Конкретная ситуация «Процент вознаграждения»

По конкурсу на производственное предприятие был принят недавний выпускник технического вуза Владимир – специалист по компьютерной технике, работавший до этого в НИИ. Он был единственным и любимым сыном в семье, отличником учебы, интеллигентным и воспитанным юношей, не женатым. Владимир с энтузиазмом взялся за порученную ему работу по созданию базы данных о сбыте продукции. Через год работа была закончена, и он получил приличную премию, на которую купил себе персональный компьютер. Он хорошо проявил себя при проведении Нижегородской ярмарки, где выставлялась продукция предприятия, у него проявился талант не только программиста, но и умелого коммерсанта. Владимир отлично рекламировал продукцию предприятия, и от покупателей не было отбоя. Ему стали поручать организацию и проведение выставок, и примерно через год руководитель предприятия решил назначить Владимира начальником коммерческого отдела. Отдел занимался реализацией продукции. В контракте с Владимиром было оговорено, что наряду с гарантированной заработной платой, он будет получать вознаграждение в размере 5% от чистого дохода, полученного от продажи продукции предприятия. Вознаграждение директора, как вскоре узнал Владимир, было 10% от дохода. Дела у Владимира пошли очень хорошо. Только за год его работы объем продажи продукции увеличился на 25%, хотя до его прихода в отдел было затоваривание. К нему хорошо относились в коллективе, особенно женщины. Володя не выпивал, не курил, очень интеллигентно вел себя с сотрудницами, за что они прозвали его «пай – мальчик». Теперь он владел большой коммерческой информацией, имел пять подчиненных, знал объемы продаж, себестоимость выпуска, валовой и чистый доходы, давал распоряжения по распределению вознаграждений между сотрудниками. Его доходы стали значительно больше, чем когда он работал простым программистом. В результате у него появилось новое качество – любовь к деньгам. Деньги он тратил преимущественно на себя: модная одежда, отдых на курортах за границей, покупка валюты.

Однажды Владимир пришел к директору для обсуждения новых ценных предложений по развитию коммерческой деятельности и в конце беседы сказал, что основные доходы предприятия поступают благодаря деятельности его отдела, а его вознаграждение составляет всего 5%. Учитывая ценность идей Владимира директор предложил увеличить его долю до 7%.

- А почему не до 10%, - удивился Владимир, ведь основной вклад в коммерцию делаю я?

Директор объяснил, что на вознаграждение идет 40% от чистого дохода, но ведь на сбыт работают все производственные участки, коммерческий и производственный отделы, транспортный цех и бухгалтерия. Владимир ушел недовольный…

Разговор вскоре стал известен на предприятии, и мнение коллектива разделилось. Сотрудники коммерческого отдела были на стороне Владимира, который затаил обиду на директора. Однако он работал по-прежнему хорошо, внедрил компьютерную систему контроля сбыта, и сбыт продукции за отчетный год вырос еще на 15%.

Вскоре экономическая ситуация в России изменилась: увеличились неплатежи, шло затоваривание складов продукцией, увеличились перебои в поставке комплектующих, широкое распространение получили бартерные сделки. В структуре доходов увеличились платные услуги населению и сократились доходы по сбыту продукции. После одной из оперативок у директора отдел Владимира подвергся резкой критике за снижение объемов сбыта продукции. Он попросил директора о личной встрече и сказал, что готов улучшить работу по сбыту, у него есть новые идеи, если его вознаграждение будет составлять 10% от чистого дохода, как у директора. Директор отказал ему, тогда Владимир отдал ему заранее написанное заявление об увольнении по собственному желанию.

Правильно ли поступили Владимир и директор?

Какие рекомендации Вы бы дали для устранения конфликта?

Что можно было бы сделать для увеличения сбыта продукции по бартеру?

Задание: Подготовьте письменный отчет по данной ситуации. Он должен быть составлен в соответствии с рекомендациями по содержанию и оформлению отчета.

2. Конкретная ситуация «Конфликт»

После объединения двух НИИ нефтехимической про­мышленности появилось вакантное место заместителя директора по науке. Старый директор одного НИИ решил, что лучше уйти на пенсию, чем работать замом более молодого директора Ершова. Объявили конкурс на должность заместителя директора. На конкурс подали 4 заявления, в том числе Сидоров — подполковник Российской армии, канд. хим. наук, 40 лет, энергичный, работал зав. кафедрой в одном из военных училищ города. Его дисциплина, подтянутость, практический опыт руководства, а также заверение директору, что он «будет в его команде», стали решающими. Вскоре после увольнения из армии он приступил к работе в должности заместителя директора. Первый год дела шли просто блестяще. НИИ получил выгодный государственный заказ. Был наведен порядок в лабораториях, закуплено новое оборудование, запущены в экспериментальное производство новые образцы продукции, улучшилась дисциплина в отделах. Сидоров работал с энтузиазмом и пришелся «ко двору» в новом НИИ.

Вскоре он подружился с замом по хозяйственной работе Яблоковым, который тоже долго служил в армии. Оба были женаты, имели двоих дочерей, ранее были членами КПСС и ратовали за социальную справедливость.

По контракту гарантированная зарплата Сидорова со­ставляла 40 000 руб. плюс военная пенсия 10 000 руб., так что в год перехода в НИИ он увеличил свои доходы вдвое. По итогам выполнения госзаказа директор Ершов сказал своим заместителям:

- Я готов удвоить всем руководителям зарплату со сле­дующего года, если дела пойдут так же хорошо и дальше. Большого госзаказа у нас не будет, и надо будет работать по прямым договорам с предприятиями, обеспечить полное выполнение плана по доходам и ввести в строй новый лабораторный корпус.

В интересах дела он назначил Сидорова первым замес­тителем и передал в его подчинение ряд новых отделов, сосредоточив у себя функции стратегии развития, систему управления и управление финансами института.

Директору было 50 лет. Доктор наук, известный в своей области ученый, с хорошими связями, он руководил НИИ уже 5 лет. Ершов полностью отдавал себя работе, работая по 12 часов ежедневно, многие новые проекты шли под его руководством, он прекрасно разбирался в хозяйстве. Директор не был лишен недостатков: это был прямой до резкости человек: когда дела не ладились, он становился жестким в оперативном контроле и «не слазил» с подчиненных; стараясь решить сразу много проблем, иногда не успевал на важные встречи и деловые совещания. Сотрудники поговаривали также, что «директор сидит на двух стульях», поскольку процесс объединения двух НИИ затянулся на целый год.

Для успешного выполнения годового плана нужно было ввести в строй новый корпус, заключить хозяйственные договоры на 50 млн. руб. и провести сертификацию экспе­риментального продукта НИИ. Ввод в строй нового корпуса был поручен Яблокову, а решение остальных задач - Сидорову.

Вскоре директор Ершов уехал в Великобританию по приглашению Манчестерского университета для координации работ по сертификации экспериментального продукта и закупки нового оборудования. Возвратился директор через месяц, заехав в Москве в министерство. Войдя в курс дела в НИИ, он отметил на планерке следующие проблемы.

  1. Финансирование госзаказа практически прекращено. В госбюджете денег почти нет, и надеяться на улучшение положения дел нельзя.

    2. Заключение хоздоговоров с предприятиями ведется вяло: вместо 50 млн. руб. они заключены всего на 20 млн. руб. Это недоработка первого зама Сидорова.

   3. Строительство нового корпуса идет хорошими темпами. Для его пуска необходимы 10 млн. руб., которые, возможно, придется снять с хоздоговорных денег.

   4. Нужно «заморозить» увеличение зарплаты всем сотруд­никам на ближайшие полгода.

Обсуждение на планерке было горячим, спор возник вокруг двух вопросов:

   1. Как быть с обещанным повышением зарплаты руководст­ву и сотрудникам НИИ в два раза? Ведь 10 млн. руб. из хоздоговорных денег предназначались на зарплату и социальные нужды НИИ.

   2. Следует ли «заморозить» ввод нового корпуса и запуск экспериментального продукта, сэкономив на новых разработках, проводимых для Великобритании? Неожиданно в оппозицию директору встали оба заместителя — Сидоров и Яблоков. Директор взял на себя принятие единоличного решения:

    - Без перспективного нового продукта мы не выживем в будущем. Нас ждет гарантированная оплата за продукт в валюте, поэтому надо срочно вводить новый корпус и «заморозить» увеличение зарплаты.

Внутренние разногласия с первым замом усилились, когда директор и главный бухгалтер ужесточили финансовый контроль за затратами по серийным разработкам, так как выделение средств шло под фактически оплаченные договоры за вычетом 10 млн. руб., которые предназначались на завершение строительства нового корпуса. Все серийные разработки проходили под руководством Сидорова, а он уже ранее обещал повышение зарплаты.

Многие сотрудники НИИ (около 20%} уволились и ушли в коммерческие структуры. После Нового года по инициативе Сидорова и Яблокова состоялось собрание трудового коллектива НИИ, на котором директору пришлось доказывать необходимость проведения непопулярных мер и просить всех еще на полгода «затянуть пояса» в связи с инфляцией.

  - Мы не можем платить двойную зарплату при двойном снижении доходов от результатов деятельности НИИ, — говорил Ершов.

    - Принцип социальной справедливости является главным, сотрудники живут на зарплату, и надо держать свои обещания, — отвечал Сидоров.

Прошло четыре месяца... Новый лабораторный корпус был введен в эксплуатацию благодаря личным усилиям Яблокова, который проводил на работе по 12 часов без выходных. Директор премировал его в размере двух окладов.

Первый заместитель Сидоров после собрания пришел к директору с предложением увеличить ему лично и другим заместителям должностной оклад в два раза. Директор пообещал, но лишь через полгода.

Неожиданно у Сидорова обнаружилась аритмия сердца, и он лег в больницу, причем запретил всем сотрудникам навещать его там. Пробыв на больничном два месяца, он вышел на работу, но работал без энтузиазма. До директора дошла информация, что он ищет другую работу. Открытый разговор с ним ничего не дал. Сидоров заверил директора, что будет продолжать работать в НИИ. Незадолго до пуска экспериментального продукта он попросил очередной месячный отпуск, а отгуляв его, подал заявление об увольнении переводом в конкурирующий НИИ. Сле­дом за ним, после ввода нового корпуса, подал заявление об увольнении и Яблоков.

Задание. Подготовьте письменный отчет по данной ситуации. Он должен быть составлен в соответствии с рекомендациями по содержанию и оформлению отчета.

Задание 1. Выполните тест.

Что заставляет человека совершать те или иные поступки? Психологи до сих пор не могут прийти к единому выводу: то ли внешние обстоятельства диктуют нам, как поступать, то ли все за­висит от характера. По научному внешние обстоятельства, побуж­дающие к действию, называются внешней мотивацией, а совокуп­ность наших индивидуальных черт, заставляющих принимать реше­ние и действовать, - внутренней мотивацией. С помощью данного теста Вы можете узнать, какие мотивы - внешние или внутренние более характерны для Вашего поведения.

Прочтите вопрос и выберите ответ, который Вам ближе. 'За каждый ответ «а» начисляйте себе 2 балла, за «б» баллы не начисляются.

1. Вам предлагают две работы. Какую из них выберете:

а) ту, которая лучше оплачивается;

б) ту, которая Вам больше нравится, хотя платят за нее не так хорошо?

2. Вас пригласили прогуляться два человека. Кого Вы вы­берете себе в спутники:

а) того, с кем лестно показаться на людях;

б) того, с кем интереснее поговорить?

3. Какой предмет домашнего интерьера Вы бы приобрели

раньше:

а) зеркало;

б) кресло?

4. Покупая одинаковые по цене продукты, Вы больше ориентируетесь на:

а) красивую упаковку;

б) лучший состав продукта?

5. В целом, что для Вас важнее

а) количество;

б) качество?

Если Вы набрали 8-10 баллов, Ваша мотивация, скорее, внешняя.

Для Вас очень важно, что подумают другие. Задумайтесь. Возможно, мнение значимых для Вас людей не очень объективно и Вы можете попасть впросак.

Если Вы набрали от 0 до 4 баллов, то Ваше поведение обу­словлено внутренней мотивацией. Для Вас важнее собственное мне­ние о себе. В этом минус. Если Вы не будете учитывать внешние обстоятельства, Ваши планы могут повиснуть в воздухе.

Если же Вы набрали 6 баллов, Вас можно поздравить: Вы умеете считаться с тем, что думают о Вас другие, и при этом оставаться верным себе.

Задание 2

Молодой рабочий получает повестку из военкомата. Его ско­ро призовут в армию. Он начинает относиться к работе с холодком, нарушает трудовую дисциплину.

Что можно предложить в данном случае?

Задание 3

В цехе есть конвейерный участок. Операции, выполняемые на конвейере, несложные, но удручают рабочих своим однообразием и монотонностью. Это является одной из причин текучести кадров.

Как решить эту проблему?

Задание 4

Как поддержать хорошее настроение у работников?

Два мастера высказывали свое мнение по этому вопросу.

Один сказал: «Очень часто использую теплое слово, хороший комплимент, шутку».

Другой сказал: «Все это мелочи. Ничто так не поддерживает настроение, как хорошая зарплата и премия».

А что скажите Вы?

Задание 5

Вы - мастер участка. На участке выполняется срочный заказ. Все рабочие - 30 человек - работали хорошо. Размер премии, под­лежащей распределению, составляет 30 тыс. рублей.

Как Вы ее распределите?

ч

Рекомендуемая литература:

Основная литература

1. Карташова, Л. В. Управление человеческими ресурсами: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 235 с.

Дополнительная литература

1. Веснин, В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика [Электронный ресурс] : учебник. — Электрон. дан. — М. : Проспект, 2015. — 688 с. — Режим доступа: http://e.lanbook.com/books/element.php?pl1_id=54901

2. Управление человеческими ресурсами [электронный ресурс]: электронный курс: рекомендовано методсоветом вуза/ Т. В. Чиркова; СПбУУиЭ. – Электрон. текстовые дан. – СПб.: Изд-во СПбУУиЭ, 2012.

3. Шапиро, С.А. Управление человеческими ресурсами (для бакалавров) [Электронный ресурс] : учебное пособие. — Электрон. дан. — М. : КноРус, 2015. — 346 с. — Режим доступа: http://e.lanbook.com/books/element.php?pl1_id=53576

⇐ Предыдущая12345678Следующая ⇒

Поделиться: