Анализ стратегии конкурентов

 

Так как кафе располагается в центре города, то недостатком такого помещения является непосредственная близость конкурентов, предлагающих аналогичные товары и услуги. Однако месторасположение " Лабиринт" довольно выгодно, т. к по близости нет заведений подобного типа и концепции. В таком случае будем рассматривать в качестве конкурентов заведения с похожей концепцией заведения: " Латте", " Рандеву", " Савей".

В связи с закрытостью данной информации, полноценный анализ стратегии конкурентов провести невозможно.

" Латте"

Стратегические намерения: лидировать на рынке.

Масштаб конкуренции: местный.

Цели в борьбе за долю рынка: ряд маркетинговых мероприятий, с целью привлечения большего количества посетителей.

Цели в борьбе за конкурентную позицию: укреплять и расширять существующую позицию.

Стратегия действий: комбинация наступательных и оборонительных мер.

Сильные стороны: отличная репутация, хорошо проработанный имидж, известность, удачное месторасположение - центр города, есть место для парковки, наличие 2-х банкетных залов для организации свадеб, банкетов и т.д.

Слабые стороны: высокая ценовая политика.

Кофейня " Рандеву"

Стратегические намерения: завоевать и удержать свой рыночный сегмент.

Масштаб конкуренции: местный

Цели в борьбе за долю рынка: укреплять существующую позицию.

Цели в борьбе за конкурентную позицию: укреплять и расширять существующую позицию.

Стратегия действий: улучшить рыночную позицию.

Сильные стороны: удобное месторасположение: вблизи 2х офисных центров.

Слабые стороны: мало места для парковки, высокая ценовая политика.

Кофейня " Савей"

Стратегические намерения: удерживать рыночную позицию

Масштаб конкуренции: местный

Цели в борьбе за долю рынка: укреплять существующую позицию, расширить ассортимент блюд.

Цели в борьбе за конкурентную позицию: укреплять и расширять существующую позицию.

Стратегия действий: комбинация наступательных и оборонительных мер.

Сильные стороны: завоёванный сегмент рынка, благоприятное месторасположение, низкая ценовая политика.

Слабые стороны: небольшой ассортимент блюд, традиционная русская кухня.

 

Используя поверхностные данные, определим базовые стратегии конкурентов:

" Латте" использует стратегию дифференциации. Высокий средний чек, направлен на потребителя с доходом выше среднего. Регулярно, особенно в летние периоды проводятся тематические вечеринки на летней веранде кафе. Отличие данных мероприятий от других подобных в том, что организации мероприятий уделяется большое внимание: для завлечения " дорогих" посетителей приглашают знаменитых ди-джеев из Москвы, что создаёт заведению престиж и отличный имидж.

" Рандеву" использует стратегию фокусировки на дифференциации.

Кофейня " Савей" придерживается стратегии низкоценового лидерства. В кофейне цена значительно ниже, чем у конкурентов, однако они выигрывают благодаря высокому объёму продаж.

 

3.5. Оценка и заключение о комплексной привлекательности отрасли

 

Этот этап является заключительным в анализе отрасли. Его задача - обобщить результаты, полученные на предыдущих этапах, и выработать интегрированную картину перспектив развития отрасли, как краткосрочных, так и долговременных.

Заключение о комплексной привлекательности отрасли:

Основные экономические характеристики отрасли.

Большая ёмкость рынка, высокие темпы роста - 10% в год, высокий первоначальный капитал.

Движущие силы отрасли.

Наиболее важными движущимися силами отрасли являются:

Изменения многолетнего темпа развития отрасли.

Изменения технологий

Выход крупных фирм

Изменение государственной политики и регулирования

Изменение этих факторов в положительную сторону позволят укрепить сегодняшнее положение компании, и дать толчок, повод для развития своей деятельности в изменившихся условиях.

 

Также необходимо заметить, что " введение новых товаров" и " Распространение технических ноу-хау" имеют отрицательную степень важности, а значит необходимо принять меры чтобы обезопасить себя от возможных изменения такого рода.

Конкурентный анализ.

Исходя из конкурентного анализа по методики М. Портера конкурентная ситуация в отрасли напряженная.

Суммарное количество баллов по 5 силам составило 2, 72, данная бальная оценка означает сложную конкурентную ситуацию. Наблюдается достаточно высокое конкурентное соперничество между действующими организациями (4б). Угроза появления на рынке новых организаций не оказывает особого влияния (2б). Существует угроза со стороны товара-заменителя (4б). Поставщики имеют среднюю степень влияния на организацию (2, 6). Сила влияния потребителей и поставщиков низкая (2б, 2.6б)

Необходимо разрабатывать стратегии, направленные на поддержание существующего положения и способствующие увеличению преимуществ перед конкурентами.

Анализ стратегии конкурентов.

Стратегические намерения конкурентов: лидировать на рынке, завоевать и удержать свой рыночный сегмент. Сильная сторона основного конкурента: хорошо проработанный имидж, известность. Необходимо тщательно отслеживать действия конкурентов и принимать соответствующие меры для поддержания завоёванной позиции на рынке.

Перспективы отрасли и общая привлекательность.

Балльная оценка комплексной привлекательности отрасли складывается из оценки неполной привлекательности отрасли и конкурентной оценки по методики М. Портера.

Чтобы получить формальную, количественную оценку отраслевой привлекательности, каждому показателю нужно присвоить вес, соответствующий его важности для руководства корпорации и той роли, которую играет этот показатель в выборе стратегии диверсификации. Сумма всех весов должна быть равна 1, 0. Взвешенные оценки привлекательности рассчитываются путем умножения оценки каждого показателя привлекательности отрасли (при оценке можно использовать шкалу от 1 до 5 или от 1 до 10) на вес данного показателя.

 

Таблица 6.  Оценка комплексной привлекательности отрасли.

Факторы	Ранг	Балл	Оценка
1. Емкость и темпы роста рынка	0, 10	2	0, 20
2. Потребность в первоначальном капитале	0, 05	3	0, 15
3. Рентабельность	0, 30	7	2, 10
4. Технологические инновации	0, 10	6	0, 60
5. Конкурентная ситуация	0, 30	6	4, 20
6. Сезонные и циклические колебания	0, 05	3	0, 15
7. Социальные и политические факторы, факторы окружающей среды, государственного регулирования	0, 10	5	0, 50
Оценка привлекательности отрасли	1, 00		7, 9

 

Вывод: из таблицы 7 видно, что отрасль имеет среднюю оценку привлекательности 7, 9.

 

4. Анализ внутренней среды предприятия ООО " МЭРИНОР"

 

4.1 SWOT-анализ предприятия ООО " МЭРИНОР"

 

Выявить и соотнести между собой ограничения и возможности, сильные и слабые стороны предприятия поможет SWOT - анализ.  Данный анализ подразумевает анализ внутренней среды компании, а также выявления возможностей и опасностей для компании со стороны рынка. На основе данного анализа можно выработать стратегии дальнейшего поведения для преодоления опасностей и усиления сильных сторон компании.

 

Таблица 7.  SWOT-анализ

Сильные стороны (S):	Слабые стороны (W):
Персонал организации имеет высокую квалификацию. Предоставление возможности обучения и развития персоналу Заработная плата достаточно высокая и выдаётся в установленный срок. Высокий уровень обслуживания. Регулярное обновление оборудования. Организация рентабельна. Возможность контролировать все процессы в компании со стороны руководства. Поддержание корпоративного духа компании. Выгодное расположение заведения. Возможен безналичный расчёт.	Наблюдается текучесть кадров среди официантов и барменов, что обуславливается полной занятостью не подходящей для студентов. Высокая арендная плата, обусловленная местоположением Слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии. Отсутствие опыта маркетинговых исследований Нестабильные объемы реализации.
Возможности (О):	Угрозы (Т):
Макроокружение
На снове Федерального закона от 24.07.2007 N 209-ФЗ             " О развитии для малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации " и Закона Московской области от 03.11.2007 N 192/2007-ОЗ " О комплексной программе социально-экономического развития Московской области на 2008 год" разработана  ГОРОДСКАЯ ЦЕЛЕВАЯ ПРОГРАММА" РАЗВИТИЕ И ПОДДЕРЖКА МАЛОГО И СРЕДНЕГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА В ГОРОДСКОМ ОКРУГЕ ДОЛГОПРУДНЫЙ М.О. НА ПЕРИОД 2008-2009 гг.	Изменения в законодательстве Изменения в нормативных актах, требованиях к помещению и пр.
Уровень жизни населения: повышается оплата труда во всех отраслях экономики. За это время она выросла в 9, 5 раз. В перспективе ежегодный темп роста в 2010-2020 гг. предполагается сохранить на уровне 10-12%.
Развитие технологических инноваций значительно упрощает деятельность предприятия
Демография: По данным статистики на 1 января 2009 года численность населения 80, 5 тыс. человек. Население трудоспособного возраста составляет 62%(потенциальные потребители), моложе трудоспособного возраста - 17, 5 старше трудоспособного возраста – 20, 5%.
Ближайшее окружение.
Сила влияния потребителей и поставщиков низкая. Высокие барьеры входа	Существует угроза со стороны товара-заменителя Наблюдается достаточно высокое конкурентное соперничество между действующими организациями. Угроза появления на рынке новых организаций

 

В качестве дополнений к данной таблице SWOT - анализа, составим так называемые вспомогательные матрицы. Информация представленная во вспомогательных матрицах переносится в основную и используется для обобщения результатов анализа. Таких матриц две: матрица возможностей и матрица угроз.

 

Таблица 7.1. Матрица угроз

Вероятность реализации угроз	Последствия угроз
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	" Легкие ушибы"
Высокая			Изменения в законодательстве
Средняя	Рост уровня инфляции. Повышение ставки рефинансирования	Рост цен:		Высокое конкурентное соперничество между действующими организациями.
Низкая				Существует угроза со стороны товара-заменителя

 

 

Таблица 7.2.  Матрица возможностей

Вероятность реализации возможностей	Влияние возможностей
	Сильное	Умеренное	Слабое
Высокая	Высокие барьеры входа.	Изменения, связанные с переменами во власти.
Средняя	Повышение уровня жизни населения	Падение доллара по отношению к рублю Повышение числа трудоспособного населения	Влияние потребителей и поставщиков низкое.
Низкая	Антиинфляционная политика.		Программа долгосрочного социально-экономического развития М.О.

 

Таблица 8.  Матрица SWOT-анализа

Критерии	Возможности (Opportunities)	Угрозы (Threats)
Сильные стороны (Strengths)	1. Сильные стороны имеет дальнейшую перспективу роста благодаря возможностям	3. К сожалению полностью не удастся оградиться от возможных угроз макросреды. Предприятию необходимо проявлять гибкость, чтобы не потерять приобретённые позиции в данной нише
Слабые стороны (Weaknesses)	2. Слабые стороны не значительно препятствуют возможностям, к тому же с помощью руководящего состава можно легко перевести их в сильные стороны	4. Слабые стороны не оказывают значительного влияния на угрозы

 

Вывод из SWOT-анализа " Лабиринт":

Наиболее опасные угрозы для компании:

· Рост уровня инфляции.

· Повышение ставки рефинансирования

· Рост цен

Возможности среды:

· Повышение уровня жизни населения

· Антиинфляционная политика.

· Падение доллара по отношению к рублю

· Повышение числа трудоспособного населения

Наиболее сильные стороны организации:

· Предоставление возможности обучения и развития персоналу

· Высокий уровень обслуживания.

· Организация рентабельна.

· Поддержание корпоративного духа компании.

· Выгодное расположение заведения.

· Возможен безналичный расчёт.

Наиболее слабые стороны:

· Наблюдается текучесть кадров среди официантов и барменов, что обуславливается полной занятостью не подходящей для студентов, а именно студенту заняты в данных должностях.

· Высокая арендная плата, обусловленная местоположением

· Слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии

· Значительная нагрузка на одного специалиста

· Нестабильные объемы реализации

Таким образом, в результате проведенного SWOT-анализа были выявлены сильные стороны и возможности кафе " Лабиринт", при учете и ограничении влияния слабых сторон и угроз, что обеспечит предприятию конкурентные преимущества.

4.2 Стратегический ценовой анализ ООО " МЭРИНОР"

 

Ценовая политика является важным элементом системы управления. Она подразумевает не только установление цены на продукцию, товары, услуги и работы, но и процесс управления ценами в различных рыночных ситуациях. Система ценообразования организации должна иметь своей целью определение наиболее эффективным способом цены, которую покупатель готов заплатить, а также исследовать возможности реализации продукции по цене, включающей определенную прибыль.

Тактика цен " Лабиринт" обеспечивает оптимальную реакцию как устоявшейся, так и перспективной групп потребителей в условиях достаточно жесткой конкуренции. При определении цены аналитики исходят из научно обоснованной структуры отпускной цены, особенно в тех случаях, когда в кафе появляется новый продукт. Также используется многоступенчатый подход формирования отпускной цены. Он позволяет достигать оптимальные результаты по сегментации рынка и планированию рыночного ассортимента оказываемых услуг.

При разработке методики ценообразования в " Лабиринт" учитываются следующие основные факторы.

 

Таблица 9.  Факторы ценообразования

Внутренние	Внешние
Сложившиеся цены	Степень конкуренции и её влияние на цены
Структура затрат прямых и косвенных	Состояние спроса на продукцию
Общие и конкретные цели организации	Зависимость от поставщиков сырья и полуфабрикатов
Опыт установления цены	Структура спроса и его зависимость от цены
Степень изученности рынка сбыта	Политика государства
Реакция работников сбыта

Можно отметить следующие основные моменты при определении цены:

На основе себестоимости оценивается минимально возможная цена продукции, которая соответствует наименьшим издержкам производства.

На основе анализа цен конкурентов определяется средний уровень цен на блюда, напитки.

Максимально возможная цена устанавливается для блюд, отличающихся высоким качеством или уникальными достоинствами.

Цены, определяемые спросом или конъюнктурой рынка данной продукции, могут колебаться во всем диапазоне от минимальных до максимальных цен. Эти цены меняются в различные периоды жизненного цикла продукции.

Важным с точки зрения маркетинга является разработка руководством кафе своей ценовой политики.

Целенаправленная ценовая политика заключается в следующем: надо устанавливать на свои услуги такие цены и так изменять их в зависимости от ситуации на рынке, чтобы овладеть определенной долей рынка, получить желаемый объем прибыли.

В каждом отдельном случае способ выявления окончательной цены, по которой продается продукция, имеет свои особенности. В связи с этим оптимальная цена необязательно является наиболее высокой с точки зрения максимизации прибыли от продажи конкретной продукции или услуги. С учетом различных факторов в конкретной организации оптимальной может считаться та цена, которая максимально соответствует стратегическим и производственным задачам хозяйствующего субъекта.

В целом, кафе ориентируется на посетителей с высоким и средним уровнем дохода. Ценовая политика в кафе достаточна гибкая и сочетает в себе возможности для удовлетворения взыскательного вкуса посетителей, не особенно обращающих внимание на стоимость чашки действительно хорошего кофе, так и для удовлетворения потребностей посетителей, оцениваемых достаточно средним уровнем дохода.

 

Диаграмма 1. Ценовая политика

⇐ Предыдущая1234Следующая ⇒

Поделиться: