Система организационной культуры

организационный мотивация культура

Система организационной культуры предполагает существование взаимосвязанных элементов, наполняющих её конкретным содержанием. В литературе она определяется как система ценностей, поверий, убеждений, норм, правил, традиций, ритуалов, легенд, героев, которые есть в компании и определяют поведение каждого ее сотрудника. Организационная культура может включать формальные элементы (задокументированы), и неформальные (нигде не зафиксированы, но в действительности принимаются сотрудниками).

Система ценностей определяет, что такое «хорошо» и «плохо» для компании и сотрудника. Ценности - «специфически социальные определения объектов окружающего мира, выявляющие их положительное или отрицательное значение для человека и общества (благо, добро и зло, прекрасное и безобразное, заключенные в явлениях общественной жизни или природы)». Внешне ценностная ориентация человека выступает как свойства предмета или явления, но она присуща ему не от природы, а потому, что он вовлечен в сферу общественного бытия человека и стал носителем социальных отношений.

Чтобы влияние системы ценностей на работу компании было позитивным, нужно, чтобы система ценностей сотрудника отвечала системе ценностей компании. Этого можно достичь комплексно, при помощи правильного отбора, ориентации и адаптации, обучения, стимулирования и аттестации сотрудника.

Причем существовавшие ранее традиционные ценности: прибыль, карьера, власть, дисциплина, иерархия и т.д. перестают постепенно быть основными; на смену им приходят другие: творческая активность, социальная значимость, удовлетворение потребителей. Происходит постепенный переход организаций от технократических ценностей к гуманистическим.

Поверья и убеждения - это определенные взгляды (которые не требуют проверки) на: человеческую природу; бизнес; продукты и услуги компании; рынок компании; клиентов (в т.ч. потребителей); конкурентов; бизнес-партнеров; собственников или акционеров; компанию; организацию процессов в компании, подразделениях; масштабы (ограничения) персональной свободы принятия решения и ответственности; профессионализм в работе (знать или учиться? ); персональную работу / задания; стандарты качества; руководство; мотивацию; других сотрудников; самих себя (как сотрудников и личностей).

Нормы поведения - это стандарты и подходы, по которым сотрудник определяет, что и как ему нужно сделать. Нормы касаются таких сфер, как: общение; получение или определение цели / задачи; процесс работы; командная работа; использование рабочего времени; использование ресурсов (в т.ч. финансовых ресурсов) компаний; обслуживание клиентов (как внешних, так и внутренних); отчетность; обучение и профессиональное развитие; обмен информацией; получение, использование и предоставление обратной связи; инициатива; креативность; инновационность, гибкость; активность или пассивность поведения.

В некоторых компаниях «нормальным» считается работать пассивно, то есть не проявлять инициативы, не делать новых предложений, одним словом, «не высовываться». В других - может быть «ненормальным» поведение человека, который не предлагает новых идей и не проявляет инициативу.

Правила поведения могут быть формальными или неформальными. Формальные правила регламентируют отдельные действия сотрудника, иногда превращая их в полностью регламентированные процедуры. Правила могут быть такими, которые необходимо выполнять, или такими, которые дают некоторую свободу выбора. Неформальные правила определяются сотрудниками самостоятельно или определяются группой. Неформальные правила очень похожи на нормы. В Макдональдсе формальным правилом поведения сотрудников является улыбка каждому клиенту, а неформальным - открывать дополнительную кассу, когда очередь к уже работающей кассе больше двух клиентов.

Традиции - это определенные привычки сотрудников. Так, для более старой компании может быть традицией, провожая человека на пенсию, дарить ему какие-то смешные подарки, сделанные своими руками. Для небольшой и более молодой компании традицией может быть совместное празднование дня рождения каждого сотрудника. Или традицией продавцов может быть не делать никаких звонков до конца рабочего дня, если была проведена очень успешная операция, для того чтобы не «потерять везение». Руководитель должен знать традиции, которые сложились в компании, и понимать, что попытка их ликвидировать или изменить, как правило, вызывает очень сильное сопротивление со стороны всего персонала. В то же время в основном традиции не вредят организации, а наоборот, развивают командный дух, лояльность сотрудников к компании, олицетворение себя с компанией.

Ритуалы - это определенные действия, которые с точностью повторяются, когда в компании происходят определенные события. Например, приход нового сотрудника. Ритуалы помогают повысить лояльность персонала к компании и иногда повышают имидж компании в общении с партнерами и клиентами.

Правила, традиции и ритуалы при анализе организационной культуры можно свести к нормам, поскольку все эти элементы определенным образом «нормируют» поведение сотрудников.

Легенды - это подтвержденные или неподтвержденные документально истории, которые описывают ценности, «ценное» поведение и т.д. Во многих компаниях есть истории про первые годы компании, про ценности ее основателей. Часто это несколько преувеличенные, романтизированные истории о достижениях кого-то из сотрудников или руководителей компании.

Герои - это лица, которые работают или работали на предприятии и показали своим примером поведение, которое ярко выражено и обращено на укрепление основных ценностей компании. Героями могут считаться мастера, которые перевыполнили план (при производственной ориентации предприятия), лучшие продавцы (когда наибольшая ценность для компании - максимизация продаж, то есть при сбытовой ориентации), менеджеры, которые правильно определили, что именно, когда, по какой цене продать (при конъюнктурной ориентации). В случае маркетинговой ориентации героями становятся те, кто превзошел ожидания клиента, обеспечил наилучший сервис или с честью решил конфликт с клиентом и т.д. Некоторые компании создают современные аналоги «Доски почета» и считают, что это эффективное средство мотивации.

Все указанные элементы организационной культуры действуют системно, усиливая друг друга и способствуя достижению целей компании.

Выделяется также несколько срезов, характеризующих организационную культуру. В их числе национальный, отраслевой, профессиональный, производственный, организационный, индивидуальный. Адекватным термином для обозначения культурной общности является именно «срез», а не «уровень» или «слой». Нельзя говорить о какой-либо четкой иерархии между упомянутыми субкультурами. Являясь частью культурной среды общества, организационная культура формирует специфическое, культурное пространство для элементов, направлений и способов деятельности конкретного предприятия.

Распространены попытки графической интерпретации системы организационной культуры, структурирования этого понятия сторонниками моделирования. Главное место среди них справедливо занимает один из пионеров исследования организационной культуры Э. Шейн. Анализируя структуру организационной культуры, он в 1981 г. предложил выделить три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный. Эта модель, усовершенствованная им в 1983 г., до сих пор является весьма популярной и широко цитируемой (рис. 2.1, приложение 3). Познание организационной культуры, по мнению Э. Шейна, начинается с «поверхностного» или «символического» уровня. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно интерпретировать. На втором уровне изучению подвергаются ценности, верования и убеждения, разделяемые членами организации. Третий «глубинный» уровень включает базовые (фундаментальные) предположения, которые трудно осознать даже самим членам корпорации. Преимуществом данной модели можно считать наличие группы элементов, отнесенных к «глубинному» уровню культуры.

Подробностью отличается модель Виханского О.С. и Наумова А.И.: в их модели отсутствует строгое разграничение между собственно элементами культуры и организационными методами и средствами, направленными на формирование и поддержание культуры организации (рис. 2.2, приложение 3).

Милети Д., Кресс Д. и Дарлингтон Д. в своей работе, посвященной исследованию организационной культуры и ее общего действия, выделяют следующие элементы организационной культуры: 1. Ценности; 2. Знания - совокупность идей, суждений и разъяснений, установленных для объяснения действий и поступков; 3. Институциональный порядок - механизм трансформации исходного потока совместной деятельности людей в упорядоченные организационные процессы.

Итак, в результате рассмотрения организационной культуры как системы можно классифицировать предприятие согласно заранее подобранным типологиям, охарактеризовать его, определив специфические свойства того или иного изученного аспекта организационной культуры. Это особенно важно вследствие того, что базой для анализа являются неформализованные (т.е. наиболее реальные) и заметные невооруженным взглядом элементы предприятия. Таким образом, организационная культура дает возможность указать конкретный тип предприятия (по какому-либо направлению классификации) и наряду с формальными характеристиками наиболее полно описать его.

⇐ Предыдущая1234Следующая ⇒

Поделиться: