КУЛЬТУРНЫЕ ПРОГРАММЫ КАК МЕТОД УПРАВЛЕНИЯ

РОЛЬ, ЗНАЧЕНИЕ И СОДЕРЖАНИЕ КУЛЬТУРНЫХ ПРОГРАММ

 

Выше уже говорилось о программном финансирова­нии в сфере культуры. Все более широкое применение культурных программ в управлении сферой культуры имеет несколько причин.

Во-первых, это, разумеется, новые условия хозяйство­вания в сфере культуры, которые с 1989 г. потребовали конкретной технологии освоения, как минимум, части бюджетных средств (социального заказа). Распростране­ние договорной дисциплины на бюджетное финансирова­ние культурной деятельности потребовало выработки со­ответствующего типа документа, определяющего содер­жание, сроки и другие условия работ по договору. Таким документом и является программа.

Во-вторых, необходимость привлечения финансовых средств из различных источников и других форм поддер­жки — задача чрезвычайно характерная и типичная для некоммерческой деятельности — также потребовала со­ответствующий документ, «под который» можно привле­кать финансы и другие средства. Программа решает и эту задачу.

И, наконец, в-третьих, программный подход — ха­рактерная черта современного менеджмента вообще. До­полняя разработку отраслевых и территориальных пла­нов, он как бы задает планированию «третье измерение», позволяя координировать усилия различных партнеров и соисполнителей, вне зависимости от их ведомственной принадлежности и места расположения.

Следует подчеркнуть одно важное для сферы культу­ры обстоятельство. Даже применительно к бюджетным

средствам программа является экономическим методом управления. Средства на программу выделяются не в виде дотации (финансирования существования структуры, уч­реждения культуры), а на конкретную деятельность. Ина­че говоря, программа позволяет получать бюджетные сред­ства в хозрасчетной «упаковке» (договор, смета, промежу­точные и итоговый акты сдачи-приемки). В этом смысле программа является экономической (конкретная смета, обосновывающая возможность реализации деятельности) и правовой (в виде договора) гарантией защиты интересов конкретных групп населения и потребителей. Более того, культурные программы и соответствующие договоры яв­ляются экономическими и правовыми гарантиями защи­ты интересов профессиональной среды работников куль­туры. Профессионалу (если только он профессионал) все­гда лучше работать на конкретный договор, а не на абстрактные функции за дотацию. Этим же договором под программу защищаются его права как исполнителя.

ТЕХНОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ

И ОБЕСПЕЧЕНИЯ РЕАЛИЗАЦИИ

КУЛЬТУРНЫХ ПРОГРАММ

 

Технология разработки культурных программ долж­на давать ответ на ряд вопросов.

1. Кому и зачем нужна конкретная программа?

2. Какая необходима программа (по объему и содер­жанию)?

3. Кто будет разработчиком программы?

4. Как будет разрабатываться программа?

5. Кто будет реализатором программы?

6. Каким образом будет организована реализация про­граммы?

С технологической точки зрения особый интерес — своей масштабностью, трудоемкостью разработки — пред­ставляют региональные перспективные программы под­держки и развития сферы культуры. Поэтому дальней­шее изложение ориентировано на разработку программ именно этого типа.

1. Кому и зачем нужна программа? В принципе, за­казчиком разработки культурной программы могут быть самые различные социальные субъекты (органы власти, общественные организации и т. п.). Однако чаще всего

 

необходимость в разработке программы возникает у мест­ных органов государственного управления, нуждающихся в определении приоритетов развития культурной деятель­ности в регионе на определенную перспективу. Разработка программы может быть обусловлена также необходимо­стью координации и интеграции сил и средств различных субъектов для решения какой-то общей комплексной за­дачи (например, культурная программа Игр Доброй воли или Олимпийских игр). Кроме того, культурная програм­ма является важнейшим условием и предпосылкой при­влечения средств из различных источников, дает конк­ретный материал для организации рекламной деятельно­сти, PR и т. д.

В любом случае заказчик программы должен четко и ясно отдавать себе отчет в том, какого рода программный документ и для чего он намерен получить, и принять по этому поводу решение. Отсутствие воли, неясность наме­рений очень часто обессмысливают разработку.

2. Какая программа необходима? Выше уже, факти­чески, были рассмотрены два крайних варианта куль­турной программы. Один — в «американском» духе — «мягкий» вариант (реализованный также в описанном петербургском опыте) сводит программу к совокупности поступивших заявок и проектов. Эти заявки могут «рас-кассироваться» по определенным блокам (направлениям), различение которых носит скорее технически-вспомога­тельный, чем принципиальный характер.

Другой — «жесткий» — в духе описанного «постсовет­ского» опыта Ленинградской области предполагает трудо­емкое исследование, конкретизацию приоритетов в распи­санные по конкретным срокам виды работ на перспективу.

Следует только помнить, что в любом варианте мате­риалы как «большой» программы (в «жестком» вариан­те), так и конкретные проекты в рамках схемы приорите­тов (в «мягком» варианте) должны иметь не только полное рабочее исполнение, включающее подробно прописанные проблему, идею, цели, задачи, содержание, обоснование обеспечения, схему контроля реализации и т. п. Необхо­димо также иметь аннотацию программных документов, их краткий вариант для использования в качестве разда­точного, рекламного материала, используемого в PR-акци­ях продвижения программы.

3. Кто будет разрабатывать программу? Разработ­кой программы могут заниматься непосредственно сами работники аппарата управления соответствующего госу­дарственного органа. И вроде бы, кто лучше них владеет материалом, знает проблемы и т. д.? Опыт, однако, пока­зывает, что у такого пути имеются существенные недо­статки. Во-первых, разработка перспективной програм­мы требует серьезного отвлечения от текущих дел, что зачастую не идет на пользу ни текущим делам, ни разра­ботке. И, во-вторых, чиновник, остающийся в кругу хо­рошо ему знакомых текущих проблем, с большим трудом может выйти за их горизонт, что принципиально необхо­димо при такой разработке.

Поэтому в высшей степени целесообразно привлекать для такой разработки независимых специалистов, хоро­шо ориентирующихся в современных культурных про­цессах, их динамике, местных особенностях и традици­ях. Опыт показывает, что небесполезным оказывается привлечение специалистов из гуманитарных вузов, науч­ных центров. Однако полностью перепоручать разработку сторонним специалистам не следует — разработка может оказаться излишне абстрактной и утопичной, вариантом безответственного прожектерства, игрой ума, представ­ляющей, в лучшем случае, теоретический интерес — не более. Поэтому в группу разработчиков обязательно дол­жны войти также местные работники культуры — как наиболее опытные и компетентные из них, так и моло­дые, инициативные и перспективные специалисты. Су­щественно облегчит разработку полноценной программы, а главное — последующую реализацию, привлечение к ее разработке представителей местной законодательной и ис­полнительной власти (депутатов — членов комиссии по культуре, ведущих чиновников соответствующих служб), а также представителей общественности (творческих сою­зов, общественных организаций), ведущих журналистов, интересующихся проблемами местной истории, традиций и культурной жизни.

Организационно привлечение всего этого круга лиц может быть оформлено в виде комиссии по разработке программы, создания временного трудового коллектива и т. д. С активными участниками разработки могут быть заключены конкретные договоры подряда, трудовые со-

 

глашения, договоры на куплю-продажу интеллектуаль­ной собственности и т. п. Иногда целесообразно оформле­ние группы разработки проводить через другую организа­цию, что позволяет привлечь на хоздоговорной основе специалистов — представителей заказчика.

4. Как будет разрабатываться программа? Этапы разработки проекта или программы, в принципе, стан­дартны, те же, что были рассмотрены выше. Однако, име­ется и специфика.

Сама разработка проекта и программы должна начи­наться с определения проблемы (проблем), на решения которой будут направлены действия, определяемые дан­ным документом. Это могут быть наши творческие про­блемы. Но лучше исходить из осознания более общих проблем: социальных (незащищенность каких-то групп населения, молодежные проблемы), экономических (про­блемы развития бизнеса — мелкого, среднего и крупно­го), политических (выборы), медицинских (профилакти­ка СПИДа, борьба с наркотиками) и т. п.

Главное — понять, в решении каких реальных про­блем региона мы можем принять участие, кем мы можем быть востребованы, встроиться в решение этих общих проблем. Понимание реальных проблем выводит иногда на неожиданное социальное партнерство, открывает пер­спективы привлечения дополнительных ресурсов (см. раз­делы о вкладе сферы культуры в социально-экономиче­ское развитие и о ресурсах сферы культуры). Информацию об этих проблемах могут давать СМИ, распорядительные документы и специальные исследования. Проект, пред­назначенный для решения ряда проблем, нуждается в ясной и четкой формулировке для придания ему убеди­тельности, актуальности и значимости. Он перестает быть нужным только нам, фактом только нашей биографии. В нем оказываются учтенными интересы потенциальных доноров, что обеспечивает реальную и прочную общность интересов, облегчает не только привлечение средств, но общую реализацию проекта или программы.

Следующим шагом в разработке проекта или програм­мы является формулировка общей идеи проекта или про­граммы. Это могут быть и наши творческие замыслы и идеи, и идеи организационного плана. Однако, креатив креативом, но более реальным будет проект, если он будет

 

 

направлен на решение выделенных ранее реальных про­блем. Действительно, в чем может состоять идея нашего участия в решении социальных и прочих проблем? Это может быть организация серии концертов, праздника, кон­курса, фестиваля и т. п. Иначе говоря, речь идет о конк­ретной форме работы, комплексе мероприятий или акций. Понимание этого может дать новые и дополнительные им­пульсы, стимулирующие нашу творческую интуицию.

Товары и услуги в сфере культуры многомерны, напо­миная то ли матрешку, то ли луковицу, а скорее — «жем­чужину», состоящую из многих слоев «перламутра»: вдох­новения и амбиций художника, удовольствия потребите­лей, подтверждения их статусных амбиций и престижен, рекламные и имиджевые интересы спонсоров, карьерные амбиции чиновников и т. д.

Только после этого можно приступать к формулиров­ке цели или (целей) программы или проекта, т. е. описа­нию конкретного желаемого результата. Для этого могут использоваться специальные методы целевого обоснова­ния (см. раздел о методах планирования).

Из сказанного очевидно, что разработка может вклю­чать в себя анализ состояния сферы культуры в регионе, проведение специального исследования (опросов, анкети­рования, наблюдений, контент-анализа документов и прес­сы), проведение семинаров, конференций и т. п. Такой путь, однако, серьезно задерживает разработку и повы­шает ее стоимость. На основе исследований (по которым представляется аналитический отчет) надо выработать ре­комендации, и только на их основе — собственно проект­ную часть программы.

Существенно повышает эффективность и результатив­ность разработки технология апробационно-поисковых де­ловых игр, хорошо зарекомендовавшая себя на практике. С ее помощью можно в сжатые сроки, за счет интенсивной работы не только получить содержательный программный документ, но и сформировать группы поддержки и реали­зации этой программы. Центральными моментами приме­нения этой технологии являются определение состава участников игры и ее сценария. О круге участников уже было сказано подробно (специалисты, работники культу­ры, представители общественности и т. д.). Оптимальным является проведение игры примерно с 25 участниками.

 

В этом случае можно сформировать полноценные коман­ды (а команд по 5 человек) и организовать их конструк­тивную работу.

Сценарий проведения игры может включать следую­щие этапы.

1) Определение места и времени проведения игры. Пол­ноценная игра занимает 2-3 дня. Поэтому целесообразно участников игры оторвать от привычных дел, чтобы они могли активно участвовать в разработке практически в течение всех суток. Обеспечить это можно вывозом участ­ников игры в пригородную зону, например, на базу отды­ха, отвлекая их тем самым на время не только от теку­щих производственных, но и от прочих дел и забот.

2) Формирование первоначальных (стартовых) ко­манд, в которых участники обычно работают первый день. Опыт показывает, что первоначально участникам легче входить в игровой рабочий режим в командах, сформи­рованных по профессиональной принадлежности (музей­ные работники, библиотечные работники, учебные заве­дения, общественные организации, органы управления и т. д.). Кроме того, с такими командами легче решить первоначальные задачи игры (определение основных про­блем, приоритетов и т. п.). Сценарием могут предусмат­риваться самоопределение команд (названия, девизы, конкурсы приветствий и т. п.).

3) Уже в игровом режиме команды участников (в ка­честве выполнения заданий) должны сформулировать:

а) основные проблемы данного региона или организации,

б) характеристику уникальной неповторимости культур­ного потенциала региона или организации, в) приоритет­ные направления поддержки и развития сферы культу­ры. Выполнение каждого задания сопровождается обсуж­дением, дискуссией, взаимной критикой или поддержкой, подведением итогов. По итогам выполнения каждого за­дания может быть предусмотрено присуждение различ­ных призов. Выполнение последнего задания позволяет переформировать команды — уже не по профессиональ­ной принадлежности, а по заинтересованности в том или ином приоритетном направлении.

4) В новом составе участники получают задание на разработку конкретных проектов по реализации отдель­ных направлений поддержки и развития сферы культуры

 

региона на ближайшую перспективу. Выполнение этого задания (обычно на него уходит второй день игры) может быть также разбито на этапы с промежуточной и завер­шающей взаимной экспертизой и подведением итогов.

5) Поскольку все задания деловой игры выполняются с использованием схем, рисунков, диаграмм, подготовкой текстов, — материалы игры после их обобщения и оформ­ления представляют конкретное содержание необходимой программы. Однако собственно оформление программы уже представляет собой во многом техническую процедуру.

Проекты (программы) выполняют ряд функций:

§ представления о способе реального решения социаль­но значимых проблем;

§ обязательства участников решения этих проблем;

§ убеждение возможных социальных партнеров и доно­ров в необходимости участия в проекте (программе).

Они должны отвечать ряду требований:

§ демонстрировать профессионализм разработчиков;

§ демонстрировать привлекательность, преимущества и достоинства этого проекта;

§ быть конкретными, измеряемыми и реалистичными;

§ давать ясное представление о конечном результате;

§ учитывать реальное время и реальные ресурсы, необ­ходимые для осуществления.

Этим обусловлены особенности проектов и программ как специфической плановой документации и требования к их оформлению. В наиболее общем и укомплектован­ном виде проект (программа) содержат:

§ титул, в котором указываются: название проекта; на­звание организации и ее юридический статус; рекви­зиты (адрес, телефоны, факс, e-mail); фамилия, имя, отчество и реквизиты руководителя организации; гео­графия проекта; срок реализации (начало и оконча­ние); общая сумма бюджета проекта;

§ краткую аннотацию: кто (организаторы), для кого (аудитория), что (основное содержание) делает;

§ обоснование актуальности проблем, идеи их решения;

§ цели и задачи проекта;

§ подробное описание проекта: стратегия, механизмы;

§ организационный план: рабочий план-график;

§ ожидаемые результаты и механизм (методика) их оценки;

 

§ дальнейшее развитие проекта (программы)» перспек­тивы дальнейшего финансирования и долгосрочный эффект от реализации;

§ бюджет (смету) проекта (программы).

Повысить привлекательность проекта и шансы на его поддержку и финансирование может ряд факторов:

1) социальная значимость проекта, включая:

§ актуальность решаемых проблем;

§ долгосрочность перспективы значимого результата;

§ возможность дальнейшего самостоятельного развития;

§ уникальность (идеи, реализации);

§ общественный резонанс проекта, в том числе в СМИ;

2) политическая привлекательность, включая:

§ созвучие проекта актуальным политическим пробле­мам, присутствие в них ангажированности (в некото­рых случаях этот критерий носит обратный харак­тер — когда привлекательна именно политическая не­ангажированность проекта);

§ политкорректность, отсутствие дискриминации отдель­ных групп населения;

§ партнерство как стратегия, развитие и укрепление со­циального партнерства как фактора формирования гражданского общества;

3) финансово-экономическая привлекательность, в том числе:

§ экономическая эффективность (малое время и малые ресурсы);

§ встречное финансирование;

§ некоммерческий характер проекта;

§ творческое использование имеющихся собственных ресурсов.

Бюджет проекта, помимо общей суммы, должен со­держать следующие статьи:

§ оплата труда — отдельно штатных и привлекаемых работников и специалистов;

§ гонорары (с обоснованием необходимости выплаты);

§ налоги и единый социальный налог от общей суммы зарплаты;

§ прямые основные расходы: аренда, оборудование, рас­ходные материалы, командировочные, транспортные расходы, затраты на связь, типографские услуги и т. д.;

§ непрямые расходы;

 

§ натуральные вклады, в том числе — добровольческий труд;

§ сумма уже изысканных средств, в том числе — соб­ственных.

Кроме того, к бюджету прикладывается детальный расчет каждой из статей.

К проекту (программе) могут прикладываться допол­нительные материалы и документы:

§ сопроводительное письмо;

§ заверенные копии устава организации, регистрации, присвоенных кодов, бухгалтерского баланса за послед­ний год, отчета об аудите;

§ протокол создания творческого коллектива;

§ резюме (CV) участников проекта;

§ не менее двух рекомендаций (ФИО, должности, рек­визиты рекомендателей);

§ письма поддержки;

§ прочие материалы (фотографии, видеозаписи, CD, DVD и т. п.).

5. Кто и как будет осуществлять программу? По­скольку к участию в игре привлекались специалисты-практики сферы культуры и сопряженных с нею сфер деятельности, между ними в процессе игры сложились определенные контакты и даже сотрудничество на стади­ях поиска решения реальных проблем, выработки конк­ретных проектов таких решений, то одним из важных результатов игры является не только получение проекта программного документа, но и формирование инициатив­ных групп, коллективов единомышленников, что зачас­тую решающим образом сказывается на ходе и результа­тах внедрения программ.

Собственно проект программы после его оформления должен пройти традиционные стадии согласования и ут­верждения. Целесообразно также провести презентацию программы с широким привлечением СМИ.

Однако успех дела в реализации проекта или программы в конечном счете, разумеется, прежде всего за­висит от средств, аккумулированных для ее осуществ­ления. Решение этой важнейшей задачи отнюдь не сво­дится к борьбе за выделение бюджетных средств и предполагает интенсивные усилия в духе фандрейзинговой технологии.

 

3.5

МЕТОДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ

 

В настоящее время в сфере культуры сложилось не­сколько групп методов планирования. Каждая из этих групп позволяет решать специфический класс задач и не имеет универсального характера. Более того, как это было показано в предыдущем разделе, полноценное планиро­вание предполагает систематическое использование раз­личных методов, в зависимости от задач, решаемых на конкретном этапе разработки.

АНАЛИТИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

 

Эти методы планирования называются также мето­дами экстраполяции, так как они связаны с выявлением тенденций, действовавших в предшествующий период, факторов, определявших развитие этих тенденций, и предположении, что эти тенденции и факторы будут дей­ствовать и в планируемый период. Поскольку централь­ным моментом аналитического планирования является анализ содержания и итогов предшествующего периода, иногда его называют также планированием «от достиг­нутого уровня». В определенном смысле нет и не может быть планирования, так или иначе не опирающегося на анализ достигнутого уровня. Проблема заключается в добротности и достоверности технологии анализа этого уровня.

Спектр методов такого анализа чрезвычайно широк: от простого переписывания предыдущего плана (именно эта порочная практика обычно понимается в публицисти­ке при традиционно отрицательных филиппиках в адрес планирования «от достигнутого») до формализованных математических методик.

В зависимости от конкретных технологий аналити­ческого планирования различаются две основные груп­пы: интуитивные и формализованные методы. В первом случае речь идет об использовании личностного опыта, во втором — в жестко упорядоченных процедурах (алгорит­мах) выработки планового решения. Интуитивные методы не обязательно являются выражением личных пристрас­тий и привычек. Они также могут быть упорядочены, соотносить опыт различных специалистов и экспертов. Примером такого упорядочения могут быть совещания,

экспертные оценки, конференции, аналитические запис­ки, опросы. Формализованные методики опираются на использование инструктивных документов (особенно в фи­нансовой сфере), математического прогнозирования и мо­делирования (экспоненциального и адаптивного сглажи­вания, наименьших квадрантов и т. д.). Интуитивные и формализованные методы могут сочетаться и дополнять друг друга, например, в поисковых и апробационно-поисковых деловых играх.

Примерами аналитического планирования являются методы маркетингового анализа.

По своему технологическому содержанию аналитиче­ское планирование фактически совпадает с методами про­гнозирования (литература по методам прогнозирования чрезвычайно обширна). Отличие заключается только в степени директивности принимаемых решений по итогам разработки. Итогом прогностического анализа является некоторое предположительное знание о будущем. Оно не является плановым документом. Но может им стать, если результаты прогнозирования будут утверждены в каче­стве плановых показателей.

Возможности аналитического планирования ограни­чены. Во-первых, его результаты решающим образом за­висят от глубины и достоверности проведенного анали­за, что, в свою очередь, определяется адекватностью ис­пользуемой методики целям планирования и самое главное — полнотой и достоверностью используемой ин­формации. Во-вторых, его главной слабостью является его главная особенность — опора исключительно на пред­шествующий опыт.

НОРМАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

 

Нормативное планирование заключается в обоснова­нии плановых заданий с помощью норм и нормативов. Под нормой понимается показатель расхода ресурсов (фи­нансовых, материальных, трудовых и т. д.) на единицу работы; под нормативом — совокупность производимых или потребляемых услуг и товаров на единицу (потреби­теля, финансирования, площади, оборудования и т. д.). Нормы и нормативы выражаются в абсолютных и относи­тельных показателях, коэффициентах, процентах, удель­ных весах и прочих единицах.

Использование нормативного метода предполагает на­личие и использование нормативной базы, которая вклю­чает в себя:

§ систему показателей, выбранных в качестве норма­тивных;

§ методику расчета количественных значений этих по­казателей;

§ расчет (определение) конкретных нормативных коли­чественных значений показателей;

§ утверждение конкретных норм и нормативов;

§ процедуру пересмотра норм и нормативов.

Наличие нормативной базы существенно облегчает планирование, задавая конкретные показатели желае­мых результатов. Более того, существенно облегчается и упрощается система контроля (как отклонения в ту или иную сторону от нормативных показателей по ито­гам деятельности), а также организация заработной пла­ты и стимулирования (в соответствии со степенью вы­полнения соответствующих норм). Следует помнить, что несмотря на существование местных, отраслевых и меж­отраслевых норм, создание нормативной базы — про­цесс, всегда идущий «снизу», а совершенствование нор­мирования — прерогатива, законодательно закреплен­ная за руководством организации, учреждения или предприятия.

В сфере культуры используются различные нормы и нормативы, прежде всего, связанные с планированием финансовой и хозяйственной деятельности: затраты тру­да, использования финансовых ресурсов и основных фон­дов, расхода материалов, энергии, топлива. Так, нормы расхода (затрат) времени учитывают затраты времени на осуществление единицы работы.

Не зная реальных затрат времени, нельзя спланиро­вать время, требуемое для подготовки конкретного вече­ра, лекции, цикла и т. д.

При разработке норм времени следует учитывать спе­цифику конкретных учреждений и местных условий. Сде­лать это можно с помощью систематического проведения хронометражей, фотографий рабочего дня, анализа дого­ворных обязательств, на основе которых могут быть вы­явлены нормы времени, трудозатрат и т. п. на проведе­ние конкретных мероприятий и работ.

 

Нормы обслуживания выражают количество посети­телей, кружков, коллективов, оборудования на одного работника. Величиной, обратной норме обслуживания, яв­ляется норма численности, т. е. число работников, необ­ходимых для проведения единицы работы. По этим нор­мам часто планируются штатные расписания. Реже при­меняются в практике планирования нормы труда и нормы выработки, в которых выражается объем работы в едини­цу времени. В основном эти нормы используются при планировании сдельно оплачиваемых работ по хозяйствен­ному содержанию и благоустройству.

Рассмотренные нормы относятся к нормам затрат тру­да, поскольку обеспечивают при планировании эффек­тивность использования трудовых ресурсов. Кроме них в практике планирования широко применяются нормы и нормативы использования финансовых ресурсов, опреде­ляемые инструкциями и положениями государственных органов финансового контроля. К этой группе относятся и нормы оплаты труда (ставки, оклады, тарифы, разря­ды, категории по оплате и прочие нормативы, определяю­щие размеры фонда заработной платы), а также нормати­вы использования финансовых ресурсов. Существуют так­же нормы и нормативы использования основных фондов — зданий, сооружений, машин и оборудования, киноаппа­ратуры, музыкальных инструментов, книг и т. д. К та­ким нормативам относятся, например, норматив исполь­зования зала, отдельных помещений и т. д. Важное место в планировании деятельности учреждений культуры за­нимают и нормы расхода материалов, топлива, сырья, электроэнергии, инвентаря. Нормативным методом пла­нируется размещение и развитие сети учреждений куль­туры (количество учреждений различного типа в различ­ных регионах, количество мест в учреждениях на 1 тыс. населения).

Важнейшей проблемой развития нормативного пла­нирования в сфере культуры является создание норма­тивной базы (т. е. разработка и применение норм и нор­мативов) объемов потребления (а значит и производства) видов культурной деятельности. Такие нормы могут раз­рабатываться двояким образом. Во-первых — так, как традиционно разрабатываются нормы, — из усреднения соответствующих показателей. У норм, определенных «по

 

среднему», имеется серьезный недостаток: они ориенти­руют на то, как нельзя работать хуже (задают «нижнюю планку»), но отнюдь не стимулируют работать лучше (из­вестная коллизия «передовик-нормировщик»).

Поэтому больший интерес, особенно применительно к потреблению (и производству) услуг в сфере культуры, является разработка и применение целевых норм и нор­мативов потребления культурных услуг. Такие нормы и нормативы могут определяться различным образом. Это могут быть утверждаемые в региональном масштабе нор­мативы годовых объемов работы по учреждениям культу­ры различного типа и категории. Опыт таких «норматив­ных годовых планов» в Российской Федерации накоплен немалый. Могут быть разработаны целевые нормативы потребления культуры для отдельных групп населения, особенно — нуждающихся в социальной защите и под­держке. Примером может быть «культурный минимум» для детей и молодежи, разработанный и действующий в Чешской Республике. Могут также разрабатываться це­левые нормативы для различных категорий и групп на­селения. В основу такой разработки может быть положе­на методика «опережающих групп потребления». Соглас­но этой методике разработка состоит из нескольких этапов:

§ определение базовых групп потребителей;

§ выделение в каждой из групп «опережающих групп потребления» («социально развитых», «социально про­двинутых»), чей образ жизни принимается наиболее соответствующим ряду социальных критериев (соци­альной активности, уровню достатка и т. п.);

§ анализ структуры и интенсивности потребления эти­ми группами услуг в сфере культуры; утверждение показателей потребления «опережающими группами» в качестве целевых для соответствующих категорий потребителей. Целевые нормативы могут выражаться в простых натуральных показателях, таких как коли­чество посещений за определенный период. Могут ис­пользоваться и более сложные показатели, например, показатели освоения свободного времени. Подобная методика может с успехом применяться как в регио­нальном масштабе, так и отдельными учреждениями, в том числе — по конкретным видам услуг.

ЦЕЛЕВОЕ ОБОСНОВАНИЕ ПЛАНОВ

Существует несколько методик разработки целей на планируемый период. Однако, в принципе, разработка любого плана предполагает последовательное прохожде­ние цепочки (рис. 7).

Задача, таким образом, заключается в последователь­ном расписывании (декомпозиции) главных целей на за­дачи, которые необходимо решить для достижения це­лей. Задачи затем расписываются на направления и фор­мы работы и так далее, вплоть до конкретных операций с требуемой степенью конкретизации. Графически эта про­цедура может быть представлена в виде древовидного гра­фа — так называемого «дерева целей», напоминающего перевернутое дерево, последовательное прохождение по «ветвям» которого сверху вниз дает представление о кон­кретизации целей работы на планируемый период.

Главной проблемой при этом является формулировка целей. Следует помнить, что цель — это конкретное опи­сание желаемого результата. Поэтому для формулировки целей не могут использоваться глаголы или отглагольные существительные типа «улучшить» («улучшение»), «рас­ширить» («расширение»), «увели­чить» («увеличение») и т. п.

Методики целевого обоснова­ния различаются, прежде всего, по источнику формулировки це­лей. Таким источником могут быть организационные докумен­ты — уставы, положения и ин­струкции, нормативные докумен­ты, положения которых исполь­зуются в качестве формулировки целей (уставные цели и задачи, виды деятельности, функциональные обязанности).

Цели могут браться из ди­рективных и распорядительных документов (приказов, распоря­жений, постановлений). В про­стейшем случае конкретного те­матического плана в качестве цели может фигурировать конк-

Рис. 7

Цепочка разработки плана

 

О — новогодний праздник; 1 — привлечение посетителей на праздник; 1.1 — обес­печение рекламы; 1.2 — распространение приглашений; 2 — привлечение в круж­ки и коллективы; 2.1 — выставка-продажа изделий; 2.2 — концертные програм­мы; 2.3 — конкурс-викторина; 3 — организация отдыха и развлечений; 3.1 — представление; 3.2 — игры и аттракционы.

 

ретная форма работы, план подготовки и проведения ко­торой разрабатывается (рис. 8).

Каждая из этих позиций может быть при необходимо­сти еще более детализирована, и итогом такой проработ­ки может стать конкретный сценарный план.

В качестве целей могут использоваться также нормы и нормативы, в том числе целевые, о которых шла речь выше.

Во всех этих случаях цели как бы задаются «сверху». В случае же отсутствия нормативно или директивно за­данных целей, последние могут быть выведены, получе­ны аналитически в результате осмысления предшествую­щего опыта (см. Аналитическое планирование) или в ре­зультате маркетингового анализа. В последнем случае формулировке целей предшествует дифференциация потребителей (категоризация, сегментация рынка) и харак­теристика каждой из групп.

Следующим этапом будет формулировка целей как изменения характеристики.

Дифференциация потребителей может быть построена на основе классификации по различным признакам, на основе типологии и на основе простой группировки.

В случае классификации могут быть проведены раз­личные дифференциации потребителей: географические (региональные — по районам, микрорайонам, домам, на­селенным пунктам, областям, странам и т. п.); поведен­ческие (активное, пассивное, индифферентное поведение); психологические (по темпераменту9 характеру и т. д.); воз­растные, образовательные, этнические; по интенсивности

 

потребления и т. д. Такая сегментация может проводиться по самым различным основаниям. Выбор зависит от елей и конкретного товара (услуг). В одном случае это социально-экономические особенности региона, числен­ность и плотность населения. В другом — возраст, обра­зование, пол, семейное положение, уровень достатка, на­циональность, вероисповедание и конфессиональная при­надлежность, профессия и т. д. В третьем — образ и стиль жизни, субкультуры и т. д. Кроме того, классификацион­ная установка соответствует, скорее, теоретическим (социо­логическим, педагогическим и т. п.) требованиям, но не требованиям практического менеджмента. Так, развивав­шийся в методике КПР «дифференцированный подход» к аудитории предполагал ряд социально-демографических классификаций: по роду занятий, по профессии, по возра­сту и т. п. Но эти важные для социолога классификации не срабатывали в сфере свободного времени, поскольку предполагалось и в ней относиться к человеку как моло­дому рабочему, полеводу, животноводу, ИТР и т. д.

⇐ Предыдущая891011121314151617Следующая ⇒

Поделиться: