Метод оценки и выбора альтернатив.

 

Методы оценки и выбора альтернатив состоят из методов экспертных оценок и критериальных методов.

Метод экспертного оценивания относится к инструментарию количественной оценки качества альтернатив в условиях слабоформализуемой проблемной ситуации.

Экспертные оценки – это качественные оценки, основанные на информации неколичественного (качественного) характера, которые могут быть получены только с помощью специалистов – экспертов.

Сущность метода экспертных оценок заключается в логикоинтуитивном анализе внутренней и внешней среды организации, разработке альтернатив и количественной оценке их качества. Обобщенное мнение экспертов служит основанием для осуществления выбора.

Методом экспертного оценивания решаются следующие типовые задачи:

• определение состава возможных событий в какой-либо системе в определенном интервале времени;

• определение вероятностей событий и временных интервалов во множестве событий;

• структурирование проблемного поля организации и определение приоритетности решения проблем;

• дифференциация целей управления до задач и определение приоритетности их решения;

• генерирование альтернатив;

• фильтрация множества альтернатив и оценка их предпочтительности.

Критериальные методы. Критерий – это способ описания альтернативных вариантов решений, способ выражения различий между ними (альтернативами) с точки зрения предпочтений лица, принимающего решения (ЛПР). Количественные критерии, позволяющие оценивать результаты принимаемых решений, принято называть критериями эффективности. Каждое решение приводит к определенному результату (исходу), последствия которого оцениваются по критериям (оценочным критериям). Поэтому критериями называют показатели, характеризующие общую ценность решений таким образом, что у ЛПР имеется стремление получить по ним наиболее предпочтительные (или лучшие) оценки.

Пусть х — некоторая альтернатива из множества Х. Считается, что для всех х Є Х может быть задана функция q(x), которая называется критерием (критерием качества, целевой функцией, функцией полезности) и обладает тем свойством, что, если альтернатива Х₁ предпочтительнее Х₂, то есть

Х₁ > Х₂, то q(X₁) > q(X₂)

C(X₁) > C(X₂)

Если допустить, что выбор любой альтернативы приводит к однозначно известным последствиям (выбор в условиях определенности) и заданный критерий q(Х) численно выражает оценку этих последствий, то наилучшей альтернативой х* является та, которая обладает наибольшим значением критерия:

Х* = arg max q(X)

Х Є Х

Задача отыскания Х* называется задачей оптимизации.

 

Таким образом, мы имеем еще одно определение критерия:

Критерий есть некоторая функция q(x), где х - некоторая альтернатива из множества Х,

Метод решения задачи отыскания Х* определяется характером множества Х (размерность вектора и тип множества), характером критерия q(X).

В зависимости от условий выбора выделяют однокритериальные и многокритериальные альтернативы, и соответственно – однокритериальные и многокритериальные задачи принятия решений.

Наиболее удобный для анализа те альтернативы, в которых мерилом эффективности является единственный количественный критерий (доход, прибыль, издержки и так далее). Единственный критерий, используемый для оценки альтернатив, называют скалярным, а совокупность критериев, характеризующих альтернативы, называют векторным критерием. Задачи оценки эффективности решений одновременно по нескольким критериям называют многокритериальными.

Основные проблемы методов оценки и сравнения многокритериальных альтернатив состоят в следующем: как получить оценки по отдельным критериям и как агрегировать эти оценки в общую оценку полезности альтернативы.

Разработаны и широко используются разнообразные по своим свойствам шкалы для измерения значений критериев. Например, если цель измерения - разделить объекты на классы по заданному признаку (например, " пригодны" - " не пригодны" ), то используются так называемые номинальные, или классификационные шкалы. При этом приемлемыми являются любые формы представления оценок, которые позволяют отделить объекты из разных классов друг от друга. Так, руководитель может допустить считать, все что " пригодно" - это единица, а всё что " не пригодно" - это ноль.

Если целью измерения будет упорядочение объектов одного класса в соответствии с интенсивностью проявления у них какого-то одного общего свойства, то наиболее выразительной и экономной будет ранговая шкала. Например, если общим для характеристики экономической ситуации будет признак " Рост производительности труда", то руководитель может упорядочить разные способы повышения производительности труда, например, в порядковой шкале со значениями " высокий", " средний", " низкий". Здесь также можно присвоить градациям шкалы числовые значения - ранги. Шкала в таком случае называется ранговой.

Номинальные и ранговые шкалы относят к классу так называемых качественных шкал. Однако в практике достаточно часто встречаются случаи, когда просто качественного суждения об упорядочении альтернатив недостаточно. Например, руководителю для принятия решения требуется не просто узнать, что одна из альтернатив осуществления производительности труда обеспечивает темп выше, чем другая. Ему ещё нужно получить представление о том, на сколько или во сколько раз достижимая для альтернатив производительность труда выше (или ниже). В подобных ситуациях для измерения значений критериев применяют наиболее совершенный класс шкал - количественные шкалы. Подклассами количественных шкал выступают интервальная шкала, шкала отношений и абсолютная - самая совершенная из шкал.

Максимильный критерий Вальда.

Используется, когда вероятности возможных ситуаций неизвестны. Выбирается решение лучшее из худших или " рассчитывай на худшее". Из всех возможных показателей прибыли для разных продуктов отбираются самые низкие, из них выбирается самый высокий.

 

 

Минимаксный критерий Сэвиджа.

- По каждому показателю рассчитать недобор прибыли для каждой ситуации. - Найти наибольший показатель недобора по каждому продукту. - Из max показателей недобора выбрать минимальный.

Критерий оптимизма - пессимизма Гурвица.

Позволяет выбрать решение между линией поведения в расчете на лучшее и линией поведения в расчете на худшее. Оптимальным будет то, каким окажется max показатель - критерий Гурвица.

Критерий Лапласа.

Применяется когда наступление каждой ситуации равновероятно, поэтому выбирается стратегия со средней прибылью наивысшей во всех ситуациях.

Методы порогов несравнимости. Данные методы предложены впервые профессором Б. Руа во Франции. Суть методов в следующем: решают оптимизационную задачу с одним первым критерием, считая, что других критериев нет. Затем решают задачу с одним вторым критерием и так далее.

Связь между любой парой альтернатив определяется последовательностью бинарных отношений. «Сильным бинарным отношением соответствуют большие требования к превосходству одной альтернативы над другой»[3, стр 146]. Более слабые бинарные отношения определяют условия при которых, не смотря на противоречивую оценку, одну альтернативу определяют как лучшую по сравнению с другой. Бинарные отношения превосходства задаются уровнями индексов согласия и несогласия, что позволяет выделить ядро. в которое входят доминирующие и несравнимые элементы. После выделения ядра (множество Парето) его элементы являются несравнимыми (временно). Затем задается ряд следующих бинарных отношений (по второму, третьему и так далее критерию). В качестве решения считаются элементы (альтернативы) последнего ядра.

 

Методы реализации решений.

К методам реализации управленческих решений относятся методы пла-нирования, организации и контроля выполнения решений (рис. 4)[6, стр225]. Рис. 4. Классификация методов реализации решений.

 

Методы планирования. При подготовке плана реализации управленческого решения необходимо определить: исполнителей, сроки, отводимые на разработку и реализацию решений, составить инструкции, для лиц, занимающихся реализацией решения; схему взаимодействия иерархических уровней в организации при решении поставленных задач, механизмы контроля исполнения решения, систему мотивации (стимулирования) задействованных исполнителей.

Составление плана реализации решения предполагает получение ответа на вопросы «что, кому и с кем, как, где и когда делать? » Ответы на эти вопросы должны быть документально оформлены. Основными методами, применяемыми при составлении плана реализации управленческих решений, являются разделение обязанностей и сетевое моделирование.

Планирование разделения обязанностей оформляется в матрице распределения ответственности, в которой содержится перечень задач, действий по реализации управленческого решения и наименование должностных лиц и названия структурных подразделений.

Основными инструментами сетевого моделирования выступают сетевые матрицы, в которой содержится перечень должностных лиц, структурных подразделений, выполняющих определенную работу и изображаются этапы и операции процесса реализации решения, протекающего во времени.

К методам организации выполнения решения относят методы составления информационной таблицы реализации решений(ИТРР) и методы воздействия и мотивации.

На основе ИТРР осуществляется координация и регулирование выполнения решения. Она выполняет функцию информационного обеспечения процесса реализации управленческих решений.

Методы воздействия и мотивации отражают способ выдачи распоряжений (устно, письменно, в виде приказов) и методы стимулирования исполнителей решений.

Методы контроля выполнения решений. Реализация управленческих решений состоит из реализации выбранной альтернативы и организации контроля для определения успеха реализации управленческого решения.

«Контроль включает: определение результатов реализации управленческого решения; сравнение фактических результатов и запланированных (критериями эффективности – индикаторами успеха); анализ результатов сравнения (отклонений) и принятие в случае необходимости корректирующих решений.

Контроль как функция управления является продолжением функций планирования и регулирования и сопровождает процесс реализации управленческих решений»[ 6, стр 217].

 

Контроль предполагает определение и документирование фактических показателей (результатов реализации решений) и сравнение их с плановыми показателями для определения результатов деятельности организации. К контролю также относятся сравнение показателей ожидаемого и фактического выполнения планов, проверка допустимости исходных предпосылок и контроль методической и содержательной согласованности планов реализации управленческих решений. Контроль включает также комплекс мероприятий по анализу вероятных отклонений от запланированных показателей.

Механизм контроля должен состоять из 2 частей: контроль изменений во внешней среде (вход системы) и внутренней (в организации и выходах системы).

Основными видами контроля реализации управленческих решений являются: административный, технологический, ревизия и аудит.

Административный контроль – это проверка и постоянное наблюдение за процессами реализации управленческих решений: сроками, объемами, качеством их выполнения.

Технологический контроль состоит в проверке и в постоянном наблюдении за используемыми технологиями при реализации управленческих решений.

Ревизия – это есть документальная проверка результатов реализации управленческих решений.

Аудит – это документальная проверка результатов реализации управлен-ческих решений, устанавливающая уровень их соответствия определенным критериям. нормам и стандартам.

«Методы контроля выполнения управленческих решений подразделяются на контроль по промежуточным и конечным результатам и контроль по срокам выполнения»[1, стр 271] (операции в ИТРР).

При организации контроля по результатам (выходам системы) основным достоинством является оценка достигнутых результатов и сравнение их с целевыми (плановыми), оценка факторов, способствовавших или препятствовавших их получению. Большое значение в механизмах контроля придается измерениям, о которых должно позаботится ЛПР. Значение проблемы измерений состоит в том, что она заставляет ЛПР более точно определить входы и выходы управленческих решений на основе четкого определения целей. Процесс осуществления контроля по результатам представлен на рис. 5[1, стр261].

Фактические результаты (ФР) сравниваются с ожидаемыми (ОР) в блоке анализа, если отклонение превысит допустимый уровень (треугольник в таблице), на вход системы управления (ЛПР) поступает информация о возникновении проблемы, после чего ЛПР вырабатывает новое управляющее решение.

 

Рис. 5. Схема контроля по результатам.

 

Процесс является итеративным, и продолжается до тех, пор пока ФР не станет равно ОР, то есть цель будет достигнута. Таким образом, основными элементми системы контроля являются: цель, результат, измеритель, оценка и выводы (цель достигнута, цель не достигнута и другое), оценка факторов. Контроль по результатам чаще всего направлен на оценку коммерческой деятельности.

Контроль по срокам проводится, как указывалось выше при описании технологии ИТРР, следующим образом: фактические сроки выполнения сравниваются с запланированными и выявляется отклонение. Если данные работы находятся на критическом пути, то ЛПР необходимо принять дополнительное решение, так как работы критического пути не имеют резерва для маневра, вследствие чего может измениться окончательный срок выполнения решения.

 

⇐ Предыдущая123456Следующая ⇒

Поделиться: