополнительные возможности наблюдения и воздействия, работая непосредственно в системе социальных взаимодействий и взаимоотношений клиента.

Но вернемся к нашей беседе. Разговаривая с Ларри, консультант мысленно отмечал людей, с которыми ему необходимо встретиться в ближайшее время. Во-первых, Пол, менеджер по гарантийному обслуживанию. Пол был близким другом Стива и ранее уже просил психолога зайти к нему, хоть и не пояснил для чего. Вероятно, подумал консультант, парень обеспокоен недавней вспышкой гнева уравновешенного менеджера по продажам. Да, именно с Полом следует поговорить в первую очередь, чтобы получить адекватное представление о складывающейся обстановке. По должности Пол обязан хорошо знать конъюнктуру рынка и участь М-240, располагая отчетами из региональных представительств, а также ориентироваться в делах Уинна и производственного отдела.

Потом надо побеседовать с Джоном, Стивом, Уинном, Руди (начальником исследовательского отдела) и выяснить их позицию.

Сколько голов - столько умов. Консультанту придется выслушать немало различных мнений, и в каждом из них будет доля истины. Люди легче замечают малейшие ошибки окружающих, чем собственные явные промахи, и склонны сваливать ответственность за неудачи на других. Чтобы разглядеть проблему во всей полноте, надо взглянуть на нее со стороны, в том числе и на себя, как на одну из составляющих этой проблемы. Это самое важное и самое трудное в искусстве решения организационных задач, чему должен научить клиентов психолог. Некоторые определяли его как "наблюдающее "я", Бейр назвал его "инициирование неопределенности", а Мэнгем - “самоотчуждением” и охарактеризовал данное качество как "способность посмотреть на давно известные вещи так, словно видишь их впервые". "Наблюдающее "я" можно развивать на сознательном уровне, применительно к конкретному случаю, а можно на уровне более глубоком, где и кроются источники наших ошибок восприятия и предубеждений.

Как происходят перемены

На основании клинических исследований доказано, что именно в нижних пластах сознания формируются психологические предрасположенности человека, и там же происходит наиболее сильное сопротивление какому-либо воздействию, причем как у отдельного индивида, так и у целой организации. Проводя структурное изменение без учета психологических факторов, реформатор уподобляется саперу, бредущему по минному полю с закрытыми глазами. Вот почему клиницисты часто обвиняют сторонников организационно-индустриального подхода в пренебрежении важнейшими обстоятельствами, сводящем на нет все их хитроумные выкладки.

Мне довелось присутствовать на конференции, где тон задавали "индустриалы", и я был поражен открытой враждебностью, с которой выступающие говорили об отдельных людях, работающих в организациях-заказчиках, не желающих вписываться в блестящие, научно выверенные схемы группового воздействия. Послушать этих докладчиков, так все было бы прекрасно, если бы не работающие в компании живые люди с их дурацкой индивидуальностью. Стратегия построения отношений с организацией-заказчиком оценивалась тем выше, чем больше она могла опираться на “просвещенных” членов организации, разделяющих концепцию консультанта.

Боюсь, "индустриалы" сами не подозревают, насколько осложняют себе жизнь. Консалтинг и без того тяжелая штука, но если вы хотите работать с людьми и не желаете замечать их уникальность, вы увеличиваете свою нагрузку вдвое. Вероятность ошибок возрастает многократно при формальном подходе к субъективному миру членов коллектива, отказе от тесного общения с ними в пользу "усовершенствования организационной архитектуры" в целом.

В 210-м году до новой эры Петроний Арбитр писал:

"Мы всегда тщательно готовились, но стоило возникнуть на горизонте новой беде, нам постоянно приходилось перестраиваться. Лишь через много лет я понял, что нам свойственно на каждый удар судьбы отвечать внешней перестановкой. Это создает видимость прогресса, а в действительности порождает разочарование, усталость и пустую трату сил".

"Клиницисты" же считают, что работники "портят" коллектив не по причине отсутствия у них представлений о научной постановке трудового процесса или книги по менеджменту японского автора, а потому, что они такие, какие есть. Структура организации определяется качествами индивидуумов, которые ее составляют. По крайней мере, из этого и стоит исходить.

Работа консультанта начинается с умения внимательно слушать и слышать отдельные голоса, видеть отдельные лица, потому что они не случайны в этой организации. Именно они сделали ее тем, чем она является и, скорее всего, по-своему необходимы этой системе. Теоретические представления консультанта о том, какова должна быть организация, не могут быть для него важнее, чем реальность, а реальность - это люди и их взаимодействие. Подобно тому как семейный терапевт пытается улучшить функционирование данной семейной системы, а не “сердится” на нее за то, что она не похожа на его представления об идеальной семье, консультант имеет дело с системой, которая функционировала и будет функционировать вне зависимости от его точки зрения на идеальную организационную структуру. Он уйдет, а ключевые фигуры организации останутся. Его задача выполнена, если их взаимодействие, установки и чувства по отношению к делу и друг к другу станут “функционировать” более эффективно.

Вот и в случае с Ларри консультант решил первым делом разобраться в особенностях склада личности каждого из участников конфликта.

Конечно, после беседы с Ларри в голову приходят разного рода методы группового воздействия: возможно, менеджеры действительно нуждаются в групповой работе для достижения консенсуса; возможно, им бы не помешал семинар по стратегическому планированию и технологии принятия решений; возможно, стоило бы поработать над уровнем открытости, чтобы эти люди могли давать и получать обратную связь более конструктивно... Тем не менее, эти простые “групповые” решения - не совсем то, с чего следует начинать. Они слишком легко могут быть сведены к “косметическому ремонту”, и осложнения не замедлят развиться.

Возможно, консультант подумает и о том, что структура данной организации не позволяет одновременно управляться с двумя совершенно разными проектами, к тому же соревнующимися за ограниченные ресурсы фирмы. В конце концов, у каждой системы есть способ обучения людей тому, о чем им не следует думать; организационные структуры особенно “хорошо” учат тому, с кем не следует общаться и сотрудничать. Возможно, данная система нуждается в децентрализации - кстати, об этом говорили некоторые менеджеры... Но что было их мотивом - решение проблемы организации или шанс получить личную автономию? Похоже, что наш консультант пока воздержится от суждений такого рода: еще не все кусочки головоломки встали на свои места.

Одна из сильных сторон клинического подхода состоит в его тенденции тщательно прояснять вопросы и сопротивляться быстрому появлению готовых ответов. Консультанту следует воздерживаться от присоединения к иллюзиям организации и ее “невротическим механизмам”. Как однажды заметил Вейнберг, "то, что выглядит как кризис, на самом деле является крушением иллюзий". Хороший консультант не станет торопиться с ответом, он скорее задумается над сутью вопроса.

Но не следует упускать из вида одно очень важное обстоятельство: различные "ритуальные действа", обряды и авторитетные предписания консультанта, имеющие, на первый взгляд, весьма отдаленное отношение к сути проблемы, могут дать сильный позитивный эффект (эти механизмы успешно используются, к примеру, в различных вариантах “короткой психотерапии” по Хейли). Поэтому для консультанта важна гибкость и достаточно широкие взгляды в отношении выбора стратегии вмешательства. С одной стороны, проникновение в суть проблемы крайне желательно, с другой стороны, устранение последствий - «симптомов» оказывает реальное воздействие на лежащую в их основе проблему; это явление широко используется психотерапевтами поведенческого направления. Если предложения клиента звучат в целом здраво, почему бы не пойти им навстречу, сделав тем самым серьезный шаг к установлению доверия и подготовке клиента к дальнейшей более серьезной работе, в ходе которой он уже будет получать не столько то, что запрашивает, сколько то, что ему действительно нужно.

Однако эту тактику опасно использовать в работе слишком часто: как всякий “удобный прием”, она в какой-то мере позволяет консультанту тешить свое профессиональное тщеславие, уходя (вместе с клиентом) от действительно тяжелой, но необходимой работы. Настоящий профессионал должен наглядно объяснить клиенту, каковы реальные корни его затруднений, и предупредить об издержках “симптоматической” работы с явлениями поверхностного характера, часто дающих такой же поверхностный эффект и внушающих чувство ложной успокоенности. Пусть клиент сам выбирает между потребностями текущего момента и долгосрочными перспективами.

Но мы опять отвлеклись от нашего случая. Итак, консультанту надо предложить Ларри два различных варианта выхода из кризиса - либо немедленный тактический план, либо не столь "пожарный" - стратегический. Это означает, что первоначально самому консультанту придется выбирать между действиями, которые дадут немедленные практические результаты, и теми, которые не обещают немедленного улучшения, но внесут свою лепту в истинный личностный рост клиентов и их организации.

Например, он может предложить Ларри развернутую, хорошо обоснованную интерпретацию его поведения и несколько вариантов рекомендаций относительно того, как бы можно было преодолеть свои поведенческие стереотипы и помочь Джону. Однако, идя по этому пути, консультант увеличивает риск возникновения у Ларри психологической зависимости от его помощи. А с другой стороны, если консультант с самого начала чрезмерно нацелен только на поиск “истинных причин” возникшей в организации проблемы и недостаточно внимателен к острым потребностям сегодняшнего дня, он грешит “психологическим идеализмом” и рискует утратить контакт с клиентом, а может быть, и потерять его. Возможно, консультанту нужна дополнительная информация о положении дел в организации, и только получив ее, он сможет выработать разумную тактику в работе с Ларри.

Кстати, эта же дилемма нередко встречается в схеме "начальник-подчиненные". Один менеджер старается немедленно убрать своих людей из команды, работающей над проектом, как только обнаружит признаки грядущего краха, а другой, наоборот, держит их там до бесславного конца. Первым не придется испытать горечи поражения, зато вторые набираются бесценного опыта. В результате они будут способны "вытянуть" самое безнадежное начинание, а вот "любимчики", не получившие когда-то суровых уроков, часто губят блестящие планы.

Из сказанного не следует, что консультант не должен открывать людям глаза на их собственное поведение. Напротив, в его прямые обязанности входит интерпретация и "перевод" слов, жестов, сделанных и произнесенных в разное время, чтобы показать людям истинные намерения их собеседника и тем самым охладить накалившиеся страсти, снять налет подозрительности и недоверия.

Взять хотя бы эпизод со Стивом. Очевидно, что его гневная вспышка явилась следствием неправильного понимания мотивов, которыми руководствовался Уинн. Стив был твердо убежден в собственной правоте, и потому расценивал позицию ершистого и, чего греха таить, грубоватого менеджера по производству как ограниченно-эгоистическую и нечестную по отношению к компании. Если бы кто-нибудь вовремя подсказал ему, какова истинная подоплека поведения Уинна, он, наверное, сумел бы найти с ним разумный компромисс к обоюдному благу этих менеджеров и фирмы в целом. Так не случилось. Но получилось по-другому. Внутренне Стив всегда боялся поражений, и под влиянием неблагоприятной ситуации этот страх вышел из-под контроля, резко снизив способность Стива вести конструктивный диалог с коллегами.

Как позже выяснилось, он еще за неделю до взрыва в весьма повышенных тонах общался с руководителями отдела по гарантийному обслуживанию и исследовательского отдела, но те промолчали, а в случае с Уинном нашла коса на камень.

Уже после беседы с Ларри, сидя у себя в кабинете, консультант набрасывал в блокноте схемы межличностных отношений, размышлял над характерами их участников, и вопросы, возникающие перед ним, множились и множились, словно бактерии в питательной среде.

Вот Руди, начальник исследовательского отдела, желает слышать мнение психолога о том, как ему повысить уровень квалификации подчиненного ему коллектива: нанимать ли новых работников или обучать нынешних.

Вот Андреас, шеф одного из региональных представительств фирмы, хотел бы знать, что делать с тремя его коммерческим агентами, у которых резко упал объем продаж - не заметно ли у них признаков алкоголизма.

Вот Элли, менеджер отдела поставок сырья, до крайности расстроенная недавно полученным от Уинна разносом. Он обозвал ее "средним инженеришкой", не имеющей ни малейшего представления о руководящей работе и добавил, что "командовать людьми - вообще не бабского ума дело".

Надо не забыть встретиться с Дженет, менеджером по работе с клиентами, узнать, как обстоят дела у ее подчиненных (примерно год назад консультант проводил с ними семинар-тренинг по эффективному деловому общению).

Дэн, главный инженер, также просил о встрече. Дэна беспокоили грядущие перемены в конструкторском бюро в связи с возросшей ролью Т-400. Он хотел бы знать, имеет ли смысл перебросить на это направление дополнительные силы, и если да, то кого именно.

Конечно, предстоит серьезно поработать с Джоном, президентом компании. Джону предстояло выбирать между М-240 и Т-400, не имея ни достаточной информации, ни чьей-либо поддержки. В этих условиях он чувствовал себя весьма неуверенно, но перед подчиненными всегда старался держаться нарочито бодро. В результате же за его спиной многозначительно крутили пальцами у виска и спрашивали друг у друга, соображает ли старик, что на самом деле творится, или он окончательно спятил?

Вдобавок Джон болезненно переживал бесконечные распри, раздирающие коллектив, беспомощность лучших его работников, общий моральный упадок в фирме. Президент сердился на Стива, безропотно "сдающего" М-240 и ничего не делающего, чтобы исправить положение и отвоевать прежние позиции на рынке; сердился на Руди, который не смог обеспечить эффективное продвижение исследовательского отдела сразу в двух направлениях; сердился на Ларри, которого считал "пугливым ребенком", закрывающим лицо руками и ударяющимся в слезы при виде осы; сердился на своего босса, руководителя корпорации, владеющей фирмой, поскольку тот не очень-то охотно отпускал деньги на дальнейшие конструкторские изыскания. В глубине души Джон сердился и на себя за то, что не сумел убедить вышестоящих руководителей раскошелиться на его организацию и теперь не может изобрести какой-то новый путь выхода из кризиса.

И еще следует поговорить с Джимом, заместителем начальника исследовательского отдела. Бедняга не знает, куда деваться, потому что с одной стороны на него давит Руди, требуя наконец разобраться в приоритетах, с другой наседают парни из планового отдела, которым вынь да положь конкурентноспособный продукт чуть ли не завтра; производственный отдел жалуется на никуда не годный дизайн, да и сам президент угрюмо хмурится, когда проходит мимо кабинета Джима.

...Консультант смотрел на длинный столбец имен в своем блокноте, чувствуя себя словно Геркулес перед авгиевыми конюшнями. Со всеми предстоит побеседовать, везде поспеть, во все вникнуть, а сколько еще вопросов появится по ходу действия! Ведь психолог должен быть не там, куда позовут, а там, где нужна его помощь. Надо самому уметь предвидеть, где назревает очередной конфликт, где сложилась особенно благоприятная обстановка для психологической коррекции, где не помешало бы дать заключение относительно конкретного работника и т.д.

Консультант, вздохнув, закрыл блокнот и поднялся с кресла. Что ж, в конце концов, никто не заставлял его выбирать эту профессию, которая требует ежедневных сражений с горами противоречивой информации, принятия десятков решений, постоянной готовности менять свои гипотезы и легко отказываться даже от самых “красивых”, и при этом может принести ни с чем не сравнимое удовлетворение.

О.С. Советова «Социально-психологические факторы обеспечения успешного внедрения нововведений» (Организационная психология / Сост. И общая редакция Л.В. Винокурова, И.И. Скрипюка – СПб.: Питер. – С. 374-388)

На каждом этапе инновационного процесса соответственно можно описать различные социально-психологические явления, которые оказывают либо стимулирующее, либо тормозящее влияние на его ход. Первая группа факторов - это объективные факторы среды. К ним относятся:

1. Масштабы нововведений в отрасли. Они могут стать объективной необходимостью в принятии организацией инновационной политики.

2. Инновационная политика предприятия. Она может быть как интенсивной, так и экстенсивной.

3. Тип и характер производства. Чем сложнее технология производства, тем большие трудности в инновационном процессе испытывают предприятия.

4. Экономическое состояние предприятия. Оно может быть как фактором, сдерживающим инновационный процесс, так и фактором, его ускоряющим.

5. Особенности конкретной среды производства (содержание трудовой деятельности, профессионально – квалификационная структура коллектива и т.д.).

Вторая группа факторов – это субъективные факторы среды. Сюда входят:

1. Пол и возраст. Влияние этих факторов довольно противоречиво. Известно, что женщины более конформны, осторожны, чем мужчины. можно говорить о субъективной значимости нововведений для каждого человека, вне зависимости от возраста.

Тем не менее в исследовании О.С. Советовой (1997) показано, что максимальные инновационные установки имеют люди в возрасте 25-29 лет, радикально-инновационные выше в возрасте 30-39 лет, консервативно обобщенные установки преобладают в возрасте 50-59 лет.

2. Личностные качества. К качествам, способствующим реализации инновационного процесса, относят склонность к риску, заинтересованность в служебном росте, высокий профессионализм, личностную сопричастность, установку на нововведения.

Если подробнее остановиться на социально-психологических установках по отношению к нововведениям, то исходя из соотношения в них трех компонентов (готовность к нововведениям – мотивационный компонент; готовность к новым условиям жизнедеятельности (знания, умения, навыки, опыт) – когнитивный компонент; и реальная активность (действия, поступки – поведенческий компонент), А.Л. Журавлев (1993) дает классификацию социально-экономических типов личности. Выделяется 9 типов личности в зависимости от установки к нововведениям:

«активные реформаторы» (желают, умеют работать и активно действуют);
«пассивные реформаторы» (желают, умеют, но не действуют);
«пассивно-положительные» (желают, не умеют, не действуют);
«преодолевающие себя» (умеют и действуют, но не желают изменений);
«неэффективные» (желают и действуют, но не умеют);
«выжидающие» (умеют, но не желают и не действуют);
«слепые исполнители» (выраженного желания нет, не умеют, не действуют в направлении изменений с помощью других);
«пассивные противники» (не желают, не умеют, не действуют);
«активные противники» (не желают, не умеют, действуют против изменений).

3. Квалификация, стаж работы и образование. Эти факторы чрезвычайно важны для успешного функционирования в менеджерской деятельности и для принятия инновационных решений. Очевидно, что прогрессивный руководитель должен владеть разнообразными знаниями в области управления и бизнеса, а также иностранными языками. Наиболее активны в инновационном процессе люди с высоким уровнем образования.При этом новички охотнее принимают нововведение, чем работники со стажем.

Что же касается характеристик персонала (исполнителей), то, по мнению Р.Л. Кричевского, для успешного проведения инновационной политики важны:

1. образовательный уровень работников (чем он выше, тем легче воспринимается новшество, успешнее идет процесс подготовки кадров);

2. информационные контакты и осведомленность людей (т.е. получение ими адекватной информации о нововведении);

3. мотивация к нововведению (предполагается, что она является реакцией на инновационное поведение руководителей и инициаторов новшества, реакцией на соответствующее стимулирование и т.д.);

4. субъективное отношение, связанное с «потерями» и «приобретениями» человека (изменение должности, заработной платы, режима и организации работы, влияние на здоровье), которое имеет большой диапазон различных оттенков от безоговорочного принятия нововведения до активного сопротивления ему.

Для успешного внедрения нововведений крайне важно знать преимущественную установку персонала на нововведение, что дает возможность прогнозировать поддержку или отвержение планируемой инновации. Формирование положительных установок во многом зависит от усилий инициаторов и организаторов новшеств и определяет особенности и сроки вторичной адаптации сотрудников в организации.

Организационная психология как наука. Предмет и задачи организационной психологии.

12 3 4 5 6 7 8 9 10 Следующая ⇒

Последнее изменение этой страницы: 2019-03-22; Просмотров: 1672; Нарушение авторского права страницы