Выбор стратегии развития на основе матриц BCG и GE / McKinsey

Наиболее точно выбрать и оценить планируемую стратегию возможно с помощью матричного подхода.

Темпы роста отрасли общественного питания составляет 10% в год.

 

Таблица 11.  Объем продаж

Фирма	«Лабиринт»	«Рандеву»	«Латте»	«Савей»
Объем продаж	25%	38%	17%	20%

 

1. Матрица Бостонской консалтинговой группы.

В данной матрице используются два критерия: темп роста целевого сегмента в качестве индикатора привлекательности и доля рынка относительно самого опасного.

 

			2.0	1.0		0.5
Рост рынка	Высокий	Звёзды			Трудные дети
	Низкий	Дойные коровы			Собаки
		Высокая			Низкая
Доля рынка

Рис.2 Матрица Бостонской консалтинговой группы.

 

Вывод: кафе-закусочная Формат-кафе ООО " МЭРИНОР" относится к группе под названием " Трудные дети". Это товары на рынках с высоким темпом роста и низкой относительной долей. Низкая рыночная доля объясняется небольшим сроком пребывания на рынке, что как раз и свойственно для данной группы. Поскольку кафе имеет достаточно неплохие перспективы развития в данной рыночной нише, выбираем стратегию дальнейшего роста и расширения. ООО " МЭРИНОР" готова вкладывать дополнительные инвестиции в данный проект и планирует в ближайшем будущем открытие нового кафе с подобной концепцией. Данный вариант развития весьма приемлем, уже найдено помещение для аренды, нажжено взаимовыгодное сотрудничество с владельцами арендуемого помещения. Стратегия нацелена на переход в группу " Звёзды".

 

2. Матрица GE / McKinsey

Матрица исходит из двух параметров: привлекательность отрасли и конкурентная позиция. Принято выделять три уровня по каждому измерению. Матрица (GE / McKinsey)

 

Таблица 12. Анализ и оценка конкурентной позиции ООО " МЭРИНОР"

КФУ (мера силы)	Вес		«Лабиринт»		«Рандеву»		«Латте»		«Савей»
1. Качество, исполнение блюд	0, 10		10	1	9	0, 9	8	0, 8	7	0, 7
2. Сырьё, стоимость	0, 05		6	0, 3	7	0, 35	6	0, 3	9	0, 45
3. Квалификация персонала	0, 05		10	0, 5	9	0, 45	6	0, 3	7	0, 35
4. Производственные мощности	0, 05		9	0, 45	10	0, 5	4	1	10	0, 5
5. Маркетинг	0, 05		6	0, 3	10	0, 5	5	0, 25	8	0, 4
6. Финансовые ресурсы	0, 10		10	1	10	1	7	0, 7	8	0, 8
7. Относительная стоимостная позиция	0, 25		9	2, 25	10	2, 5	6	1, 5	8	2
8. Способность конкурировать по цене	0, 25		7	1, 75	6	1, 5	10	2, 5	9	2, 25
9. Репутация (имидж)	0, 10		10	1	10	1	7	0, 7	8	0, 8
Взвешенный рейтинг силы		8, 55			8, 7		8, 05		8, 25

 

Привлекательность отрасли была оценена в анализе внешней среды и бальная оценка составила 7, 9 (по 10-ти балльной шкале).

Оценка конкурентной позиции ООО " МЭРИНОР" - 8, 55. 

 

Привлекательность	9, 9		1	2	3
	6, 6		4 ООО " Альфека	5	6
	3, 3		7	8	9
		9, 9		6, 6	3, 3
		Конкурентная позиция

Рис. 3 GE / McKinsey

ООО " МЭРИНОР" занимает квадрат №4. под названием " Потенциальный победитель"

Стратегические рекомендации ООО " МЭРИНОР" по позиции в модели                            GE / McKinsey: крупное инвестирование; поддержание способности противодействовать конкурентам; обеспечение высокой прибыльности путем повышения производительности.

Обе стратегии говорят о стратегиях роста: как внешняя, так и внутренняя ситуация благоприятствуют такому выбору стратегии.

Заключение

 

Данная работа является результатом применения теории стратегического менеджмента на практике. В ходе работы была разработана следующая миссия предприятия ООО " МЭРИНОР": Обеспечить определённый сегмент населения города г. Долгопрудный достойной разнообразной  кухней, великолепным кофе.

Анализ внешней среды показал, насколько рассматриваемая отрасль привлекательна. Балльная оценка привлекательности составила 7, 9 из 10.

Анализ внутренней среды показал сильные и слабые стороны компании. В результате проведённого анализа, с учётом анализа относительной конкурентной позиции (8, 55 из 10) была выбрана базовая стратегия предприятия, а именно стратегия фокусирования на дифференциации.

На основе ситуационного подхода для ООО " МЭРИНОР" выбрана стратегия ограниченного роста, т.к данная стратегия подходит для сложившихся отраслей со стабильной технологией, что и подтверждает проведённый ранее анализ внешней среды.

В результате выбор стратегии на основе аналитического (матричного) подхода было получено несколько стратегических альтернатив:

Стратегические рекомендации ООО " МЭРИНОР" по позиции в модели                          GE / McKinsey: крупное инвестирование; поддержание способности противодействовать конкурентам; обеспечение высокой прибыльности путем повышения производительности.

Подход на основе матриц BCG и GE / McKinsey показал, что обе матрицы говорят о стратегиях роста: как внешняя, так и внутренняя ситуация благоприятствуют такому выбору стратегии

Предприятию общественного питания ООО " Альфека" рекомендована стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами.

Список литературы

 

1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2001. - 347 с.

2. Бондаренко Т.В. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. - Владивосток: Издательство ДВГУ, 1997. - 90 с.

3. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. Инфра-м, 2005. - 98 с.

4. www. aup. ru

5. www. vlc. ru

6. www. primstat. ru

 

 

⇐ Предыдущая1234

Поделиться: