ПОДДЕРЖКИ И РАЗВИТИЯ КУЛЬТУРЫ

 

Принципиально важным вопросом для выработки и реализации культурной политики различного уровня яв­ляется вопрос о приоритетах — определение направле­ний работ, нуждающихся в дополнительной поддержке, инициировании. Особое значение этот вопрос имеет по отношению к бюджетному финансированию, тем более — в условиях экономического спада и кризиса.

Проблема приоритетов включает в себя несколько воп­росов, связанных с установлением того, кто и как их будет определять. Можно выделить две крайние позиции по отношению к проблеме определения приоритетов. С не­которой степенью условности их можно определить как «американский» и «постсоветский».

«АМЕРИКАНСКАЯ» МОДЕЛЬ:

ОТКАЗ ОТ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ПРИОРИТЕТОВ

Об особенностях «американского» пути в управлении сферой культуры выше уже говорилось немало. Что же касается отношения к проблеме приоритетов в поддержке и развитии культуры, то в американском опыте это отно­шение выражается в... отказе от участия в решении такой проблемы. Согласно доминирующим взглядам американ­ских теоретиков и практиков менеджмента в сфере куль­туры и искусства, попытки определения приоритетов, прогнозирования культурных процессов — вещь доста­точно бессмысленная. Культура, творчество — самооргани­зующийся и саморазвивающийся организм, возможности

 

всякого жесткого рационального вмешательства в культур­ные процессы очень ограничены. Поэтому приоритеты под­держки и развития культуры не востребованы ни субъекта­ми государственной власти, ни тем более профессиональ­ной элитой. Согласно принципу «длинной руки», о котором уже говорилось, государство осуществляет только общерегулирующую функцию (законодательство и налогообложе­ние), а непосредственная поддержка до 1965 г. осуществ­лялась исключительно многообразными негосударственны­ми фондами (каковых в США насчитывается свыше 25 000), в которых аккумулируются средства из различных источ­ников. В 1965 г. администрацией президента Л. Джонсона был создан механизм государственных отчислений на куль­туру и искусство. Были созданы Национальный фонд ис­кусств, распределяющий гранты для художников и неком­мерческих организаций сферы культуры и искусства, На­циональный совет по искусствам, поддерживающий развитие различных видов искусств, этнические искусства и ремес­ла, музейное дело, художественное образование, СМИ и т. п., Национальный гуманитарный фонд, поддержива­ющий исследования в гуманитарной сфере (история, фило­софия, литературоведение, лингвистика, право, этика, ис­тория искусств и т. д.). Кроме того, действуют советы шта­тов по искусству, а также Гуманитарные советы штатов. Программы по культурному обмену, гастроли, продолже­ние образования за рубежом поддерживаются также госу­дарственным информационным агентством ЮСИА.

Распределение средств производится советами этих организаций, их экспертными советами, в которые вхо­дят авторитетные представители соответствующей про­фессиональной среды. Поддержка обычно оказывается в соответствии с принципом «мэтчинг гранте» в пропорции 1: 3 («Дам тебе доллар, если ты найдешь еще три»), но не более 25% общей стоимости проекта.

Такой подход имеет ряд существенных резонов. Во-первых, он адекватен специфике сферы культуры. Во-вто­рых, он соответствует принципам и традициям демокра­тии в выработке и принятии конкретных решений в такой публичной сфере, как сфера культуры и искусства. В-тре­тьих, он снимает с чиновников ответственность за харак­тер непосредственного распределения финансовых средств. В-четвертых, деньги получают те, кто за ними обратился,

написал заявку, обосновал необходимость именно такой суммы средств и т. д. Последнее соображение особенно интересно. Можно разработать (в том числе с помощью высокой науки) систему приоритетных направлений рабо­ты, спрограммировать эту работу, которая на поверку ока­жется невостребованной, оставшись «плодом больного во­ображения» теоретиков-разработчиков. Но если кто-то пи­сал заявку, работал над сметой, согласовывал документы и материалы, короче говоря, «бегал» по этому поводу, значит эта работа, предусмотренная заявкой, как мини­мум, кому-то нужна. Соображение на уровне здравого смыс­ла, но этим-то и известен американский менеджмент.

Такой подход определяет общемировую тенденцию уп­равления сферой культуры — даже во Франции (класси­ческом примере «романского», т. е. в изрядной степени централизованно-государственного регулирования культур­ного развития), еще при администрации социалиста Ф. Мит­терана, были приняты решения по постепенной децентра­лизации этого регулирования с широким заимствованием именно американского опыта. Этот опыт, однако, соответ­ствует ситуации стабильного общества со зрелой рыноч­ной экономикой, традициями развитой демократии. В не­стабильном обществе, каковой является современная Рос­сия, с экономикой, находящейся в кризисном переходном состоянии, «американский» подход полностью и в чистом виде заимствован быть не может. Лишь по мере стабили­зации экономики, формирования тканей гражданского (т. е. независимого от государства) общества, формирования ин­фраструктуры некоммерческих организаций — можно по­степенно заимствовать компоненты этой технологии. Кро­ме того, не в российских традициях социального управле­ния полностью отказываться от определения приоритетов, главных направлений, акцентов в этом управлении. Ситу­ация усугубляется истощенностью бюджета — в этой ситу­ации особенно важно определить приоритетные направле­ния развития культурной жизни, которые нуждаются в государственной поддержке деньгами и организационно. Это напоминает ситуацию с падающим лифтом — главное прекратить падение, зафиксировать лифт в каком-то поло­жении, затем предпринимать в определенной последова­тельности действия по устранению аварии и обеспечению дальнейшей успешной работы лифта.

 

«ПОСТСОВЕТСКАЯ» МОДЕЛЬ:

«НАУЧНО ОБОСНОВАННЫЕ» ПРИОРИТЕТЫ

 

Примером успешной реализации «постсоветской» мо­дели стал опыт Ленинградской области.

Министерством культуры области в 1991 г. была инициирована разработка Комплексной перспективной программы сохранения и развития сферы культуры Ленинградской области. В основе программы лежало масштабное исследование состояния областной сферы культуры (демографическая ситуация, проблемы мо­лодежи, состояние сети учреждений культуры и т. д.), в котором на договорных условиях приняли участие ведущие социологи, культурологи, экономисты Санкт-Петербурга и Москвы. В программе не только описывались итоги исследования, но и определялись главные проблемы поддержки и развития культурной деятель­ности, конкретные меры по решению этих проблем и экономическое (финансо­вое) обеспечение, необходимое для осуществления всех этих мер. На этапе раз­работки конкретного содержания собственно программы действий активное учас­тие в работе приняли специалисты самого Министерства, ведущие работники культуры —практики. Полученный весьма объемный программный документ был оформлен в виде брошюры, прошел научную экспертизу и, в конечном счете, полностью оправдал немалые затраты на разработку, а также стал единственной отраслевой программой, успешно прошедшей сессию областного совета, утверж­денной сессией и получившей, таким образом, обеспечение из областного бюд­жета. Более того, с ее помощью были получены дополнительные ассигнования на развитие сферы культуры области из областного бюджета. Причем каждый раз руководство Министерства аргументировало свою позицию ссылками на матери­алы исследования, т. е. научную обоснованность обозначенных в программе при­оритетов. В итоге, в 1992-1993 гг. Ленинградская область была единственным регионом России, в котором, при законодательной 6%-й норме бюджетного фи­нансирования (нигде больше до сих пор не обеспеченной! ), объем финансирова­ния сферы культуры достигал 7, 2% областного бюджета.

В настоящее время многие, если не все российские регионы имеют или разработали программы поддержки и развития сферы культуры. Однако большинство из них не имели серьезных практических последствий, представ­ляя, в лучшем случае, теоретический интерес, и иногда даже не оправдывали затрат и усилий на их разработку. Успех такого пути во многом предопределяется добротно­стью проведенного исследования, авторитетностью тех спе­циалистов, которых удалось привлечь к его проведению, а круг таких специалистов весьма ограничен. Кроме того, разработка местной программы даже авторитетнейшими специалистами со стороны всегда является «передачей технологии через улицу», когда местные работники куль­туры должны реализовывать не ими предложенные реше­ния. В этом случае неизбежно возникает та или иная степень сопротивления, тормозящего или даже сводяще­го на нет реализацию программы. Сопротивление может

 

возникнуть и со стороны общественности, граждан и на­селения, мнения которых также не спросили. Кроме того, единовременно выработанная система приоритетов лише­на пластичности (ситуация может резко измениться в течение уже ближайшего года). Недаром срок эффектив­ности таких программ обычно не превышает двух лет.

О том, как можно быстро и эффективно разработать полноценный программный документ, будет говориться в данной главе чуть позже. Пока же стоит заметить, что абстрактно-аппаратно-кулуарный вариант даже добротной теоретической разработки системы приоритетов развития сферы культуры вряд ли является в наши дни эффектив­ным и оправданным.

«ОБЩЕСТВЕННО-ГОСУДАРСТВЕННАЯ»

МОДЕЛЬ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ПРИОРИТЕТОВ

 

Применительно к российским условиям более успеш­ным представляется «смешанный» вариант, объединяю­щий в себе определение приоритетов с использованием элементов «американского» подхода. Иногда такой путь называют «общественно-государственной системой» уп­равления сферой культуры, поскольку в нем происходит диверсификация (распределение) ответственности в при­нятии решений между государственными инстанциями и общественностью (профессиональной и гражданской). В наиболее явном и упорядоченном виде этот подход был реализован в Санкт-Петербурге.

Этот опыт содержит выстроенную систему процедур принятия решений по поддержке и развитию сферы культуры. Прежде всего это ежегодные общегородские Слушания проблем развития культуры и искусства. В Слу­шаниях принимают участие руководители учреждений культуры, творческие союзы, общественные организации, действующие в сфере культуры, инициа­тивные группы и т. п.

Слушания имеют две цели. Первая — «выслушать всех»: в Петербурге мно­го учреждений культуры, чрезвычайная степень концентрации творческой интел­лигенции, инициативных групп, вопросы культурной жизни находятся под особен­но пристальным вниманием общественности — поэтому очень важно «выпустить пар» оценок, идей, критики и т. д., достичь определенной степени общественного консенсуса. Вторая цель — тоже конструктивная — на основе общественного мнения и идей специалистов определить проблемы и приоритеты поддержки и развития культурной жизни на ближайший год. Обычно Слушания проводятся в городском культурном центре (дворец Белосельских-Белозерских) в течение двух дней. Хорошо зарекомендовали себя различные формы проведения Слушаний: серия параллельно проводимых «круглых столов» («Культура и дети», «Культура и деньги», «Культура и бизнес», «Негосударственная и некоммерческая сфера

 

Рис. 6 Система процедур принятия решений

 

культуры», «Культура и творчество», «Санкт-Петербург, человек, культура», «Куль­тура и образование» и т. д.), непрерывный двухдневный семинар и т. п.

По итогам Слушаний принимаются рекомендации, содержащие перечень предложений, адресованных различным инстанциям городской и федераль­ной власти, и, самое главное, перечень приоритетных направлений поддержки и развития городской культуры. Эти рекомендации утверждаются решением Коллегии Комитета по культуре и приобретают, таким образом, директивный характер (решения Коллегии обязательны для руководства Комитета). Приори­теты, определенные рекомендациями Слушаний, выступают в качестве основ­ных направлений поддержки и развития сферы культуры города и соответ­ственно им рассматриваются все поступающие в Комитет по культуре заявки и инициативы на финансирование из бюджетных средств Фонда развития куль­туры и искусства.

Если сумма заявки не очень значительна, она носит разовый характер и не нуждается в экспертизе, то вопрос о ее финансировании решается после рас­смотрения сотрудниками соответствующего отраслевого отдела Комитета. Для оперативного финансирования таких заявок выделяется не менее 10% фонда. Если речь идет о длительной масштабной программе, она поступает на эксперти­зу в соответствующий Общественный совет. Таких советов при Комитете по куль­туре имеется свыше десяти: Театральный художественный совет, Совет директо­ров художественных школ, Научный совет, Музейный совет, Библиотечный совет и т. д. В состав советов входят авторитетные и ведущие представители соответ­ствующей профессиональной среды. Председатели советов входят в Коллегию Комитета.

Вопрос о финансировании программ и проектов поддержки и развития сфе­ры культуры рассматривается на заседаниях коллегии раз в квартал. На этих заседаниях Коллегии, во-первых, заслушивается отчет Комитета об использова­нии упоминавшейся резервной части фонда и, во-вторых, информация председа­телей общественных экспертных советов о принятых и рекомендуемых заявках. После обсуждения этой информации и обмена мнениями принимается решение Коллегии, на основании которого Комитетом по культуре заключаются договоры с заявителями. Система процедур принятия решений по поддержке и развитию сферы культуры изображена на рис. 6.

 

Подобная процедура может показаться несколько гро­моздкой, но зато она достаточно четко выстраивает выра­ботку решений, позволяет учесть общественное мнение и даже опереться на него. Она достаточно гибка и пластич­на (в течение года ситуация в культурной жизни может измениться весьма существенно). В данной модели ис­пользуются элементы «американского» подхода: обще­ственные экспертные советы, распределение средств с ак­тивным участием профессиональной общественности и гражданского общества.

Вместе с тем опыт реализации этой модели позволил выявить ряд вопросов, решение которых позволяет гово­рить о дальнейшем совершенствовании общественно-государственной системы управления сферой культуры.

Прежде всего это касается формы заявок. В них долж­ны быть обозначены не только авторы заявки, но также ее название и сумма. Эта сумма должна быть обоснована сметой. И не просто затратной сметой, как это бывает чаще всего. В условиях ограниченных бюджетных средств важно инициировать привлечение внебюджетных средств. Заявители же склонны бежать по короткой дорожке — за бюджетными средствами в Комитет по культуре на по­крытие всех расходов проекта или программы. Поэтому таким заявителям все чаще приходится отвечать на во­просы: а к кому они еще обращались за поддержкой, или комитет — это первая и последняя инстанция, кто и сколь­ко средств уже выделил или выделяет на проект, имеют­ся ли гарантийные письма такой поддержки? Фактиче­ски речь идет о принципе «мэтчинг гранте» — бюджет­ные средства слишком ответственны и их слишком мало, чтобы их раздавать по чисто затратной смете. Их следует выделять либо на инициирование (первоначальную «рас­крутку») проекта, либо на очень конкретные нужды, на которые не найдены средства из других источников («то­чечное бюджетное донорство»).

Кроме того, практика продемонстрировала нередкие случаи «двойного финансирования» заявителей. Напри­мер, программа получила бюджетную поддержку. Про­граммой предусмотрена подготовка спектакля (премьеры), или концертной программы, или издания каталога, книги и т. п. Но билеты на премьеру или концерт продаются, книга или каталог продаются тоже. Кому идет выручка?

В карман ушлому заявителю?! Он умудряется получить двойное финансирование, причем в обоих случаях факти­чески из кармана налогоплательщика (опосредованно — через бюджет и непосредственно — через наличную пла­ту). Поэтому встал вопрос о подаче заявки в форме, при­ближенной к бизнес-плану. В ней должны быть указаны не только необходимые расходы, но и возможные доходы, характер их распределения. Комитет по культуре, как держатель бюджетных средств, вправе выдвигать усло­вия о полном или частичном возврате выделенных средств, другие возможные условия — например, о бесплатности нескольких спектаклей или концертов, передачи части тиража в библиотеки бесплатно и т. п. Эти условия долж­ны быть внесены в договор с заявителем. Иначе говоря, требуется тщательная менеджментная и маркетинговая проработка каждой программы.

Встал вопрос и о выделении квот, в пределах которых должен определяться в своей экспертизе каждый обще­ственный совет. Без таких квот решения советов очень часто носят не очень ответственный характер («Хороший проект — поддержим его, и этот проект — тоже хоро­ший, и этот...») и «резать по живому», укладываясь в пределы реального фонда развития культуры и искусен ва, приходится прямо на коллегии Комитета.

И, наконец, встал вопрос об информировании профес­сиональной среды сферы культуры и общественности — о самой возможности подачи заявок, процедуре их рассмот­рения, информировании потенциальных спонсоров о пер­спективных и интересных проектах, нуждающихся в под­держке. Требуется также и дополнительная работа с зая­вителями по доработке заявок, их обоснованию, должному оформлению и т. д.

Эти проблемы и необходимость их решения являются результатом не абстрактных домыслов и соображений, а результатом нескольких лет действия реальных процедур принятия решений по бюджетной поддержке развития культурной жизни. Их решение позволяет говорить об оптимальном режиме работы системы.

С 1995г. Слушания были заменены Расширенным заседанием общественных советов Комитета, что не из­менило сути дела, но явилось выражением традицион­ной аппаратной ментальности нового руководства Коми-

 

тета (расширенные заседания как аналог приснопамятных партхозактивов). От элементов этой системы отойти уже просто невозможно — они вошли в практику куль­турной жизни. Не случайно петербургский опыт вызвал интерес у других регионов и начинает постепенно тира­жироваться (Архангельская область, Республика Коми* Пермская область и др.).

3.4.

⇐ Предыдущая78910111213141516Следующая ⇒

Поделиться: