Глава 1. Процесс принятия управленческих решений, его стадии.

Глава 1. Процесс принятия управленческих решений, его стадии.

Структура процесса принятия управленческих решений.

Под технологией принятия решений следует понимать и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами оптимизации альтернатив. Для руководителя принятие решений не является самоцелью. Основное, что должно заботить менеджера, – выбор альтернативы, а не разрешение определенной управленческой проблемы. Для разрешения же проблемы очень часто требуется не единичное решение, a определенная последовательность решений и, главное, их осуществление. Поэтому решение – это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру. Исходя из этого, можно дать следующее определение этого процесса.

«Процесс принятия решений – это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения»[3, стр.11].

Наиболее целостное и наглядное представление о процессе принятия решений дает схема, отражающая его основные стадии и порядок их следования (рис.1)[3, стр34].

Рис.1. Состав и последовательность процедур процесса принятия управленческих решений(УР).

 

Следует, однако, отметить, что схема эта является идеализированной моделью, так как реальные процессы принятия решений, вследствие разнообразия организаций, ситуаций и проблем, требующих решения, как правило, от нее отличаются, то есть фактически структура процесса принятия решений во многом определяется ситуацией и решаемой проблемой.

 

Значение стадии выбора в процессе принятия управленческих решений.

 

Принятие решений (умение распоряжаться) является центральным элементом управленческой деятельности, по отношению к которому все остальные могут рассматриваться как вспомогательные. Так же под принятием управленческих решений мы понимаем особый вид человеческой деятельности, направленный на выбор лучшей из имеющихся альтернатив. Это определение указывает на три необходимых элемента процесса выбора:

- проблема, требующая разрешения;

- человек или коллективный орган, принимающий решение;

- несколько альтернатив, из которых осуществляется выбор.

При отсутствии одного из этих элементов процесс выбора перестает существовать.

Сделаем следующие пpедположения о ситуации, в котоpой находится ЛПР:

- оно обладает пpавом выбора из множества альтернатив;

- несет ответственность за принятые pешения;

- заинтезаинтеpесовано в осуществлении выбора, стpемится pазpешить имеющуюся пpоблему.

Хотя эти пpедположения могут показаться естественными, они выполняются далеко не всегда. Бывают случаи, когда внешние тpебования, указания вышестоящих организаций пpактически пpедопpеделяют действия pуководителя, навязывая ему выбор опpеделенных альтернатив. В дpугих случаях pуковолитель может быть удовлетвоpен положением, котда он фактически отстpаняется от пpинятия решения - в этом случае у него нет мотивации к pазpешению проблемы.

«Hа условия выбора влияет новизна pассматpиваемой проблемы»[4, стр 84]. Если одна и та же пpоблема встpечается неоднокpатно, то у pуководителя выpабатывается типовые методы ее решения. Со вpеменем эти методы могут войти в pегламентиpующие документы, опpеделяющие pешение - при этом выбор исчезает. Hо существуют уникальные проблемы выбора, когда каждый pаз выбор пpедстает в совеpшенно дpугом виде. Это могут быть новые для pуководителя объекты выбора (ваpианты уникальных проектов), либо выбор осуществляется каждый pаз в различных условиях (pазpаботка пеpспективных планов). Такой выбор является наиболее тpудным. Он тpебует выявления основных факторов, влияющих на будущие последствия решения, взвешивания всех " за" и " пpотив".

Глава 2. Методы и модели принятия управленческих решений.

Методы диагностики проблем.

 

Методы, используемые на этапе диагностики проблем, обеспечивают ее достоверное и наиболее полное описание. В их составе выделяют методы сравнения, факторного анализа, моделирования и прогнозирования. Все эти методы осуществляют сбор, хранение, обработку и анализ информации, фиксацию важнейших событий. Набор методов зависит от характера и содержания проблемы, сроков и средств, которые выделяются на этапе постановки.

Методы сравнений и факторный анализ являются широко известными и достаточно подробно излагаются в дисциплинах «Анализ хозяйственной деятельности», «Общая теория статистики» и другие. Они основываются на сопоставлении фактических и нормативных (плановых, целевых) показателей и выявлении отклонений и основных причин этих отклонений.

Моделирование включает следующие модели: экономикоматематические, теории массового обслуживания, теории запасов и экономического анализа.

Экономикоматематическое моделирование основывается на использовании однофакторных и многофакторных моделей. Применяются однофакторные модели следующих видов: линейные модели, парабола и гипербола; многофакторные модели: линейная и логарифмическая. Наиболее часто применяются линейные модели – однофакторные и многофакторные.

Теория массового обслуживания (теория очередей) применяется для решений, связанных с ситуациями ожидания. Она помогает принять решение, устанавливающее определенное равновесие между размерами упущенной выгоды (доходов) и величиной дополнительных затрат в сервисных организациях. Например, такие как банки, магазины, железнодорожные и авиационные кассы, поликлиники, автозаправочные станции, ремонтные фирмы, парикмахерские, телефонные станции и другие. Клиенты, не желающие стоять в очереди, представляют упущенную выгоду. Время ожидания можно сократить за счет увеличения количества операторов, обслуживающих систему, что ведет к увеличению затрат. Основными характеристиками модели теории очередей являются количество каналов обслуживания, среднее время обслуживание одного клиента, количество клиентов, время ожидания обслуживания и другие. На основе выполненных расчетов определяется необходимое количество каналов обслуживания при допустимом, с точки зрения клиента ожидании обслуживания.

Теория запасов была разработана в начале ХХ столетия, а широкое применение началось с 40-х годов. Наибольших успехов, как правило, достигали японские предприятия. Использование теории запасов позволяет установить равновесие между затратами на создание запасов и издержками, связанными с потерями в случае нарушения производственного процесса. «Запасы называют «бездействующими ресурсами», они подвержены порче, хищениям, устареванию и прочее, кроме того, они увеличивают расходы на оборотные средства предприятия»[2, стр 117].

Экономический анализ оперирует такими известными понятиями, как постоянные и переменные издержки, выручка от реализации, цена за единицу продукции, минимальный объем реализации или точка безубыточности, порог рентабельности, запас финансовой прочности, сила операционного (производственного) рычага и другими.

Методы прогнозирования используются для предвидения изменений и

последствий влияния внешней и внутренней среды на организацию и

подразделяются на количественные и качественные.

К качественным методам прогнозирования относятся в основном методы предвидения спроса, такие как мнение потребителей, мнение покупателей, мнение опытных менеджеров, рыночные тесты. С помощью этих методов определяют, как изменится объем и структура продаж в зависимости от цены товара, местонахождения и уровня доходов клиентов и других факторов.

К количественным методам прогнозирования относят анализ временных рядов (АВР) и корреляционно-регрессионный анализ (КРА). АВР позволяет сделать выводы о текущем изменении показателей во времени.

Прогнозирование на основе анализа временных рядов (АВР) использует методы экспоненциального сглаживания, экспоненциального сглаживания с учетом линейного тренда, экспоненциального сглаживания с учетом сезонной аддитивной компоненты.

Метод корреляционно-регрессионного анализа (КРА) построен на использовании моделей причинного прогнозирования, которые содержат ряд переменных, имеющих отношение к предсказываемой переменной.

Х Є Х

Задача отыскания Х* называется задачей оптимизации.

 

Таким образом, мы имеем еще одно определение критерия:

Критерий есть некоторая функция q(x), где х - некоторая альтернатива из множества Х,

Метод решения задачи отыскания Х* определяется характером множества Х (размерность вектора и тип множества), характером критерия q(X).

В зависимости от условий выбора выделяют однокритериальные и многокритериальные альтернативы, и соответственно – однокритериальные и многокритериальные задачи принятия решений.

Наиболее удобный для анализа те альтернативы, в которых мерилом эффективности является единственный количественный критерий (доход, прибыль, издержки и так далее). Единственный критерий, используемый для оценки альтернатив, называют скалярным, а совокупность критериев, характеризующих альтернативы, называют векторным критерием. Задачи оценки эффективности решений одновременно по нескольким критериям называют многокритериальными.

Основные проблемы методов оценки и сравнения многокритериальных альтернатив состоят в следующем: как получить оценки по отдельным критериям и как агрегировать эти оценки в общую оценку полезности альтернативы.

Разработаны и широко используются разнообразные по своим свойствам шкалы для измерения значений критериев. Например, если цель измерения - разделить объекты на классы по заданному признаку (например, " пригодны" - " не пригодны" ), то используются так называемые номинальные, или классификационные шкалы. При этом приемлемыми являются любые формы представления оценок, которые позволяют отделить объекты из разных классов друг от друга. Так, руководитель может допустить считать, все что " пригодно" - это единица, а всё что " не пригодно" - это ноль.

Если целью измерения будет упорядочение объектов одного класса в соответствии с интенсивностью проявления у них какого-то одного общего свойства, то наиболее выразительной и экономной будет ранговая шкала. Например, если общим для характеристики экономической ситуации будет признак " Рост производительности труда", то руководитель может упорядочить разные способы повышения производительности труда, например, в порядковой шкале со значениями " высокий", " средний", " низкий". Здесь также можно присвоить градациям шкалы числовые значения - ранги. Шкала в таком случае называется ранговой.

Номинальные и ранговые шкалы относят к классу так называемых качественных шкал. Однако в практике достаточно часто встречаются случаи, когда просто качественного суждения об упорядочении альтернатив недостаточно. Например, руководителю для принятия решения требуется не просто узнать, что одна из альтернатив осуществления производительности труда обеспечивает темп выше, чем другая. Ему ещё нужно получить представление о том, на сколько или во сколько раз достижимая для альтернатив производительность труда выше (или ниже). В подобных ситуациях для измерения значений критериев применяют наиболее совершенный класс шкал - количественные шкалы. Подклассами количественных шкал выступают интервальная шкала, шкала отношений и абсолютная - самая совершенная из шкал.

Максимильный критерий Вальда.

Используется, когда вероятности возможных ситуаций неизвестны. Выбирается решение лучшее из худших или " рассчитывай на худшее". Из всех возможных показателей прибыли для разных продуктов отбираются самые низкие, из них выбирается самый высокий.

 

 

Минимаксный критерий Сэвиджа.

- По каждому показателю рассчитать недобор прибыли для каждой ситуации. - Найти наибольший показатель недобора по каждому продукту. - Из max показателей недобора выбрать минимальный.

Критерий оптимизма - пессимизма Гурвица.

Позволяет выбрать решение между линией поведения в расчете на лучшее и линией поведения в расчете на худшее. Оптимальным будет то, каким окажется max показатель - критерий Гурвица.

Критерий Лапласа.

Применяется когда наступление каждой ситуации равновероятно, поэтому выбирается стратегия со средней прибылью наивысшей во всех ситуациях.

Методы порогов несравнимости. Данные методы предложены впервые профессором Б. Руа во Франции. Суть методов в следующем: решают оптимизационную задачу с одним первым критерием, считая, что других критериев нет. Затем решают задачу с одним вторым критерием и так далее.

Связь между любой парой альтернатив определяется последовательностью бинарных отношений. «Сильным бинарным отношением соответствуют большие требования к превосходству одной альтернативы над другой»[3, стр 146]. Более слабые бинарные отношения определяют условия при которых, не смотря на противоречивую оценку, одну альтернативу определяют как лучшую по сравнению с другой. Бинарные отношения превосходства задаются уровнями индексов согласия и несогласия, что позволяет выделить ядро. в которое входят доминирующие и несравнимые элементы. После выделения ядра (множество Парето) его элементы являются несравнимыми (временно). Затем задается ряд следующих бинарных отношений (по второму, третьему и так далее критерию). В качестве решения считаются элементы (альтернативы) последнего ядра.

 

Методы реализации решений.

К методам реализации управленческих решений относятся методы пла-нирования, организации и контроля выполнения решений (рис. 4)[6, стр225]. Рис. 4. Классификация методов реализации решений.

 

Методы планирования. При подготовке плана реализации управленческого решения необходимо определить: исполнителей, сроки, отводимые на разработку и реализацию решений, составить инструкции, для лиц, занимающихся реализацией решения; схему взаимодействия иерархических уровней в организации при решении поставленных задач, механизмы контроля исполнения решения, систему мотивации (стимулирования) задействованных исполнителей.

Составление плана реализации решения предполагает получение ответа на вопросы «что, кому и с кем, как, где и когда делать? » Ответы на эти вопросы должны быть документально оформлены. Основными методами, применяемыми при составлении плана реализации управленческих решений, являются разделение обязанностей и сетевое моделирование.

Планирование разделения обязанностей оформляется в матрице распределения ответственности, в которой содержится перечень задач, действий по реализации управленческого решения и наименование должностных лиц и названия структурных подразделений.

Основными инструментами сетевого моделирования выступают сетевые матрицы, в которой содержится перечень должностных лиц, структурных подразделений, выполняющих определенную работу и изображаются этапы и операции процесса реализации решения, протекающего во времени.

К методам организации выполнения решения относят методы составления информационной таблицы реализации решений(ИТРР) и методы воздействия и мотивации.

На основе ИТРР осуществляется координация и регулирование выполнения решения. Она выполняет функцию информационного обеспечения процесса реализации управленческих решений.

Методы воздействия и мотивации отражают способ выдачи распоряжений (устно, письменно, в виде приказов) и методы стимулирования исполнителей решений.

Методы контроля выполнения решений. Реализация управленческих решений состоит из реализации выбранной альтернативы и организации контроля для определения успеха реализации управленческого решения.

«Контроль включает: определение результатов реализации управленческого решения; сравнение фактических результатов и запланированных (критериями эффективности – индикаторами успеха); анализ результатов сравнения (отклонений) и принятие в случае необходимости корректирующих решений.

Контроль как функция управления является продолжением функций планирования и регулирования и сопровождает процесс реализации управленческих решений»[ 6, стр 217].

 

Контроль предполагает определение и документирование фактических показателей (результатов реализации решений) и сравнение их с плановыми показателями для определения результатов деятельности организации. К контролю также относятся сравнение показателей ожидаемого и фактического выполнения планов, проверка допустимости исходных предпосылок и контроль методической и содержательной согласованности планов реализации управленческих решений. Контроль включает также комплекс мероприятий по анализу вероятных отклонений от запланированных показателей.

Механизм контроля должен состоять из 2 частей: контроль изменений во внешней среде (вход системы) и внутренней (в организации и выходах системы).

Основными видами контроля реализации управленческих решений являются: административный, технологический, ревизия и аудит.

Административный контроль – это проверка и постоянное наблюдение за процессами реализации управленческих решений: сроками, объемами, качеством их выполнения.

Технологический контроль состоит в проверке и в постоянном наблюдении за используемыми технологиями при реализации управленческих решений.

Ревизия – это есть документальная проверка результатов реализации управленческих решений.

Аудит – это документальная проверка результатов реализации управлен-ческих решений, устанавливающая уровень их соответствия определенным критериям. нормам и стандартам.

«Методы контроля выполнения управленческих решений подразделяются на контроль по промежуточным и конечным результатам и контроль по срокам выполнения»[1, стр 271] (операции в ИТРР).

При организации контроля по результатам (выходам системы) основным достоинством является оценка достигнутых результатов и сравнение их с целевыми (плановыми), оценка факторов, способствовавших или препятствовавших их получению. Большое значение в механизмах контроля придается измерениям, о которых должно позаботится ЛПР. Значение проблемы измерений состоит в том, что она заставляет ЛПР более точно определить входы и выходы управленческих решений на основе четкого определения целей. Процесс осуществления контроля по результатам представлен на рис. 5[1, стр261].

Фактические результаты (ФР) сравниваются с ожидаемыми (ОР) в блоке анализа, если отклонение превысит допустимый уровень (треугольник в таблице), на вход системы управления (ЛПР) поступает информация о возникновении проблемы, после чего ЛПР вырабатывает новое управляющее решение.

 

Рис. 5. Схема контроля по результатам.

 

Процесс является итеративным, и продолжается до тех, пор пока ФР не станет равно ОР, то есть цель будет достигнута. Таким образом, основными элементми системы контроля являются: цель, результат, измеритель, оценка и выводы (цель достигнута, цель не достигнута и другое), оценка факторов. Контроль по результатам чаще всего направлен на оценку коммерческой деятельности.

Контроль по срокам проводится, как указывалось выше при описании технологии ИТРР, следующим образом: фактические сроки выполнения сравниваются с запланированными и выявляется отклонение. Если данные работы находятся на критическом пути, то ЛПР необходимо принять дополнительное решение, так как работы критического пути не имеют резерва для маневра, вследствие чего может измениться окончательный срок выполнения решения.

 

Заключение.

Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направления действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решения - это психологический процесс. Неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до логичных

Управление организацией в современное динамичное время представляет собой сложный процесс, который не осуществить без умения делать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Оптимальный выбор, это, по сути дела, ответ на ряд вопросов.

Цель оптимального выбора - обеспечить движение к поставленным перед организацией задачам, поэтому наиболее эффективным решением явится выбор, который на самом деле будет реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Многопериодная модель учитывает весь период принятия управленческих решений и представляет собой их комплекс. Метод оценки и выбора альтернатив непосредственно направлен на выбор оптимального решения с помощью разработки и оценивания альтернатив по существующим критериям. Значит, наиболее оптимальный выбор в управленческих решениях возможно осуществить при использовании метода оценки и выбора альтернатив и многопериодной модели.

 

Библиография

1. Виханский О.С., Наумов А.И. " Менеджмент" /Под ред. А.И. Наумова. - М.: Гардарика, 2006. - 276 с. - ISBN5-98118-131-1

2. Герчикова И. Н. Менеджмент: учеб. / И. Н. Герчикова. - Москва: Юнити, 2006. - 480с. - ISBN 5-238-02014-3

 

 

3. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений: Учебное пособие. - М.: Русская деловая литература, 2006. - с. 665. - ISBN 5-699-14702-0

 

4. Кузнецов Ю.В. Основы менеджмента. Санкт-Петербург: ОЛБИС, 2005. - 192с. - ISBN: 5-88796-024-8.

 

5. Смирнов Э.А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 264 с. - ISBN 5-16-001127-7

 

 

6. Кулешов В.И. Управление персоналом в организации. / В.И.Кулешов. - М., 2007. - 246 с. - ISBN 2-1548-3526.

 

7. http: //science-bsea.narod.ru/.

 

 

Глава 1. Процесс принятия управленческих решений, его стадии.

123456Следующая ⇒

Поделиться: