как результат его антимотивации

Принимая волонтеров в организацию, мы не обещаем обеспечить их оплачиваемой работой в будущем. Это объясняется разными причинами, основной из которых является расчет на рабочую силу волонтеров ввиду ограниченности финансовых средств. Однако у волонтера все же остается надежда, что со временем могут появиться вакантные места на оплачиваемые должности, и в этом случае их кандидатуры будут наиболее подходящими для получения места. Но в реальности надежды зачастую остаются надеждами. Время идет, а вакантных мест не появляется, и волонтеры, набравшись опыта и навыков, приступают к поиску оплачиваемых позиций в других компаниях, где могут приложить все полученные знания. Найдя такое место, волонтер Вас покидает.

Организация воспитала волонтера, дала ему возможность принять участие в тренингах, в курсах повышения квалификации, помогла ему приобрести опыт и необходимые навыки. Все это держало его в Вашей организации и служило истинным стимулом для волонтерства. Достигнув определенных высот, человек стремится к новым высотам, к дальнейшей самореализации, это естественно. И если Вы не можете предоставить ему возможности развиваться дальше, он начинает искать эту возможность в другом месте. Это факт. Однако это не трагедия. Даже если волонтер уйдет из Вашей организации, то, скорее всего, он устроится на работу со схожей миссией, и вероятность вашего сотрудничества в дальнейшем достаточно высока. Возможно, в будущем Вы будете работать в партнерстве с этой организацией, и Ваш «старый» волонтер, ставший ее руководителем, может оказаться хорошим послом между двумя организациями. Волонтер даже после ухода из Вашей компании будет помнить о том, что в свое время Вы помогли ему «встать на ноги», и будет чувствовать себя морально обязанным за те заботы, которыми Ваша организация окружила его в свое время, и при возможности обязательно поможет. Даже положительный отзыв о Вашей организации может принести определенную пользу в актив Вашей компании.

Можно создать сеть волонтеров организации, чтобы волонтеры помогали друг другу. Бывший волонтер, уходя, может порекомендовать на свое место друзей и знакомых. Если он уходит в другую организацию, то может позвать с собой других волонтеров из Вашей организации. Таким образом, когда-то начатая простая волонтерская программа может стать машиной по трудоустройству и профессиональному росту талантливых людей.

Вышесказанное касалось волонтеров, которые внесли свой неизмеримый вклад в развитие организации, тех, кто нашел свой путь и сумел реализовать себя. Но как же быть с теми, кто не смог найти себя, кто по результатам оценки или в ходе работы оказался не на высоте. Как быть с теми, кто по ходу работы выяснил, что это не его призвание, с теми, кто понял, что не имеет ничего общего с организацией, а напрасно тратит свое и Ваше время. Скорее всего, в таких случаях придется уволить волонтера.

Увольнение является одним из самых трудных решений. Увольнение может, по сути, означать, что система управления волонтерами не сработала и оказалась неэффективной. Возможно, были упущены некоторые моменты в процессе отбора волонтеров, или разработанные Вами должностные обязанности были недостаточно ясны и не совпадали с реальными мотивами волонтера, или система тренингов и супервизий не была спланирована эффективным образом, или для выполнения тех заданий, которые Вы определили для волонтера, у человека не хватило знаний и умений.

Чтобы решение было принято аргументированно, стоит проанализировать причины неэффективной работы волонтера. Ясно, что организация не может позволить себе, чтобы люди работали в ней неэффективно. Для выполнения миссии и соблюдения интересов организации как от волонтеров, так и от оплачиваемых сотрудников ожидается высокое качество работы и полная отдача. Нельзя допускать наличия двойных стандартов, когда не замечаются ошибки сотрудников организации, но отмечается каждая ошибка в работе волонтера. Это несправедливо и порождает трения внутри организации, что не приносит пользы ни организации, ни сотрудникам.

Решение об увольнении должно быть последним из имеющихся методов воздействия. Перед принятием окончательного решения необходимо еще раз посмотреть на имеющиеся альтернативы и попытаться использовать их:

1. Пересмотреть должностные обязанности. Это позволит Вам и волонтеру еще раз просмотреть основные пункты работы и требуемые умения. Возможно, волонтер не полностью понимал, что от него требуется, и иначе интерпретировал некоторые пункты своих должностных обязанностей.

2. Рассмотреть возможность назначения волонтера на другую должность. Дайте ему второй шанс – работу с новыми сотрудниками и по другому проекту. Возможно, во время краткого интервью при отборе Вы не уделили должного внимания вопросам, касающимся истинных интересов и ожиданий волонтера, или же он не смог сработаться с супервайзером.

3. Предоставить возможность волонтеру пройти курсы повышения квалификации. Это позволит ему переосмыслить свою работу и допущенные ошибки. Некоторые люди по природе медленно учатся чему-либо новому.

4. Отстранить от работы на определенное время. Дать возможность отдохнуть и прийти в себя после завершения проекта, который был связан с трудной работой с целевой группой или с решением сложной задачи. Можно предложить на время выполнение нетрудной задачи.

5. Произвести ротацию волонтеров. Ротация может осуществляться на короткое время между двумя организациями, миссии которых схожи. Это поможет волонтерам посмотреть на работу организации в ином свете и с другого ракурса. Также возможен обмен опытом и приобретение новых идей в Вашей организации.

6. Отстранить на время от проектной работы. Постоянное вовлечение в проектную работу может морально и физически «истощать» некоторых людей. Хотя они могут стараться изо всех сил, но это не даст желаемых результатов. В этом случае лучше отправить человека на заслуженный отдых и позволить ему восстановить свои силы, вместо того чтобы ждать, пока он окончательно не вымотается и вопрос не дойдет до увольнения.

 

 

Заключение

Добровольность труда волонтера отнюдь не предполагает хаотичного характера работы (отношения между волонтеров и нанимающей организацией регулируются, как правило, договорами, строго определяющими объем работ) и не исключает ответственности: например, за выполнение норм и требований, сохранность материальных ценностей, деятельность, подрывающую репутацию организации, и т.п. Все это свидетельствует о том, что волонтерство является особой системой трудовых отношений, которая, как и любая друга, строится на определенных механизмах стимулирования.

Мотивация – это процесс стимулирования кого-либо (отдельного человека или группы людей) к деятельности, направленной на достижение целей. Мотивация необходима для продуктивного выполнения принятых решений и намеченных работ. Внешние средства, которые в той или иной мере побуждают человека в процессе труда, называются стимулами. Мотивация тесно связана с потребностями человека.

Были выявлены основные характеристики субкультуры волонтеров. Ими являются, в первую очередь, бескорыстная, безвозмездная деятельность, добровольческий труд. Работать на волонтерской основе – значит работать бесплатно, безвозмездно. Как правило, люди, начинающие заниматься работой на добровольных началах, стремятся достичь несколько целей. Это и самореализация, утверждение своего «Я»; это и желание помогать другим людям безвозмездно, желание поделиться пережитой проблемой, жажда новых знаний.

Волонтеры работают не ради материальной прибыли, но ради удовлетворения своих социальных потребностей. Субкультура волонтеров также характеризуется непринужденностью труда добровольцев. Человек может работать безвозмездно только лишь по собственному желанию и согласию.

 

Список использованной литературы

1. Михайлова С.В. Десять советов по работе с добровольцами руководителю общественной организации // Волонтер и общество. Волонтер и власть. Научно-практический сборник / Сост. С.В. Тетерский, под. ред. Л.В. Никитиной. – М.: «ACADEMIA», 2009.

2. Потапова Н.А. Волонтерство как феномен самореализации личности в современных российских условиях // Интегративный подход в психологии (новые исследования): Сборник научных трудов. – СПб., Издательство РГПУ им. Герцена, 2009.

3. Словарь-справочник по социальной работе / Под ред. проф. Е.И. Холостовой. – М.: Юристъ, 2007.

4. Федорова Н.М. Мотивация участия петербуржцев в волонтерской деятельности // Волонтер и общество. Волонтер и власть Научно-практический сборник / Сост. С.В.Тетерский; Под ред. Л.В.Никитиной. – М.: «ACADEMIA», 2010.

5. Ходырева Н.В. Менеджмент в некоммерческих организациях / Под ред. Никифорова Г.С. – Харьков: Изд. Гуманитарный центр, 2008.

6. Шекова Е. Добровольческие трудовые отношения: основные определения // Человек и труд, №4, 2009.

7. Яницкий О.Н. Социальные движения: 100 интервью с лидерами. – М., 2008.

8. «Я – волонтер» [Электронный ресурс] http://yavolonter2010.narod2.ru/

 

[1] Шекова Е. Добровольческие трудовые отношения: основные определения // Человек и труд, №4, 2009, с. 58.

[2] Словарь-справочник по социальной работе / Под ред. проф. Е.И. Холостовой. – М.: Юристъ, 2007, с. 121.

[3] Федорова Н.М. Мотивация участия петербуржцев в волонтерской деятельности // Волонтер и общество. Волонтер и власть Научно-практический сборник / Сост. С.В.Тетерский. Под ред. Л.В.Никитиной. – М.: «ACADEMIA», 2010, с. 204.

[4] Яницкий О.Н. Социальные движения: 100 интервью с лидерами. – М., 2008, с. 48.

[5] Потапова, Н.А. Волонтерство как феномен самореализации личности в современных российских условиях // Интегративный подход в психологии (новые исследования): Сборник научных трудов. – СПб., Издательство РГПУ им. Герцена, 2009, с. 38.

[6] Михайлова С.В. Десять советов по работе с добровольцами руководителю общественной организации // Волонтер и общество. Волонтер и власть. Научно-практический сборник / Сост. С.В. Тетерский, под. ред. Л.В. Никитиной. – М.: «ACADEMIA», 2009, с. 63.

[7] Ходырева Н.В. Менеджмент в некоммерческих организациях / Под ред. Никифорова Г.С.. – Харьков: Изд. Гуманитарный центр, 2008, с. 51.

[8] По материалам сайта «Я – волонтер» [Электронный ресурс] http://yavolonter2010.narod2.ru/

⇐ Предыдущая12345

Поделиться: