Понятие менеджмента. Менеджер и предприниматель

Стр 1 из 4Следующая ⇒

Понятие менеджмента. Менеджер и предприниматель

Менеджмент – наука, теория, практика, мастерство организации и управления производством и персоналом в условиях рынка.

Скорее аналог русских слов – администрирование, руководство, управление социально-экономическими явлениями рынка.

Черты современного менеджмента:

1. Роль маркетинга возрастает

2. Изменение целей организации в зависимости от состояния внешней и внутренней среды

3. Использование новейших информационных технологий

4. Использование нововведений в работе подразделений и организаций в целом

5. Максимальное применение экономико-математических методов для решения стоящих задач

Организация рассматривается в менеджменте как средство достижения целей, которые позволяют людям коллективно выполнить то, что они не могут сделать индивидуально.

Цели в менеджменте – есть конкретное конечное состояние или желаемый результат, который стремяться добиться организации или подразделения.

Задачи менеджмента – рассматриваются как предписанная работа, серии работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.

Управление – целенаправленное воздействие на коллектив работников для решения поставленных задач.

Заключается в том, чтобы:

1. Предвидеть, т.е. устанавливать и изучать программу действий

2. Организовывать, т.е. строить двойной организм организации: материальный и социальный.

3. Распоряжаться, т.е. приводить в действие персонал предприятия. (Какая задача, что выполнять, результат, вознаграждение.Авторитарный, демократичный, либеральный)

4. Согласовывать, т.е. связывать и объединять действия и усилия

5. Контролировать, т.е. наблюдать, чтобы все происходило сообразно отданным и установленным рассмотрениям.

Управленческая деятельность:

1. Эвристическая – предполагает разработку вариантов решения управления – отвечают специалисты

2. Административная – распорядительство, распределение ресурсов, контроль, мотивация – отвечают руководители.

3. Оперативная – тут и сейчас. Документирование, первичный учет, техническая комплектация, вычисления по алгоритму. – отвечают технические исполнители.

1 и 2 сопряжены.

Причины конфликтов в организации

1. Несогласие между двумя или более сторонами, когда каждая сторона старается сделать так, чтобы были приняты именно ее взгляды или цели и помешать другой стороне сделать тоже самое

2. Ситуация, где два или более человека демонстрируют разногласия в спорном вопросе при наличии эмоционального антагонизма между ними

Причины конфликта:

· Информация(наличие, отсутствие, качество)

· Восприятие событий(индивидуальное, групповые, иллюзии)

Наиболее общими причинами являются:

-распределение ресурсов

-Неопределенность организационной структуры

-Конфликтные рабочие места, характерно несоответствие прав и обязанностей

-отступление от принципа обеспечения работника необходимой информацией

-различие в ценностных ориентациях и потребностях работников и руководителей

Функционирование:

· Проблема может быть решена так, как приемлемо для всех сторон и в результате люди могут чувствовать свю причастность к решению проблемы, следовательно, нет враждебности, несправедливости и вынуждения поступать против своей воли.

· Стороны будут дальше расположены к сотрудничеству, чем к антагонизму, т.е. возможны конфликты

Дисфункционирование:

· Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров, снижение производительности

· Меньшая степень сотрудничества в будущем

· Представление о другой стороне, как о враге, а представление о своих целях – положительные, о целях другой стороны – отрицательные

· Предание большого значения «победе» над другой стороной, чем решение реальной проблемы

Админстративная школа Анри Файоля

Содержательные функции менеджмента по Анри Файоль:

1. Маневрирование

2. Организация

3. Мотивация

4. Контроль

5. Координация(вспомогательная функция)

Классическая школа управления. Возникновение 1885-1950гг. Фредерик Тейлор, Анри Файоль, Макс Вебер. Главным предметом их изучения была работа. Они изучали производительность труда, работу с кадрами, мотивацию труда работников, разрешение социальных проблем на низшем уровне управления.

1920-1950гг. Яркие представители Анри Файоль, Людвиг Урвик, Макс Вебер. Рассматривали основные принципы менеджмента, централизацию и децентрализацию власти, ответственность, разделение труда, рассматривали управление как процесс.

Типы руководителей

Выделяют линейных и функциональных руководителей в структуре управления организации.

Линейные менеджеры осуществляют управление конкретным коллективом, действуют на основе единоначалия и отвечают за деятельность организации в целом или за функционирование подсистем, выполняющих в организации основную работу. Генеральный директор – руководитель производства – инженер.

Функциональные руководители – отвечают за работу обслуживающих подсистем организации. Руководители отделов маркетинга, финансовый директор, управляющий производством, директор кадровой службы.

Руководитель функционального отдела по отношению ко всей системе считается функциональным менеджером.

Школы научного управления

Школа человеческий отношений 1930-1950гг. Генри Саймон, ДевидМакгрегер, АбрахаамМаслоу. Изучали вопросы социальной ответственности бизнеса перед своими работниками, психологию и мотивацию человека, конфликты, статусы и роли человека в коллективе, роль социальных, половых, возрастных, этнических и др. факторов, влияющих на эффективность труда.

Школа социальных систем 1950г-настоящее время. Генри Саймон, Роберт Мэртон. Рассматривали социальную организацию как комплексную систему с рядом составляющих, таких как: индивид; формальность; неформальная структура организации; статусы и роли членов организации; технические средства. Изучает вопрос лидерства, вопросы стратегического планирования принятия управленческих решений, а также вопросы взаимодействия человека и машины.

Эмпирическая школа управления. 60г-настоящее время. Анри Свенсон, Питер Друкер. Считали, что менеджмент должен быть построен на обобщении опыта прошлой работы прошлых лет с использованием методов экономических наук, психологии, социологии, статистики, математики.

Новая школа управления или системный подход в управлении 1980-настоящее время. Андрей Раппапорт, Виктор Лернтиев. Занимались временным планированием работ, использовали теорию игр при принятии решений, теорию риска, неопределенности, прогнозирования и методов статистического анализа.

Ситуационный подход. 1980-настоящее время. Фридрих Фидлер. Считал что выбор методов управления должен быть обусловлен возникшей ситуацией. Представители школы рассматривают ситуационные элементы и их влияние на эффективность деятельности организации.

Ситуационный подход в менеджменте

Процесс мотивации

Мотивация, как функция менеджмента – совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение поставленных целей.

Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека, он находится внутри человека, имеет персональный характер, зависит от внутренних и внешних по отношению к человеку факторов, а также действия других, возникающих параллельно с ним.

Мотивирование – процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям.

Существуют 2 типа мотивирования человека:

1. состоит в том, что путем внешних воздействий на человека, вызвать определенные мотивы к действию, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта, результатам.

2. Своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека и, наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают.

Стимулы – выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действия определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать действия других людей, обещания, носители обязательств и многое другое, что может быть предложено человеку, компенсацию за его действия или то, что он желал бы получить в результате определенных действий.

Мотивация человека может быть внешней и внутренней.

Внутренняя мотивация – мотивы, которые порождает сам человек, возникают внутри человека.

Внешняя мотивация – мотивы деятельности субъекта вызываются воздействием субъекта извне.

Разрыв между мотивацией и результатами труда носит серьезную управленческую проблему: как оценивать результаты работы отдельного работника и как его вознаграждать.

Руководитель и лидер

Лайкерт предложил 4 базовых системы стиля руководства:

1. Эксплуататорско-авторитарный – руководители мотивируют людей угрозой наказания, использованием поощрения, сами принимают решения.

2. Благосклонно-авторитарный – руководитель уверен в себе и верит своим подчиненным, применяет основы мотивации и поощрения, использует идеи подчиненных.

3. Консультативно-демократический – руководитель оказывает определенное давление на подчиненных, использует их идеи и точки зрения, консультируется с подчиненными в процессе принятия управленческих решений.

4. Основанный на участии - руководители полностью доверяют подчиненным, выслушивают их мнение, привлекают ко всем видам деятельности, относятся к подчиненным как к равным.

Современные модели лидерства:

1. Атрибутивный подход к лидерству – согласно этому подходу, выбор лидера, как и поведение последователей, обусловлено реакцией лидера и поведением последователей. Исследования свидетельствуют, что руководителям свойственно приписывать успех в работе у женщин внешним причинам, а неудачи – внутренним. У мужчин наоборот.

2. Концепция харизматического лидерства – харизмой называют сумму личностных качеств, поведение и даже внешности, помогающих человеку стать любимым многими лидером, умеющим «заряжать» других своими идеями, заставлять восхищаться и подражать. Лидеры такого типа испытывают высокую потребность во власти и имеют сильную потребность в деятельности, убеждены в моральной правоте того, во что они верят.

Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть негативная сторона, связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера самого себя.

Позитивная сторона харизмы связана с упором на разделяемую власть и тенденцией к делегированию части власти последователям.

Исследование практики деловых организаций показало, что в обычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Чаще оно подходит к тем случаям, когда последователи сильно идеалогизируют свои желания и пути их выполнения.

Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проявления в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации.

Функции контроля

контроль – деятельность по проверке состояния, подготовки, хода и результатов работы организации.

По степени охвата контроль может быть:

1. Сплошной

2. Выборочный

По регулярности:

1. Непрерывный

2. Эпизодический

По интенсивности:

1. Нормальный

2. Усиленный

Задачи контроля:

1. Обнаружение во внутренней и внешней среде организации факторов, влияющих на ее деятельность и обеспечение своевременного реагирования на них

2. Отслеживание четко выраженных тенденций в процессе контроля

3. Вскрытие нарушений, изъянов, ошибок, промахов и помощь в принятии оперативных мер по их устранению

4. Создание основы для оценки эффективности функционирования организации и работы персонала

Ошибки контроля:

· Контроль по случаю неполной информации

· Контроль ….

Вывод: невозможность корректирования действий

· Тотальный контроль

· Несамостоятельность персонала

· Контроль из недоверия

Вывод: ухудшение морально-психологического климата

· Контроль ради наказания – ухудшение морально-психологического климата

· Неинформирование о результатах контроля – ухудшение морально-психологического климата

Внешняя среда организации

Внешняя среда организации – это совокупность субъектов и процессов, составляющих ее окружение.

К деловому окружению относятся: партнеры, конкуренты, клиенты, банки, страховые организации и т.д.

К фоновому окружению относятся: конкуренция, общественное мнение, стихийные события, законодательство.

Важнейшие характеристики внешней среды:

1. Ее сложность – число факторов, на которые организация обязана реагировать, а так же уровень вариантности каждого фактора.

2. Подвижность – скорость, с которой происходят изменения в окружении организации

3. Неопределенность – функции, количество и качество информации, на основе которой принимаются решения.

Внешние факторы подразделяют на две группы:

1. Факторы прямого

2. Факторы косвенного воздействия

Среда прямого воздействия:

Поставщики ресурсов – Чем больше их, тем лучше для организаций. Есть из чего выбирать. Однако использование поставщиков из других стран может быть выгодно экономически, но одновременно возникает риск из-за колебаний курса валют, политической нестабильности и т.д.

Потребители продукции и услуг – потребители определяют для организации главный элемент – что производить и по какой цене. От способности организации находить потребителей зависит эффективность ее деятельности и, в конечном счете, выживание в условиях рынка.

Конкуренты – конкуренция наряду с потребителями определяет цену и качество товара. Организации конкурируют за право использовать трудовые ресурсы, сырье, материалы, оборудование, капитал и другие факторы производства.

Законодательство и государственные органы – гос органы в соответствии с действующим законодательством создают систему ограничений на использование наемного труда, импорт и экспорт товаров, пользование недрами и др. ресурсами, а также устанавливают порядок пополнения государственного и местного бюджетов за счет налогов.

Профсоюзы – выступают главным поставщиком рабочей силы, в договоре, подписываемым руководством организации и профсоюзом оговариваются условия труда, нормативы производительности труда, формы его оплаты, условия приема на работу и увольнения, возможности повышения квалификации.

Среда косвенного воздействия:

Состояние экономики страны оказывает влияние на деятельность организации через такие факторы, как экономический рост или спад, инфляция, условия получения кредита, %я ставка по кредиту и т.д.

Социально-культурные факторы – зависят от среды, в которой функционирует организация – к ним относят организационную культуру, традиции, жизненные ценности и установки

Политические факторы – общая политическая обстановка в стране и других странах, возможность устранения военных конфликтов, забастовок, действующие стандарты безопасности жизнедеятельности, действующие правила найма рабочей силы и защиты прав потребителей.

НТП – технико-технологические нововведения влияют на эффективность производства, на скорость устаревания продукции, на то, какие товары и услуги ожидают потребители от организации.

Международные события – учет международной обстановки необходим предприятиям, работающим в международном бизнесе. Разновидности международного бизнеса: экспорт ГП; право на использование патентов, технологий; создание совместных предприятий; осуществление прямых капиталовложений для создания производства в других странах, участие в деятельности транснациональных компаний.

Власть и ее формы

Власть – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия части людей в организации на выполнение заданий.

Власть:

· Формальная – обусловлена должностью лица, его местом в структуре организации. Измеряется числом подчиненных и объемом ресурсов, которым он может распоряжаться.

· Реальная – обусловлена влиянием, авторитетом, местом в неформальной структуре отношений, измеряется числом лиц, готовых добровольно подчиниться данному лицу.

Френч и Рейвен выделяют 5 форм власти:

1. 1 Власть, основанная на принуждении при которой исполнитель верит, что влияющий имеет право наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-нибудь насущной потребности.

1. 2 Власть, основанная на вознаграждении. При ней исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие. Важно определить сумеет ли руководитель правильно определить что именно для подчиненного является вознаграждением и имеется ли у руководителя для этого достаточно ресурсов

1. 3 Экспертная власть – при такой форме власти исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволяют удовлетворить его потребность. Новые виды влияния на подчиненных в связи с высоким уровнем образованности последних – это убеждение и влияние.

Новые виды влияния на подчиненных – убеждение и участие.

Убеждение – одноразовый метод. Минус: медленное воздействие, неопределенность. Плюс: не нужно будет проверять человека, который на вас работает(взаимодействие продавца и покупателя)

Участие – имеет успех, т.к. люди вдохновляются потребителями высокого уровня, как правило работают на ту цель, где их участие.

1. 4 Эталонная власть – власть примера. Исполнитель верит, что у влияющего есть свойства и они настолько привлекательны, что исполнитель хочет быть таким же, как влияющий

1. 5 Законная-традиционная – исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его долг исполнять их. Она действенна, когда подчиненный повинуется указаниям руководителя, только потому что руководитель стоит на более высокой ступени иерархии.

Причины ослабления власти руководителя

· Сокращение разрыва между руководством и подчиненным, соответственно нет преимуществ у руководителя.

· Превращение универсальных работников в узких специалистов, соответственно трудно найти замену.

· Падение религиозности и комплектование армии по контракту, соответственно ослабление традиций, прививаемых этими институтами.

· Усиление информированности работников о вакансии, следовательно ослабление зависимости от должностей

· Рост мобильности людей, соответственно легкость ухода с работы

Межличностные коммуникации

Основная часть времени руководителя приходится на прямой межличностный обмен информацией. Поэтому очевидна значимость повышения эффективности межличностных коммуникаций, анализа возникающих преград.

Различное восприятие информации участниками коммуникационного процесса, например, отправителем и получателем, может быть обусловлено их служебным положением, опытом, ценностями, интересами. Под воздействием этих и других факторов реальная информация может восприниматься полностью или частично, отторгаться, восприниматься в искаженном виде.
Ослаблению семантических барьеров способствует использование соответствующего языка, отдельных слов и терминов, стиля изложения, доступных получателю информации, исключающих двойственное толкование содержания.
Менеджер - это не только отправитель информации в форме решений. Прежде всего он получатель информации от своих подчиненных. Недостаточно лишь внимательно выслушать их; необходимо поощрять предложения, например, по совершенствованию работы организации.
В невербальной коммуникации используются не слова, а другие средства: выражение лица, жесты, позы, интонация, модуляция голоса, грамотность, четкость, и ясность речи и т.д.
^Повышению эффективности межличностных коммуникаций способствуют:
- тщательный анализ передаваемой информации, использование точных формулировок целей, критериев оценки действий, имеющихся ограничений;
- правильное использование жестов, интонаций;
- внимание к проблемам других, открытость;
- установление эффективной обратной связи, в частности, путем контроля понимания полученной информации либо первых результатов.
Эффективность межличностных коммуникаций в значительной мере определяется коммуникационным стилем, то есть способом взаимодействия индивида с другими индивидами. Важными характеристиками этого стиля являются:
1) открытость индивида по отношению к другим членам организации;
2) адекватность обратной связи, то есть насколько часто и открыто индивид высказывает свои оценки поведения и действий коллег. Качественная двухбалльная оценка этих характеристик дает следующие возможные коммуникационные стили.
1. При низкой оценке обеих характеристик стиль может быть определен как “замыкание в себе”.
2. Стиль “открытие себя” имеет место при высокой открытости и низкой степени адекватности обратной связи.
3. Стилю “реализация себя” соответствуют высокие оценки обеих характеристик. Ясно, что данный стиль наиболее предпочтителен в общении, однако и он имеет органичения.
4. Стиль “защита себя” предполагает, что индивид часто и охотно высказывает другим свое мнение о них и их действиях, поведении. Однако сам он остается достаточно скрытным.
5. Компромиссным является стиль, когда индивид проявляет открытость лишь в том случае и в той мере, в какой это делают другие члены организации.

Поведенческий подход.

Стиль управления – относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера, привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, направленная на влияние и побуждение их к достижению целей организации.

Выделяют три стиля управления:

1. Демократический

2. Либеральный

3. Авторитарный – обеспечивает более высокую продуктивную деятельность, но при этом более низкую степень удовлетворенности.

Теория лидерства ДевидаМакГрегера.

Он выделяет руководителей 3х типов: X, Y, Z

Xобладает достаточной властью, навязывает свою волю подчиненным, единолично принимает и отменяет решения, не дает возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен и часто резок с людьми. Всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Все новое воспринимает с осторожностью или вообще не воспринимает. Таких руководителей называют автократами.

Х - Руководитель становится автократом, когда он по своим деловым качествам стоит ниже своих подчиненных, которыми руководит или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру.

Y – использует демократический стиль руководства. Руководители с таким стилем руководства стремятся решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о положении дел, правильно реагируют на критику, в общении вежливы и доброжелательны, находятся в постоянном контакте с сотрудниками, часть своих полномочий делегируют другим специалистам, доверяют подчиненным. Требовательны, но справедливы.

Z – практически не вмешивается в деятельность коллектива, работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность коллективного и индивидуального творчества, но при этом готов отменить принятые им ранее решения, особенно если это угрожает его популярности.

Ученые Ренсис и Лайкерт установили закономерность между производительностью труда и стилем управления.

Лайкерт предложил 4 базовых системы стиля руководства:

5. Эксплуататорско-авторитарный – руководители мотивируют людей угрозой наказания, использованием поощрения, сами принимают решения.

6. Благосклонно-авторитарный – руководитель уверен в себе и верит своим подчиненным, применяет основы мотивации и поощрения, использует идеи подчиненных.

7. Консультативно-демократический – руководитель оказывает определенное давление на подчиненных, использует их идеи и точки зрения, консультируется с подчиненными в процессе принятия управленческих решений.

8. Основанный на участии - руководители полностью доверяют подчиненным, выслушивают их мнение, привлекают ко всем видам деятельности, относятся к подчиненным как к равным.

Современные модели лидерства:

3. Атрибутивный подход к лидерству – согласно этому подходу, выбор лидера, как и поведение последователей, обусловлено реакцией лидера и поведением последователей. Исследования свидетельствуют, что руководителям свойственно приписывать успех в работе у женщин внешним причинам, а неудачи – внутренним. У мужчин наоборот.

4. Концепция харизматического лидерства – харизмой называют сумму личностных качеств, поведение и даже внешности, помогающих человеку стать любимым многими лидером, умеющим «заряжать» других своими идеями, заставлять восхищаться и подражать. Лидеры такого типа испытывают высокую потребность во власти и имеют сильную потребность в деятельности, убеждены в моральной правоте того, во что они верят.

36.Стратегическо планирование

Стратегический план обеспечивает адаптацию организации к внешней среде; распределение ресурсов и внутреннюю координацию с целью выявления сильных и слабых сторон. Помимо этого, в стратегическом планировании выявляют опасности и возможности, существующие для организации, чрезвычайные ситуации, которые могут изменить сложившиеся тенденции.

Прогнозные программы детализируют и развивают наиболее важные задачи стратегического плана и призваны способствовать их выполнению.

37.Основные разделы бизнес-плана и их взаимосвязь

Бизнес-план – план развития организации на перспективу. Создается при расширении деятельности, выходе на новые рынки, эмиссии ценных бумаг и привлечении крупных займов.

1й раздел – резюме. Задача – в сжатой форме представить основные идеи бизнес-плана, а также при необходимости привлечь внимание и заинтересовать потенциального партнера, инвестора и кредитора.

2й раздел – производственный потенциал и его развитие

3й раздел – цель предпринимательской деятельности

4й – персонал. Принципы подбора и управления

5й – производственная деятельность и ее обеспечение

6й – характеристика продукта или услуги

7й – характеристика рынков сбыта

8й – оценка конкурентоспособности продукта и пути ее повышения.

9й – прогноз сбыта

10й – внешнеэкономическая деятельность

11й – стратегия и планы маркетинга

12й – риски и способы их страхования

13й – стратегия ценообразования

14й – финансовая стратегия

Понятие миссии организации.

Миссия – деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса и его философию.

Считается, что формулировка миссии должна быть яркой лаконичной конструкцией, удобной для восприятия. Чаще всего это бывает лозунг или слоган.

Ключевой вопрос для определения миссии организации – «кому все это нужно? ». Чтобы оптимально сформулировать миссию своей организации, желательно найти ответы на несколько вопросов «зачем? »:

1. Зачем этот бизнес учредителям(организаторам)? Ответ на этот вопрос помогает понять цели и курс в котором следует организация, помогает ей сохранить свое лицо, не смотря на все изменения, внутренние и внешние, которые переживает компания.

2. Зачем этот бизнес обществу(социуму)? Нашедший ответ на этот вопрос получает массу преимуществ и одно из них – точное понимание своего клиента, на которого ориентирована его деятельность.

3. Зачем этот бизнес людям, которые работают в организации? Поиск ответа на этот вопрос позволяет обнаружить то, что отличает сотрудников от остальных и помогает решить множество проблем, связанных с темой приверженности сотрудников вашей фирме.

Таким образом, миссия организации – это с одной стороны, тот самый «флаг», который нужен для презентации фирмы внешнему миру, в первую очередь клиенту; с другой стороны – это «знамя», под которым собираются люди, чтобы сплочённой командой воплощать в жизнь дела, которых от организации ждет внешний мир.