Сущность и назначение производственных стратегий

Введение

Стратегический менеджмент - область науки управления, предназначением которого является обеспечение развития организации в быстроменяющихся условиях внешней среды.

Бизнес - это нескончаемая череда мелких и крупных сражений. Если перед битвой не оценить сильные и слабые стороны предприятия, не определить рыночные возможности и угрозы, то шансы на успех резко уменьшатся.

Цель курсовой работы - улучшить знания по стратегическому менеджменту, изучить производственные стратегии, так же изучить процесс управления на конкретном предприятии, а именно на предприятии ООО «ПРОСВЕТ»

В курсовой работе я ставлю перед собой задачи такие, как:

- изучение производственных стратегий;

- определение миссии и цели фирмы;

- анализ внешней и внутренней среды организации;

- анализ конкурентоспособности предприятия;

- портфельный анализ деятельности предприятия;

- разработка стратегии

Предметом исследования в курсовой работе является стратегическое планирование. Объектом является предприятие ООО «ПРОСВЕТ»

Данная курсовая работа имеет две главы. Первая глава содержит теоретическую часть и посвящена исследованию производственной стратегии, которая содержит следующие основные направления: стратегии размещения и специализации производства, технологические стратегии, ресурсные стратегии, стратегии максимизации прибыли, стратегии качества.

Актуальность этой темы объясняется тем, что производственная стратегия компании, несмотря на то, что является функциональной стратегией, занимает важное место в стратегическом менеджменте. Без налаженного производственного процесса невозможно произвести качественный продукт (товар, услугу), который обеспечит получение прибыли.

Для эффективной реализации производственной стратегии необходимо грамотно организовать размещение производства, выбрать его тип организации, определиться с параметрами выпуска продукции, обеспечить предприятие необходимыми технологиями и ресурсами.

Вторая глава содержит практическую часть, где будет разрабатываться стратегия развития ООО «ПРОСВЕТ». Эта глава направлена на изучение работы предприятия, а именно на разработку миссии и цели организации, на анализ внешней и внутренней среды, на анализ конкурентоспособности предприятия; так же изучается портфельный анализ деятельности предприятия; затем разрабатывается стратегия.

В создании данной работы были использованы метод анализа, метод сравнения, метод опроса, метод анкетирования.

В своей работе я использовал труды учёных, таких как: А.А Блажевич, Г.Б. Клейнер, Томпсон и т.д.

 

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ СТРАТЕГИИ

Сущность и назначение производственных стратегий

Эффективность и рациональность менеджмента целиком и полностью зависит от выбора стратегии. Стратегия это основной подход, используемый организацией для достижения своих долгосрочных целей. Общая стратегия организации определяет основные направления ее деятельности. И охватывает всю организацию в целом.

Производственная стратегия относится, прежде всего, к производственному аспекту деятельности. К продуктам, процессам, методам производства, качеству и цене, срокам изготовления и графикам работ. Производственная стратегия это часть общей стратегии, направленная на производственную деятельность организации. Для того чтобы производственная стратегия была действительно эффективной необходимо обеспечить ее четкое взаимодействие с основной стратегией, т.е. эти две стратегии не должны разрабатываться изолированно друг от друга, а на оборот общая стратегия организации должна учитывать сильные и слабые стороны производства, усиливая первые и, по возможности, устраняя последние.

В свою очередь производственная стратегия должна быть согласована с общей и, формулироваться таким образом, чтобы отвечать задачам и целям организации. Стратегия производства поддерживает стратегию организации таким образом, чтобы в центре внимания находились задача, формируемая с учетом потребности клиента.

Для выживания в современной экономике необходимо представлять общий план действий, определяющий конкретные перспективы развития. Известно, что определяющим моментом в деятельности компаний является их стратегия, позволяющая максимизировать прибыли и обеспечивать собственную жизнеспособность.

Стратегия - обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании.

Непосредственная реализация стратегии начинается с производства.

Производство - процесс преобразования ресурсов (сырья, материалов) в готовый продукт.

Один из основных аспектов производства - преобразование ресурсов, которые приобретает предприятие, в товары, которые затем с успехом продаются потребителям. Это предполагает, что клиенты считают товары более ценными по сравнению с конкурирующими товарами. Поэтому можно рассматривать производство как процесс переработки, который добавляет ценность.[1]

Производственный менеджмент связан, прежде всего, с функциональной стратегией. Функциональная стратегия или стратегия производственного процесса направлена на поддержание стратегии фирмы путем решения задач, формируемых с учетом потребности клиента. Она связана с распределением и использованием ресурсов, необходимых для осуществления производственного процесса. Именно производственные службы могут сыграть решающую роль в реализации стратегии контроля затрат путем снижения расхода сырья и материалов, затрат труда, накладных расходов и других затрат, формирующих производственную себестоимость продукции.

Вместе с тем производственная стратегия строится с учетом общей стратегии фирмы и тесно связана со стратегиями других функциональных подразделений.

Производственная стратегия направлена на решение различных аспектов производственной деятельности.

В процессе разработки производственной стратегии рассматриваются следующие вопросы: производственные мощности предприятия, масштаб и ориентация производства.

Решения о производственных мощностях имеют стратегический характер. Они касаются объемов и типов мощностей, которые необходимо иметь дополнительно или сократить в определенный период. Они могут возникать в ситуации роста, когда продукция пользуется спросом. Для удовлетворения спроса требуются дополнительные мощности. Однако, на фирме может проходить изменение организационной структуры. В этом случае нередко сохраняются старые и избыточные мощности.

Решения о масштабе и ориентации производства связаны с решениями о производственных мощностях и включают вопросы: размер предприятия; место расположения; что будет производиться. Например, во многих странах с рыночной экономикой большое значение придают небольшим предприятиям, расположенным в непосредственной близости от рынка. Такие предприятия широко распространены в Японии.

При организации производственного менеджмента на предприятии необходимо разработать следующие основные стратегии: стратегии размещения и специализации производства, технологические стратегии, ресурсные стратегии, стратегии прибыли. Далее рассмотрим каждую из них.

Технологические стратеги

Под технологией понимается способ преобразования исходных ресурсов в продукцию.

В принципе выбор технологии не относится к чисто экономическим задачам, однако весьма тесно связан с экономической и социальной политикой предприятия. Понятно, что от технологии в значительной степени зависят уровень издержек и объем производства, качество продукции и в дальнейшем ее цена. Кроме того, уровень прогрессивности реализованной на предприятии технологии влияет на «рейтинг» предприятия в отрасли, престиж его марки и т.д. Наконец, многое для предприятия значит «потенциал трансформации» технологии – возможность ее преобразования в более совершенную без непосильных затрат ресурсов предприятия и усилий коллектива. Техническое перевооружение – весьма болезненный процесс, нарушающий сложившуюся систему внутреннего и внешнего функционирования предприятия. Чем меньше его продолжительность и стоимость, тем больше шансов у предприятия сохранить и улучшить конкурентные позиции. Поэтому при принятии решений об усовершенствовании технологии или переходе на принципиально новую технологию необходимо отдавать себе отчет в том, какие затраты и когда придется произвести в процессе изменения вновь вводимого технологического способа.

Несмотря на поистине необозримое разнообразие технологий, реализованных на предприятиях, группировка этих технологий, выполняемая при разработке стратегических планов, содержит весьма небольшое число позиций. Для методики стратегического планирования важны не столько вид и характер применяемой или планируемой технологии, сколько ее место в ряду более или менее прогрессивных технологий производства той же самой или однотипной по потребительским качествам продукции. Таким образом, при стратегическом планировании работающего предприятия возможные на нем технологии представляются в виде элементов некоторой порядковой шкалы, отражающей относительное место технологии в структуре возможных к внедрению на предприятии технологий в охватываемый стратегией период. Понятно, что если применяемая технология относится к числу отсталых, то это непосредственно сказывается либо на качестве и тем самым на реализуемости продукции, либо на издержках производства.

При формировании технологической стратегии особое значение приобретает учет конкурентных позиций предприятия, т. е. учет товаров-заменителей – изделий, производящихся по совершенно иной технологии, чем выпускаемые предприятием сейчас, но удовлетворяющие сходные функциональные потребности покупателя.

Условиями изменения технологии на предприятии являются:

– наличие средств, позволяющих внести изменения в состав и организацию работы оборудования или дающих возможность получения кредита;

– наличие готовых к внедрению научно-технических и организационно-технических разработок;

– изменение технологической среды на предприятиях отрасли;

– исчезновение с рынка исходных ресурсов для производства продукции при сохранении спроса на нее;

– резкое падение спроса на традиционную продукцию предприятия.

При этом первые два условия являются необходимыми, последние три приводят к изменению технологии только при наличии первых. В зависимости от способов и степени интенсивности реагирования на перечисленные факторы предприятия разделяются на четыре типа, условно называемые «технологическими», «конъюнктурными», «маркетинговыми» и предприятиями «технологической атаки» (технологических скачков).

Предприятия «технологического» типа функционируют на основе системы базовых технологических процессов, замена которых привела бы к изменению самого профиля предприятия и по существу – к организации нового предприятия (даже при сохранении юридического лица). Эволюционное изменение технологии для таких предприятий может быть лишь результатом длительных научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок.

К технологическому типу относятся предприятия металлургического профиля, многие предприятия химической промышленности и т.д.

Предприятия «конъюнктурного» типа основаны на реактивном взаимодействии с рынком, не имеют стабильной технологии и производят изделия, не требующие сложного освоения. Ориентируются на удовлетворение текущих запросов рынка. К таким относятся предприятия торговли, посреднические организации, некоторые машиностроительные сборочные фирмы.

Предприятия «маркетингового» типа ориентируются как на текущие запросы рынка, так и пытаются заранее подготовить технологию к будущим запросам рынка, а также осуществляют активное воздействие на рыночный спрос будущих периодов.

Предприятия «технологической атаки» оказываются в состоянии не просто эволюционно изменять технологию производства под воздействием научно-технического прогресса, но и самостоятельно или раньше других проводить скачкообразные изменения технологии. Предприятие данного типа строит технологическую стратегию таким образом, чтобы неизбежные практически в любой отрасли технологические скачки были реализованы им, а не конкурирующими фирмами.

В настоящее время в промышленности России имеется достаточное количество предприятий технологического типа, так же образовалось значительное число предприятий конъюнктурного типа, многие предприятия стремятся приобрести черты предприятий маркетингового типа. Предприятий четвертого типа – технологической атаки – в нашей промышленности, практически нет. Без создания таких предприятий Россия не сможет занять достойное место в современном индустриальном мире.[3]

 

Ресурсные стратегии

Ресурсная стратегия - набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности при поиске и распределении ресурсов по бизнес-направлениям и подразделениям компании.

Ресурсная стратегия (аналог «товарной стратегии») складывается из двух подразделов: стратегии объема ресурсных запасов и стратегии их качества. В отличие от товарной стратегии номенклатура и (в значительной степени) ассортимент ресурсов обычно не являются предметом стратегических решений, поскольку в основном определяются номенклатурой производимой продукции. Поэтому главное внимание при формировании ресурсной стратегии уделяется стратегическим решениям, определяющим качество закупаемых материальных ресурсов и их объем.

Выделяют три главных варианта стратегии объема ресурсов:

- формирование долгосрочных запасов ресурсов, обеспечивающих многократное осуществление производственного цикла без необходимости пополнения запасов;

- ограничение запасов минимальным страховым объемом, достаточным для обеспечения производства на несколько дней работы или даже более короткий период (по сути дела измерителем длительности периода служит размер производственного цикла);

- формирование среднесрочных запасов ресурсов.

Какой из вариантов стратегии запасов в наибольшей степени соответствует данному предприятию, зависит от ряда внутренних и внешних для предприятия факторов. В числе внутренних факторов:

· принятая стратегия обновления номенклатуры производимой продукции и технологический тип предприятия;

· наличие складских мощностей;

· наличие у предприятия достаточных финансовых ресурсов;

· степень жесткости структуры внутреннего управления;

· социальный тип коллектива предприятия и др.

Несколько неожиданно в перечне факторов, влияющих на выбор вариантов стратегии объема запасов, выглядит упоминание социального типа коллектива. Однако если учесть, что реализация жестких логистических схем невозможна без четкой дисциплины и готовности работников предприятия к соблюдению тщательно разработанных инструкций в сочетании с готовностью принятия самостоятельных решений в случае нарушения графиков и других нештатных ситуаций, то становится ясно, что сочетание краткосрочного варианта стратегии запасов со стратегией редкого обновления номенклатуры предъявляет серьезные требования к коллективу предприятия. Заметим, что это обстоятельство – еще один аргумент в пользу того, что выбор тех или иных стратегических вариантов должен осуществляться руководством в контакте с коллективом, при его непосредственном участии.

Перейдем ко второй группе стратегических решений, связанных с ресурсным обеспечением производства, – стратегии качества ресурсов.

Качество ресурсов оказывает непосредственное влияние на качество продукции предприятия, возможность ее реализации по наиболее привлекательной для предприятия цене. Поэтому стратегия ресурсного качества сильно зависит от принятых в рамках товарной стратегии решений о качестве продукции. Вместе с тем не следует упускать из виду многофакторность производства, в силу которой высокое качество исходных материалов и оборудования – лишь одна из предпосылок уровня качества продукции, а ее ценовые характеристики находятся в прямой зависимости от качества ресурсов. Среди конкретных вариантов стратегии качества ресурсов, рассматриваются три:

· лидирующее качество ресурсов;

· минимально допустимое качество;

· среднеотраслевое качество.

Разумеется, тот или иной вариант стратегии качества может быть применен к любому виду ресурсов. Однако если речь идет о лидирующей стратегии хотя бы по отношению к одному значимому виду ресурсов, то такой же выбор должен быть сделан и в отношении остальных существенных видов ресурсов, так как в противном случае качество продукции вряд ли окажется высоким, а затраты на повышенное качество ресурсов – оправданными. Аналогичным образом выбор минимального варианта хотя бы по одному виду ресурсов практически однозначно влечет такой же выбор по остальным.

Из решений, касающихся поведения предприятия на рынке поставщиков, к стратегическим относится в первую очередь определение структуры множества поставщиков, что необходимо для оптимального распределения объемов закупок по множеству продавцов ресурсов. Три представительных варианта стратегии предприятия на рынке ресурсов охватывают:

· моносегментный рынок поставщиков;

· доминантно-сегментный рынок поставщиков;

· полисегментный рынок поставщиков.

Выбор первого варианта означает, что в рамках принятой сегментации рынка продавцов ресурсов предприятие практически работает только с одним субъектом (группой, сегментом) и закупает у него не менее 90% ресурсов данного вида. Если на одного обобщенного продавца приходится от 70 до 90% объема закупок данного вида ресурса, то такой вариант соответствует доминантно-сегментной стратегии предприятия на ресурсном рынке. Остальные возможности относятся к третьему, полисегментному варианту.

Моносегментный (для предприятия) рынок поставщиков отвечает либо условиям монопсонии, т.е. отсутствия на рынке других поставщиков, либо ситуации сознательного принятия рискованной стратегии, либо (что в последнее время не является редкостью) наличию тесных интеграционных связей с данным поставщиком.

По-видимому, в общем случае наиболее распространенным типом стратегии на рынке факторов является выбор полисегментного рынка с равномерно убывающим распределением структуры закупок по поставщикам.[4]

Стратегия качества

 

Функция контроля качества традиционно рассматривалась как чисто защитная мера, имеющая целью лишь предотвратить дефекты изготовления и отбраковать дефектные изделия. Обычно она считалась продолжением функции " производство". Сегодня, по примеру японских фирм, управление качеством все в большей степени становится важным стратегическим оружием в конкурентной борьбе, активно применяемым для увеличения доли рынка. Поэтому стратегия качества требует, чтобы маркетинг определил ожидаемый уровень совершенства для каждого производимого товара.

Для покупателя качественный товар это необязательно товар высшего класса. Это просто товар, который нравится, т.е. отвечает потребностям и ожиданиям целевой группы. Качество, следовательно, можно определить, как степень соответствия совокупности характеристик и свойств товара совокупности потребностей и ожиданий покупателя с учетом цены, которую он готов заплатить.

Ясно, что сравнения по качеству имеют смысл только для товаров, служащих для удовлетворения одинаковых потребностей при одном уровне цен. Удовлетворенность покупателя есть функция степени соответствия между его ожиданиями от товара и восприятием его реальных возможностей.

Значит, именно покупатель диктует фирме требуемую степень совершенства, определяемую его собственными потребностями. Управление качеством прежде всего требует хорошего знания ожиданий и мотивации на покупку со стороны целевой группы. Качество, таким образом, - понятие относительное.

Покупатели воспринимают товар как набор свойств, способный выполнить, помимо желаемой базовой функции, другие, связанные с ней функции. Управление качеством требует разбить полное качество на составляющие, чтобы установить нормы, или стандартные требования к каждой из них.

Восемь составляющих качества товара (Garvin, 1987).

· Функциональное соответствие: способность товара правильно выполнять базовую функцию.

· Дополнительные функции: диапазон возможностей товара, помимо базовой функции.

· Соответствие: соблюдение норм и стандартов на заявленном уровне совершенства.

· Надежность: отсутствие поломок или дефектов в работе в течение заданного срока.

· Долговечность: полезный срок службы товара или частота его использования до выхода из строя.

· Сервис: диапазон, скорость и эффективность услуг, обеспечиваемых до, во время и после продажи.

· Эстетичность: дизайн, " вид", цвет, вкус и т. п. (неизбежно субъективная составляющая).

· Воспринимаемое качество: репутация, имидж товара или марки.

Программа контроля качества должна состоять в установлении норм по каждой составляющей и в разработке индикаторов, позволяющих следить за соблюдением этих норм. При этом каждая составляющая представляет возможное направление дифференциации товара по отношению к конкурентам.

Тот же метод может быть принят для контроля качества услуги. Данная задача намного сложнее из-за неосязаемости услуг (Lambin, 1987).

Эмпирические исследования, выполненные во Франции (Eiglier et Langeard, 1977) и в США (Zeithaml et al., 1990), позволили выявить десять факторов, которые определяют восприятие качества услуги.

· Компетентность: фирма обладает требуемыми навыками и знаниями, чтобы оказать услугу.

· Надежность: фирма работает стабильно, требуемый уровень обеспечивается всегда и всюду; принятые обязательства выполняются.

· Отзывчивость: сотрудники стремятся быстро, всегда и везде отвечать на запросы клиента. Система не выходит из строя при непривычных запросах.

· Доступность: как физическая, так и психологическая - контакт с сотрудниками фирмы должен быть легким и приятным.

· Понимание: фирма стремится как можно лучше понять специфичные потребности клиента и приспособиться к ним.

· Коммуникация: фирма информирует клиентов о предлагаемых услугах на понятном им языке, адаптированном к особенностям целевой группы.

· Доверие: определяется репутацией фирмы, ее честностью, гарантиями серьезного отношения к клиентам.

· Безопасность: клиенты защищены от риска, физического, финансового и морального.

· Обходительность: вежливость, уважительность, внимательность и дружелюбие персонала.

· Осязаемость: материальные подтверждения оказываемых услуг - помещения, персонал и т. д.

Названные десять составляющих качества в определенной мере избыточны. Фирма должна сама адаптировать их к конкретной ситуации и установить нормы качества, представляющие собой ее обязательства перед клиентами. Эти нормы должны быть измеримыми.[5]

PEST – анализ

Любая фирма функционирует, имея связи с рынком: поставляя на него изделия, услуги и обеспечивая покупателей соответствующей информацией. С рынка фирма получает деньги и снова информацию - об объемах и темпах продажи, мнения клиентов, данные о товарах конкурентов и т.д. Таким образом, возникает замкнутая система, функционирующая как единое целое.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, по средствам которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

PEST – анализ состоит в выделение факторов макросреды и оценки их влияния на организацию.

Угрозы и возможности среды косвенного воздействия, с которыми сталкивается организация, можно выделить в PEST – факторы:

 P – политические факторы, E – экономические факторы, S – социальные факторы, T – технологические факторы.[7]

Политика изучается, потому что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST-анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Таблица 2.1.

Оценка внешних факторов

 

Факторы	Угрозы			Возможности
	слабая	средняя	сильная	слабая	средняя	сильная
Политические факторы: 1. Усиление конкуренции среди фирм, которые получили большие инвестиции	+
2. Стабильная политическая ситуация в стране.						+
3. Проведение государственных конкурсов, которые могут обеспечить предприятию гарантированный заказ на определенный срок.						+
4.Система взаимозачетов. То есть предприятие вместо денег предоставляет определенный товар.					+
5.Функционирование фирмы непосредственно зависит от нормативных документов местных органов, властей региона и федерального правительства. Например, оперативный, бухгалтерский статистический учёт и отчетность фабрики ведётся в соответствии с законодательством РФ.	+
6. Изменение правил ввоза продукции (сырья)		+
7.Отмена правительством специфической пошлины				+
Экономические факторы: 1. Инфляция растёт, вследствие неё и платёжеспособный спрос, а вслед за ним и равновесная рыночная цена, так как предложение не поспевает за спросом.		+
2.Увилечение налогов. Это и налог на прибыль, и НДС, и налоги, взимаемые с начисленной заработной платы (отчисления в социальные фонды).			+
3. Снижение цен на сырье и готовую продукцию						+
4. Изменения доходов населения	+
Социальные факторы: 1. Приток молодых специалистов с легкостью осваивающих новые технологии.						+
2.Необходимость в высококвалифицированных специалистах.					+
3. Необходимо улучшать условия труда и быта для работников компании, совершенствовать систему стимулирования.						+
4. Организационная культура российских предприятий.					+
5. Средний уровень трудовой дисциплины.	+
6. Стремлении граждан получить высшее образование.						+
Технологические факторы: 1.Появление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования.						+
2.Вложение инвестиций в усовершенствование предоставляемых услуг.						+
3. Внедрение программ информатизации и развития экономической деятельности на основе интернет-технологий и иных современных информационных технологий.						+

Таблица 2.2.

 Факторы внешней среды, которые могут оказать влияние на ООО «ПРОСВЕТ»

Факторы	Их характеристика
Политические	1. Деятельность ООО «ПРОСВЕТ» непосредственно зависит от нормативных документов местных органов, властей региона и федерального правительства. Например, оперативный, бухгалтерский статистический учёт и отчетность фабрики ведётся в соответствии с законодательством РФ. 2. Проведение государственных конкурсов, которые могут обеспечить предприятию гарантированный заказ на определенный срок. 3. Существует система взаимозачетов, например, по электроэнергии. То есть предприятие вместо денег предоставляет определенный товар.
Экономические	1. Вследствие инфляции растёт платёжеспособный спрос, а вслед за ним и равновесная рыночная цена, так как предложение не поспевает за спросом. Например, если при инфляции будут расти цены на дерево, то увеличиться себестоимость деревянных стеклопакетов. Следовательно, в условиях инфляции покупатели данной продукции смогут купить по возросшим ценам меньшее количество дер.стеклопакетов. 2. Предприятие платит различные налоги в органы государственной власти. Это и налог на прибыль, и НДС, и налоги, взимаемые с начисленной заработной платы (отчисления в социальные фонды). В настоящее время предприятиям приходится платить большую сумму налогов, после чего у них практически не остается чистой прибыли. Что дает совсем немного возможностей для расширения производства, инноваций и нововведений. 3. Доступные цены и высокое качество обеспечивают фирме достаточный портфель заказов и гарантированный доход. 4. Влияния изменения доходов населения оказывает незначительное влияние, и может привести лишь к небольшому снижению спроса на продукцию фирмы.
Социальные	1. Приток молодых специалистов с легкостью осваивающих новые технологии. 2. Необходимость в высококвалифицированных специалистах. 3. Необходимо улучшать условия труда и быта для работников компании, совершенствовать систему стимулирования. 4. Организационная культура российских предприятий на сегодняшний день не развита и находится на стадии формирования. Необходимо способствовать образованию организационной культуры предприятий, так как она повышает имидж предприятия. 5. Средний уровень трудовой дисциплины. 6. Наблюдается положительная тенденция в стремлении граждан получить высшее образование.
Технологические	1. Появление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования. 2. Вложение инвестиций в усовершенствование предоставляемых услуг. 3. Внедрение программ информатизации и развития экономической деятельности на основе интернет-технологий и иных современных информационных технологий.

Для обобщения результатов работы по анализу стратегических факторов внешней среды используем специальную форму, резюме анализа внешних стратегических факторов. (приложение 1, анкета 1)

Таблица 2.3.

SWOT – анализ

 

При стратегическом анализе вся внутренняя среда организации, а также ее отдельные подсистемы и компоненты, по существу, рассматриваются как стратегический ресурс организации. Таким образом, стратегический анализ внутренней среды данной организации в зависимости от конкретной ситуации может быть в той или иной степени уникальным, но при этом обязательно должно выдерживаться главное условие – полнота стратегического анализа, его качество и конечная эффективность.[8]

Современная организация – сложная органическая система. Все, что находится внутри такой системы, называется внутренней средой организации. Анализ этой среды должен быть системным и многофакторным.

После анализа внешней среды руководству необходимо определить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявить внутренние слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.

SWOT — метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Сильные стороны) - преимущества организации

Weaknesses (Слабые стороны) - недостатки организации

Opportunities (Возможности) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

Threats (Угрозы) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.  

Первый шаг SWOT-анализа — оценка наших собственных сил. Первый этап позволяет определить, каковы сильные стороны и недостатки предприятия.

Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия составим перечень параметров, по которому будет оцениваться предприятие ООО «ПРОСВЕТ».

Для оценки нашего предприятия мы воспользуемся следующим списком параметров:

1. Маркетинг;

2. Финансы;

3. Кадры;

4. Имидж предприятия.

Заполним таблицу

Таблица 2.4.

Параметры оценки	Сильные стороны	Слабые стороны
1. Маркетинг	- отдел снабжения и сбыта обеспечивает фабрику заказами и способствует реализации выпущенной продукции.	- как таковой службы маркетинга на фирме нет, но многие ее функции выполняет отдел снабжения и сбыта; - для увеличения спроса на двери, и роста объемов их реализации необходимо проведение рекламной кампании, изучение рынка покупателей и конкурентов и разработка на их основе стратегий и планов маркетинга. К сожалению, такая деятельность на фирме не осуществляется.
2. Финансы	- отсутствие у предприятия в течение исследуемого периода долгосрочных кредитов банка и прочих долгосрочных займов; - в 2008, и в 2009 гг. предприятие было обеспечено собственными оборотными средствами, не имея при этом долгосрочных заемных источников формирования .	- наличие краткосрочных кредитов банка; - рост дебиторской задолженности за два года почти в 7 раз; -увеличение краткосрочной кредиторской задолженности в 2, 4 раза
3. Кадры	- на предприятии проводятся работы по повышению квалификации рабочих, по освоению смежных профессий, деятельность персонала оценивается по степени своевременного и в полном объеме достижения поставленных целей; - чёткое разделение труда; - наличие стройной системы правил и стандартов.	-недостаточный профессионализм рабочих; -преувеличение значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих выполнение сотрудниками своих задач.
4 Имидж предприятия	- репутация фирмы поддерживается путем выпуска качественной продукции по доступным ценам, своевременным выполнением заказов и поставок необходимого объема продукции в нужное место и в нужное время.	- отсутствует определённая форма одежды у персонала; - фирменный стиль фирмы пока ещё не выработан.

Второй шаг SWOT-анализа — это своеобразная «разведка местности» — оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне нашего предприятия и понять, какие у нас есть возможности, а также каких угроз следует опасаться.

Таблица 2.5.

Таблица 2.6.

123456Следующая ⇒

Поделиться: