Метод «прямой мозговой атаки».

Метод прямой атаки или мозгового штурма. Это метод принятия управленческих решений.

Условия эффективности применения данного метода:

1. Правильная формулировка проблемы и ее главная цель;

2. Исследование любой идеи высказанной экспертами, даже если ее ценность сомнительна;

3. Свободное проведение заседаний экспертов при недопустимости критики к их высказываниям.

Метод позволяет собрать хорошие идеи за короткий промежуток времени.

Достоинства: простота сбора информации.

Недостаток: влияние психологического фактора.

 

Метод «Дельфи».

Является продолжением предыдущего, только опросы проводятся письменно, с целью избегания влияния психологического фактора. Для успешного применения метода разработать программу последовательных индивидуальных опросов экспертов, которые должны чередоваться обратной связью в виде выдачи экспертам сведений, полученных путем обработки предыдущего цикла опроса.

Оценки экспертов обычно комбинируются и представляются в виде медианы, которая означает, что 50% экспертов пришли к одному мнению, и квартилей – означает что 25% экспертов пришли к 1 мнению. Их получение зависит от сложности решаемой проблемы, квалификации экспертов и полноты и достоверности информации по проблеме, т.е. степени изученности.

 

Стили управления. Их краткая характеристика.

Стиль управления – привычная манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, направленная на побуждение их к деятельности по достижению целей организации.

3 основных стиля:

1. Авторитарный/автократический. Жесткий стиль армейского типа, который можно охарактеризовать фактически цитатой из устава армии: «Приказ начальника - закон для подчиненного, он не обсуждается и должен быть выполнен беспрекословно и точно в срок».

Руководитель автократ - предпочитает принимать единоличные решения, и спускает их по нисходящей вертикали.

Преимущества:

+ малые затраты время на выработку и принятие решения;

+ достаточно высокая точность и быстрота исполнения решений, вследствие жесткого контроля со стороны руководителя и его контрольного аппарата;

+ возможность быстрого воздействия на поведение объекта управления, что является важным моментом при быстро меняющейся главном образом внешней обстановке.

Недостатки:

- большая вероятность принятия ошибочного решения из-за не учета мнений подчиненных и других издержек субъективного характера;

- большие затраты на контроль деятельности подчиненных (временные затраты, финансовые и т.д):

- большая вероятность возникновения в объекте управления, явленияфрустрации – сознательный уход подчиненных от принятия решений даже по тем вопросам по которым им предоставляется полное право действовать самостоятельно (гасит инициативу).

Область применения:

1. Критические и кризисные ситуации: аварии, стихийные бедствия, внезапные быстрые изменения во внешнем окружении. Во всех этих случаях промедление с принятием решений принесет несравненно больший ущерб, чем принятие не лучшего решения.

2. Слабо организованные объекты управления до момента приобретения ими организационной упорядоченности.

2. Демократический стиль – характерен предоставлением подчиненным широких прав в области выработки и принятия решения, причем по целому ряду вопросов, не определяющих стратегическое направление развития организации. Подчиненным предоставляется полное право действовать самостоятельно.

+ стиля:

+ меньшая вероятность принятия ошибочного решения вследствие привлечения подчиненных к процессу его принятия;

+ меньшие затраты на контроль деятельности подчиненных;

+ большая удовлетворенность подчинённых своим трудом.

- системы:

- нередко большие затраты время на выработку и принятия решения.

Область применения:

1. Слабое влияние на объект управления, изменений происходящих во внешней среде (энергоресурсы слабо подвержены потребит. спросу);

2. Достаточно квалифицированные коллективы с высоким уровнем организации, определенная подготовленность сотрудников;

3. Стабильный процесс производства который может подвергаться лишь локальным изменениям, не меняющим его основного содержания.

3. Либеральный стиль - характеризуется предоставления подчиненным очень широких прав в области выработки, принятия и исполнения решений, причем иногда и перспективного характера.

+ системы:

1. Возможность полного раскрытия подчиненными своих потенциальных возможностей во всех областях связанных с деятельностью организации;

2. Очень малые затраты на контроль деятельности подчиненных;

3. Очень высокая степень удовлетворенности подчиненных своим трудом.

- системы:

- большая вероятность снижения производственных показателей и распада коллектива, если отсутствует или слабо проработана общая объединяющая идея или исчезают факторы способствующие его применению.

Область применения:

1. Достаточно развитые в квалификационно-интеллектуальном и организационно-культурном отношении коллективы с высокой степенью разделения труда практически одинаковой сложности по уровню квалификации.

Роль руководителя заключается в координации деятельности различных групп специалистов и не допущения возникновения мест отставания отдельных групп от общего темпа работ.

2. Отдельные локальные ситуации в любых коллективах на усмотрение руководителя.

Приоритетность в выборе стиля управления отдается ситуационному фактору.

 

Конфликты. Причины, виды и типы конфликтов.

Конфликт – особый вид взаимодействия членов организаций, при котором действие одной стороны, столкнувшись с противодействием другой, делает невозможным достижение ее целей и интересов.

Объект конфликта – любые предметы материального мира или социальные реальности или социальные реальности.

Оппоненты - участники конфликтного взаимодействия.

Конфликтная ситуация – противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, стремление к противоположным целям, несовпадение интересов и желаний.

Инцидент – событие, которое помогло осознать хотя бы одному из взаимодействующих отличия его интересов и ценностей от интересов и ценностей других участников и полное или частичное их ущемление.

Действия руководителей при конфликте сторон:

1. Установить действительных его участников

2. Изучить их мотивы, цели, особенности характера, профессиональную компетентность

3. Выявить их отношения в предконфликтной фазе

4. Выявить главные различия интересов и ценностей, которые провели к этому конфликту;

5. Узнать намерения участников о приемлемых на их взгляд, способах преодоления конфликтов.

6. Выявить других заинтересованных индивидов не участвующих пока в конфликтом взаимодействий.

7. Определить возможные пути преодоления конфликта.

Типы конфликтов:

1. количество участников:

1. Внутриличностный;

2. Межличностный;

3. Между личностью и группой;

4. Межгрупповой.

2. Уровень вовлечения:

1. Вертикальный;

2. горизонтальный;

3. линейно - функциональный.

3. Способ инициации:

1. объективные (естественные);

2. субъективные (искусственные).

Причины конфликтов в организации:

1. Ограниченность ресурсов – если эти ресурсы поддаются делению;

2. Взаимозависимость задач;

3. различия в целях;

4. Различия в манере поведения и в жизненном опыте;

5. Различия в представлениях и ценностях;

6. неудовлетворительные коммуникации.

Методы управления конфликтом.

Управлять конфликтом – устранять причину, способствующую его возникновению и приводить поведение участников конфликта к правилам и нормам, принятым в данной организации.

Методы управления конфликтом:

1. Структурные – использование организационных рычагов

1.Разъяснение требований к работе;

2.Механизм координации и интеграции;

3.Общие организационные цели;

4.Использование системы вознаграждений.

2. Межличностные – непосредственно определенно поведение участников конфликтов в конкретной ситуации.

1.Уклонение;

2.Сглаживание;

3. принуждение;

4. Компромисс.

5. решение проблемы.

 

 

⇐ Предыдущая123456789Следующая ⇒

Поделиться: