Организация, как функция управления. Ее этапы и принципы осуществления.

Представляет собой процесс создания структуры предприятия, который даёт возможность людям эффективно работать вместе. Решаются 3 задачи:

1) организационная структура,

2) конкретные параметры и режимы работы различных подразделений и работников.

3) организация обеспечивается необходимыми ресурсами.

Этапы функции организации:

1) построение организационной структуры управления (ОСУ). Выделение подразделений, определение их задач, состава, функций.

2) Установление соподчинённости и взаимосвязей. На этом этапе должны быть чётко определены права, обязанности и ответственность структурных подразделений и отдельных лиц, это достигается путём разработки положений о структурных подразделениях и инструкций, определяющих внутренний порядок и схему действий работников организации.

3) Распорядительство. Доведение до подчинённых распорядительных актов.

Принципы осуществления функций организации.

1) Неразрывная связь с целями предприятия.

2) Поручение различных задач сотрудникам и объединение их в управляемые рабочие группы.

3) Координация различных видов деятельности, порученных каждой группе посредством установления рабочих взаимоотношений.

4) Единство цели. Каждое подразделение и сотрудник выполняют работы, способствующие исполнению цели организации.

5) Использование эффективных норм управляемости. Норма управляемости – количество сотрудников в подчинении у одного начальника, руководителя (по Урвику не более 6-8 чел).

Факторы, влияющие на норму управляемости:

1) Частота контроля.

2) Разнообразие функций, исполняемых сотрудниками.

При больших значениях обоих факторов кол-во сотрудников в подчинении одного возрастают до 40 чел.

 

 

Процесный, системный и ситуационных подходы в управлении.

Подходы менеджмента второй половины ХХ века.

1. Процессный подход. 50е гг. является продолжением административного подхода, рассматривает функции управления в чёткой логической взаимосвязи.

2. Сер. 70х гг. системный подход. Рассматривает организацию как открытую систему, состоящую из взаимосвязанных частей.

3. 80е гг. ситуационный подход. Говорит о том, что выбор способов воздействия определяется ситуацией, под ситуацией понимается конкретный набор факторов или чего то. Каждая ситуация уникальна.

Подходы (методология) к управлению включают в себя цели, законы, принципы, методы и функции, технологии управления и практику управленческой деятельности. Основной задачей системы управления организации ставится формирование профессиональной управленческой деятельности.

Процессный подход

Деятельность по выполнению функций является процессом, требующим определенных затрат ресурсов и времени. Именно процессный подход к менеджменту позволил увидеть взаимосвязь и взаимозависимость функций управления.

Процесс менеджмента отражает рекомендованную последовательность выполнения основных функций управления, точнее, последовательность начала действий по выполнению функций, так как осуществление многоконтурной обратной связи приводит к одновременному осуществлению функций.

Качество выполнения предыдущего этапа - необходимое условие обеспечения качества выполнения последующего этапа (функции). В этом выражается взаимозависимость функций.

Связующими процессами являются процесс коммуникаций и процесс принятия решений.

В организации протекает множество процессов. М. Портер предлагает классификацию процессов, которая базируется на их роли в создании дополнительных ценностей (каждый процесс должен вносить дополнительный вклад по отношению к предыдущему процессу в ценность конечного продукта). В соответствии с этим критерием все процессы подразделяют на три группы:

· основные, которые связаны непосредственно с производством продукции;

· обеспечивающие процессы осуществляют поддержку основных процессов (снабжение, управление персоналом и ДР.);

· управленческие процессы включают процессы по установлению целей и формированию условий для их достижения.

Все перечисленные процессы взаимосвязаны между собой и образуют единую систему.

Системный подход

Исследование управления как процесса привело к широкому распространению системных методов анализа. Применение системного подхода тесно связано с использованием общей теории систем для принятия управленческих решений. Огромный вклад в это научное направление сделали такие ученые, как Дж. Лорш, П. Лоу-ренс, Э. Г. Юдин и др.

Предприятие в рамках данного подхода рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов (подразделений, функций, процессов, методов). Основная идея системной теории заключается в том, что любое решение (действие) имеет последствия для всей системы. Системный подход в управлении позволяет избежать ситуации, когда принятое решение в одной области превращается в проблему для другой.

По мере усложнения связей организации с внешней средой акцент переносится на выявление и описание ее неразрывной связи с внешним миром. Б результате в 70-х гг. XX в. сформировались черты модели организации как открытой системы. Была дана характеристика внешней среды как совокупности факторов, воздействующих па функционирование организации и находящихся за ее границами.

Ситуационный подход к управлению

Системный под ход к управлению не дает ответа на вопрос о том, почему предприятия со сходным строением и в одной и той же внешней среде (например, работающие в одной отрасли и реализующие свою продукцию на одних и тех же рынках), значительно отличаются в отношении результата функционирования.

Эту проблему пытается решить ситуационный подход посредством увязывания различных приемов и концепций с конкретными ситуациями функционирования предприятия для достижения своих целей. Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между предприятиями и внутри самих предприятий, пытается определить значимые переменные ситуации и их влияние на эффективность деятельности предприятия. Были сформулированы следующие внутренние переменные: цели, структура, ресурсы культура организации. Именно вариативность внутренних переменных предопределяет возможность решения проблемы гибкости и адаптивности к внешней среде.

Ситуационный подход внес большой вклад в развитие теории управления. Он содержит конкретные рекомендации по применению научных концепций, принципов, методов в зависимости от сложившейся ситуации и условий внешней среды.

Делегирование полномочий.

Делегирование– это передача обязанностей и полномочий сверху вниз подразделению или лицу, принимающему на себя ответственность за их исполнение.

Сущность - умение добиться выполнения работы другими. Не начальником, а подчинённым.

Цели делегирования:

1) Разгрузить вышестоящее руководство от текущей рутинной работы и создать наилучшие условия для решения перспективных задач.

2) Повышение дееспособности нижестоящих звеньев.

3) Активизировать человеческий фактор, как можно больше вовлечь и заинтересовать работников в результатах своего труда. Чем больше сотрудник понимает что делает и осознавать важность тем более он заинтересован в процессе управления и его важность.

Ответственность– обязательство выполнить поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное исполнение.

При делегировании полномочий ответственность не делегируется, не снимается с самого руководителя, хотя и распространяется на подчинённого (принцип полной ответственности).

Полномочия – это организационно закреплённые, ограниченные права использовать ресурсы организации и направлять усилия её работников на выполнение определённых задач. Они определяют что лицо, занимающее какую либо должность, имеет право делать.

Полномочия:

3) Линейные – передаются непосредственно от руководителя к подчинённому и далее по цепочке управления, их делегирование создаёт иерархию уровней управления.

4) Штабные – право советовать или помогать руководителю, наделённым линейными полномочиями.

4 вида штабных полномочий:

5) Рекомендательные – заключаются в праве давать советы, консультации линейному руководству, использовать совет не обязательно.

6) Обязательного согласования – включают и обязывают линейное руководство согласовывать определённый круг решений со штабным аппаратом. Принять самостоятельное решение без согласования нельзя.

7) Параллельные – включают право отклонять решения линейного руководства, проявляется в необходимости 2х подписей на документе.

8) Функциональные – включают право предлагать или запрещать определённые действия в пределах своей компетенции, пример – технологическая служба, которая определяет как должен производиться товар, если не получается её исполнить по технологии, то требуется получить подтверждение разрешение в отделе главного технолога, где могут предложить другой метод.

Этапы делегирования:

4) Поручение сотрудникам индивидуальных конкретных заданий.

5) Предоставление соответствующих полномочий и ресурсов сотрудникам. Сумма денег, ресурсы, материалы, время, ограничения.

6) Формулирование обязательств сотрудника выполнить поставленные задачи.

Принципы делегирования:

6) Единоначалия.

7) Соответствия – состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника.

8) Координация – состав полномочий должен динамично корректироваться с новыми заданиями сотрудника

9) Достаточности – масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника. С работой они точно должны справиться морально и физически.

10) Мотивированности – расширение ответственности должно сопровождаться увеличением вознаграждения.

 

⇐ Предыдущая123456789

Поделиться: