Организация работы кадровой службы предприятия

 

Кадровыми вопросами в ООО " СвитовитСтрой" занимается менеджер по персоналу во взаимодействии с директором предприятия и работниками бухгалтерии. Менеджер по персоналу выполняет следующие функции:

разрабатывает штатное расписание;

составляет годовые, квартальные и месячные планы по труду и осуществляет контроль за их выполнением;

разрабатывает организационные мероприятия по повышению производительности труда;

разрабатывает положение об образовании и расходовании фонда материального поощрения;

разрабатывает нормы труда и проводит анализ их выполнения;

организует и участвует в разработке вопросов учета, планирования, аттестации и рационализации рабочих мест;

содействует соблюдению трудовой и общественной дисциплины.

Менеджер по персоналу имеет следующие права: получение всей необходимой информации о планах других отделов предприятия; перемещение персонала из одного подразделения предприятия в другое; проведение аттестации работников по знаниям, касающимся деятельности организации; проведение планирования и аттестации рабочих мест; разработку мероприятий по улучшению организации труда; получение отчетов старших продавцов о деятельности отдельного салона. Менеджер по персоналу разрабатывает, а бухгалтерия принимает и передает на рассмотрение и утверждение директору организации следующие организационные мероприятия по труду (таблица 2.10).

Таблица 2.10 - Организационные мероприятия по труду

Организационное мероприятие	Цель мероприятия	Проведения
1	2	3
1. Разработка плана будущего числа рабочих мест	Планирование и набор персонала	Каждый месяц
2. Введение нанятых работников в организацию и в ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку	Профориентация и адаптация нанятых работников в организацию	Каждые две недели
3. Разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы	Обучение персонала	Каждые две недели
4. Разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника	Оценка трудовой деятельности по экономическим коэффициентам	Каждый месяц
5. Разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы	Повышение, перевод на другие рабочие места	Каждый месяц
6. Разработка мероприятий по созданию комфортных условий работы, включая материально-техническое оснащение	Оценка улучшение условий рабочего места	Каждый месяц
7. Рационализация рабочего времени	Анализ и улучшение режима труда и отдыха персонала	Каждый месяц

 

Источник: собственная разработка на основе отчетности

Одной из основных задач предприятия является сохранение трудового коллектива, обеспечение максимальной занятости работающих в соответствии с их квалификацией. В связи с техническим перевооружением производства и внедрением новых технологических процессов, в ООО " СвитовитСтрой" выросла необходимость в повышении квалификации рабочего персонала, руководящих работников и специалистов. В соответствии с этим, обучение кадров планируется на перспективу, на основании анализа потребности в кадрах и повышении их квалификации.

Потребность в кадрах и требования к их квалификации определяют руководители структурных подразделений при анализе проблем и причин их возникновения (возраст персонала, планирование деятельности подразделения и др.).

В ООО " СвитовитСтрой" используются следующие источники найма персонала: рекомендации друзей и родственников; объявления, реклама; различные источники внутри предприятия. Прием и отбор персонала на работу в ООО " СвитовитСтрой" идет на основании рекомендаций сотрудников отделов. Основным критерием оценки работников является их трудовая деятельность, образование, они должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовые рисковать и нести ответственность.

Методы внутреннего набора в ООО " СвитовитСтрой" заключаются в том, что на основании анализа руководители подразделений подают менеджеру по персоналу заявки, которые являются базой для составления годового плана подготовки, переподготовки и повышения квалификации.

Подготовка новых специалистов непосредственно на предприятии проводится по индивидуальной форме обучения с использованием учебных планов, разработанных специалистами предприятия по профессиям, относящимся к специфике отрасли и с учетом рекомендаций Республиканского института профессионального образования. Обучение включает в себя изучение теоретического курса и производственное обучение. Теоретическое и производственное обучение проводится в пределах рабочего времени.

В 2011 г. прошло обучение 6 человек, в том числе 5 рабочих. По рабочим специальностям 6 человека прошли профессиональную подготовку, из них 3 чел. подготовлено (обучено) специальности, 3 человека получили смежную специальность. В рамках проведения мероприятий по внедрению системы менеджмента качества предприятие обучило 2 специалистов, которые имеют соответствующие сертификаты экспертов - аудиторов системы менеджмента качества.

При подготовке рабочих на предприятии используют перечень профессий для подготовки рабочих на производстве и в строительстве, утвержденный Министерством образования Республики Беларусь, Министерством труда и социальной защиты Республики Беларусь, Министерством финансов Республики Беларусь и Министерством экономики Республики Беларусь № 14/25/29/56 от 28 февраля 2007 года. Переподготовка кадров осуществляется либо на предприятии, либо в учебных заведениях с отрывом от работы. Мероприятиями развития предприятия на 2012-2013 гг. предусмотрена дальнейшая работа по оптимизации численности вспомогательных рабочих, а так же оптимизация структуры аппарата управления организации.

Одним из важных моментов в работе кадровой службы является создание системы мотивации персонала предприятия. Между тем, именно система мотивации является на сегодня наиболее сложным моментом в работе кадровой службы, поскольку в непосредственном управлении системой мотивации менеджер по кадрам не участвует.

Мотивирующий эффект кадровой политики выражается в повышении лояльности сотрудников к компании, укреплении трудовой и производственной дисциплины, поддержании системы материального и нематериального (административного) стимулирования.

Состав методов действующей системы стимулирования позволяет отразить большинство направлений мотивации сотрудников. Однако эффективность использования стимулирующего эффекта по разным элементам системы стимулирования различная.

Так, наиболее низкая эффективность наблюдается в использовании переменной части прямого материального стимулирования. В первую очередь, это связано с низким размером выплат премиального характера, который является несущественным для работника и не дает нанимателю материальных рычагов воздействия на результаты труда сотрудника.

Отсутствие формализованных правил распределения дополнительного вознаграждения между конкретными сотрудниками и доведения до них принципов такого распределения (во многих случаях отсутствие обратной связи от руководителей) также снижает эффективность данного вида стимулирования.

Также следует отметить, что в структуре элементов прямого материального стимулирования отсутствуют формализованные рычаги регулирования уровня оплаты труда с учетом конкурентоспособности и состояния спроса на рынке труда.

В отношении таких элементов системы стимулирования, как косвенное материальное и нематериальное стимулирование, необходимо отметить низкую степень формализации (регламентации) методов нематериального стимулирования, а также неразвитую систему учета применения таких методов. Это не позволяет вести полноценную статистику по стимулирующим воздействиям в разрезе конкретных сотрудников, подразделений, категорий персонала, что снижает эффективность данной формы стимулирования.

Основную часть заработной платы сотрудников составляет тарифная часть, которая в соответствии с данными учета видов выплат в рамках фактического фонда оплаты включает как непосредственно тариф (оклад), так и надбавку за выслугу лет. Размер данной надбавки закреплен в трудовых договорах с каждым сотрудником и в штатном расписании предприятия. Закрепление размера надбавки в данных документах превращает ее в существенные условия труда (уровень оплаты) по Трудовому Кодексу Республики Беларусь.

Изначальные принципы установления размеров надбавки (пропорционально тарифам/окладам по всем профессиям/должностям) в настоящее время утрачены: надбавка может увеличиваться за счет высокой квалификации, дефицитности профессии на рынке труда и т.д. Другими словами, надбавка является рудиментом в структуре заработной платы и усложняет процедуру расчета, поскольку большинство дополнительных выплат премиального характера начисляются на тариф без учета надбавки. С учетом разных пропорций тарифа и надбавки в структуре заработной платы различных категорий персонала такой подход приводит к неравномерному распределению дополнительного вознаграждения и ущемлению интересов отдельных категорий сотрудников.

Доля выплат за работу в ночное время, выходные и праздничные дни в целом соответствует плановым данным, основанным на производственном календаре (около 3, 5% ФОТ - за работу в ночное время и около 1% - за работу в выходные и праздничные дни).

Доля выплат премиального характера в структуре ФЗП невелика и составляет порядка 4, 5-6, 5%. Такой уровень премиальных выплат носит минимальный стимулирующий характер и не способен сыграть роль связующего звена между результатами труда и размерами материального вознаграждения. Для того чтобы переменная часть вознаграждения была значимой и существенной для сотрудника, он должна составлять не менее 30% от постоянной части оплаты.

Система стимулирования ООО " СвитовитСтрой" отражена на настоящий момент в следующих регламентирующих документах: Устав ООО; Положение о премировании; Трудовой кодекс.

В целом, действующая система регламентации содержит необходимый и достаточный набор документов, отражающих большинство сложившихся на практике методов и форм стимулирования (в первую очередь, материального). Среди недостатков (содержательного плана) действующей системы регламентации целесообразно отметить следующие моменты:

В регламентирующих документах не отражены принципы и порядок индексации окладов/ тарифных ставок, надбавки, премиальных выплат и пересмотра системы стимулирования. Как следствие, изменения уровня оплаты производятся ситуативно, под воздействием текущих потребностей, без учета планов развития и экономической ситуации в регионе. Четко не определены условия предоставления социальных льгот, гарантий и компенсаций. Отсутствуют документы/разделы документов, описывающие систему нематериального стимулирования сотрудников.

Основными критериям управляемости системы стимулирования являются:

формализованный и ясный состав используемых элементов системы стимулирования (состав заработной платы, состав соцпакета, состав методов нематериального стимулирования);

адекватный механизм изменения действующей системы стимулирования в целом и отдельных ее частей;

согласованность и централизация систем планирования и учета состава ФЗП и соцпакета;

гибкость и развернутость аналитической работы по труду и заработной плате;

высокая степень регламентации системы стимулирования;

периодический мониторинг регионального рынка труда;

периодический мониторинг удовлетворенности персонала трудом.

Анализ системы стимулирования ООО " СвитовитСтрой" по данным критериям позволяет получить следующие выводы (таблица 2.11).

Таблица 2.11 - Анализ системы стимулирования по критериям управляемости

Критерии управляемости	Текущее состояние по критерию
Адекватный механизм изменения действующей системы стимулирования в целом и отдельных ее частей	В настоящее время механизм изменения системы стимулирования в формализованном виде отсутствует. Любое изменение (например, пересмотр тарифных ставок/окладов) сопряжено с принятием ситуативных управленческих решений, не базирующихся на системном подходе и четком алгоритме проведения изменений.
Гибкость и развернутость аналитической работы по труду и заработной плате	Статистика по труду и заработной плате собирается на регулярной основе. Анализ статистических данных проводится фрагментарно.
Высокая степень регламентации системы стимулирования	Состав регламентирующих документов оптимальный.
Периодический мониторинг регионального рынка труда		Проводится на основании анализа данных открытых источников (комитет по статистике, сведения сотрудников, данные Службы занятости, объявления в СМИ). Не вся информация является достоверной.

 

Источник: собственная разработка на основе отчетности

Из данных таблицы 2.11 следует, что на данный момент управляемость системы стимулирования предприятия снижена в силу изложенных в описании текущего состояния причин и требует совершенствования по следующим направлениям:

оптимизация структуры прямого материального стимулирования / заработной платы (с точки зрения корректировки, как состава элементов заработной платы, так и соотношения между постоянной и переменной частями оплаты труда);

внедрение системы оценки результатов труда - как базового принципа в системном подходе к определению размеров переменной части заработной платы;

внедрение системного подхода к анализу рынка труда и удовлетворенности персонала предприятия трудом.

⇐ Предыдущая1234Следующая ⇒

Поделиться: