ПРИВЛЕЧЕНИЕ АККУМУЛИРОВАНИЕ ФИНАНСОВЫХ СРЕДСТВ ИЗ РАЗЛИЧНЫХ

ИСТОЧНИКОВ (ФАНДРЕЙЗИНГ)

 

Упоминавшаяся проблема «сшивания» бюджет­ных денег со средствами из других источников применительно к сфере представляет особо вы­раженный интерес в плане технологии ее ре­шения.

Речь идет о технологии фандрейзинга (fund-raising, FR) — привлечения и аккумулирова­ния средств из различных источников. По сво­ей сути фандрейзинг мало чем отличается от поиска инвесторов. Отличия заключаются в том, что инвесторов обычно ищут «всерьез и надол­го», для создания основных фондов, и отдача от инвестиций предполагается спустя довольно длительное время, тогда как фандрейзинг свя­зан обычно с поиском оборотных средств на реализацию проектов и программ, не на созда­ние основных фондов, а на деятельность. В этом плане очевидно, что фандрейзинг — технология, чрезвычайно свойственная сфере культуры, как и социально-культурной сфере в целом.

Каждая фандрейзинговая кампания имеет строго определенные задачи, в соответствии с которыми выделяются два основных вида фанд­рейзинга.

Первый вид фандрейзинга. Если задачи фандрейзинга сводятся к поступлению конк­ретных средств под реализацию проектов, то данный вид фандрейзинга можно назвать про­ектным. Проектный фандрейзинг является наи-

 

более удобной формой привлечения средств, как для са­мой организации культуры, так и для финансирующей стороны. Это объясняется наличием четко определенных целей использования средств, возможностью привлече­ния значительных финансовых источников при низких расходах на фандрейзинг, а также получением коммер­ческих выгод от финансирования проекта.

Второй вид фандрейзинга. В случае направления при­влеченных средств на покрытие текущих расходов можно считать такой вид фандрейзинга оперативным. Оператив­ный фандрейзинг является наименее эффективной фор­мой привлечения средств в организацию культуры, так как поступающие средства не имеют целевого назначения и аккумулируются в ее текущем бюджете. Они могут идти на выплату заработной платы, покрытие коммунальных и материальных расходов, вследствие чего снижается за­интересованность вкладчиков в подобном финансирова­нии. Чаще всего оперативный фандрейзинг применяется организациями культуры, находящимися в критическом финансовом положении. В этой ситуации они в силу сво­ей общественной значимости могут привлечь от государ­ства и частных лиц средства на погашение своих долгов.

В качестве примера можно привести опыт Метропо­литен-музея. В 1998 г. в связи с резким сокращением бюджетного финансирования у музея образовались долги

 

Таблица 7 Этапы проведения фандрейзинга в музеях

Этапы фандрейзинга	Составляющие этапа
1. Планирование	Разработка содержательной программы привле­чения средств. Определение расходов организа­ции культуры на предстоящий период. Выбор видов фандрейзинга
2. Реализация	Выбор методов проведения фандрейзинга. Уста­новление ответственности за проведение фанд­рейзинга. Выделение средств на реализацию фандрейзинга
3. Контроль	Осуществление контроля за ходом реализации фандрейзинга. Корректировка планов с учетом произошедших изменений
4. Анализ	Определение эффективности этапа планирова­ния. Анализ эффективности этапа реализации. Оценка эффективности конечных результатов

по уплате коммунальных расходов и заработной плате на общую сумму 7, 8 млн долларов, что заставило музей обра­титься к оперативному фандрейзингу, с помощью которого были собраны средства на покрытие текущих расходов.

Для оценки эффективности конечных результатов фандрейзинга используются коэффициент окупаемости расходов на фандрейзинг (Кобор) и коэффициент рента­бельности фандрейзинга (Rф).

Коэффициент окупаемости расходов на фандрейзинг показывает, сколько раз за выбранный период расходы на фандрейзинг окупаются за счет привлеченных в ходе фандрейзинга средств.

 

К обор. = _________Привлечение средств _______

Расхода на фандрейзинг

 

Коэффициент рентабельности фандрейзинга показы­вает, сколько прибыли (разница между привлеченными средствами и расходами на фандрейзинг) приходится на единицу привлеченных от фандрейзинга средств.

Rф = _________Прибыль_______ * 100%

Привлеченные средства.

 

Для каждого вида фандрейзинга можно выделить част­ные показатели эффективности. Так, для проектного фанд­рейзинга актуальными будут показатели доходности про­екта, расходы на проект и др. Для оперативного фандрей­зинга целесообразно применять коэффициенты покрытия различных видов расходов (коммунальных расходов, рас­ходов на заработную плату и др.).

Анализ фандрейзинга в государственных учреждени­ях культуры Москвы и Санкт-Петербурга за 2001-2002 гг. показал, что учреждения культуры активно раз­рабатывают фандрейзинговые программы для привлече­ния внебюджетного финансирования. Так, в Эрмитаже, Третьяковской галерее, Большом драматическом театре им. Товстоногова, Большом и Мариинском театрах чет­ко прослеживается тенденция роста привлеченных ис­точников финансирования за счет фандрейзинга.

Фандрейзинг данных учреждений культуры ориенти­рован в большей степени на привлечение иностранных ресурсов как наиболее стабильного источника финанси­рования в российских условиях. Привлечение средств из

 

зарубежных источников происходит через представитель­ства и благотворительные организации, действующие от имени учреждения культуры за рубежом. Открытие ино­странных представительств преследует цели не только привлечения инвестиций в учреждение культуры, но и расширения его деятельности за рубежом. В задачи таких представительств входят организация культурно-просве­тительских мероприятий, разработка системы членства и т. д. Так, новой политикой Государственного Эрмитажа стало открытие в 2000-2001 гг. представительств музея в Амстердаме и Лондоне.

Создание благотворительных организаций при учреж­дениях культуры является важной особенностью фанд­рейзинга музеев и театров Москвы и Санкт-Петербурга. Наиболее распространенными формами благотворитель­ных организаций выступают благотворительные общества и фонды. Целью данных благотворительных структур яв­ляется привлечение средств не в бюджет учреждения куль­туры, а в специально созданные юридически самостоя­тельные организации, что обеспечивает более высокий уровень финансового менеджмента.

В качестве примера можно привести зарубежные об­щества друзей Мариинского театра, которые организуют гастроли, фестивали театра, стажировки для артистов, сбор средств для постановки опер, поддержания и рестав­рации исторического здания театра в Санкт-Петербурге и др. Центральное общество, созданное в 1993 г. в Лондо­не, руководит деятельностью трех других организаций в Нью-Йорке, Хельсинки и Токио.

Одним из основных направлений работы обществ дру­зей Мариинского театра является привлечение членских взносов со стороны физических и юридических лиц. Сум­мы членских взносов для физических лиц дифференциру­ются по трем категориям: простое индивидуальное член­ство (75 долларов США), льготное для студентов и пенсио­неров (45 долларов США) и привилегированное (золотое — 375 долларов США), а для юридических лиц существует категория корпоративного членства с суммой взноса 1500 долларов США⁶.

____________________________

⁶ Friends Society of Mariinsky Theater // Mariinsky Theather. 1998. July. P. 34.

В зависимости от величины взноса члены получают различные привилегии, например, лазерные диски с за­писями лучших опер, регулярную информацию о реперту­аре Мариинского театра, право участия в ежегодных встре­чах друзей с артистами театра. Кроме того, члены могут заказать лучшие билеты на все представления Мариин­ского театра и совершить эксклюзивные туры на основ­ные оперные фестивали, в которых принимает участие театр. Вслед за Мариинским театром подобные зарубеж­ные общества друзей были открыты Эрмитажем, Третья­ковской галереей и др.

Другим примером благотворительной организации при учреждении культуры может служить опыт работы благо­творительного Фонда Эрмитажа в Нидерландах, созданно­го в 1994 г. при поддержке правительства Нидерландов и ЮНЕСКО. Основными целями Фонда являются обеспече­ние безопасности и сохранности коллекций Государствен­ного Эрмитажа, организация выставок, научных, образо­вательных программ музея и т. д. В настоящее время Фонд, объединивший ведущие голландские компании и организации культуры, проводит широкомасштабную кам­панию по сбору средств на реализацию проекта под назва­нием «Новая крыша для мастеров в Эрмитаже». Проект предусматривает не только ремонт кровли зданий Эрми­тажа, но и всех архитектурных деталей крыши. В ноябре 1998 г. была завершена первая стадия проекта, в ходе которой голландские мастера провели модернизацию сис­тем освещения музейных залов Рембрандта и частичную реконструкцию крыш Эрмитажа.

Как свидетельствует структура доходов исследуемых учреждений культуры, их фандрейзинг достаточно успеш­но решает задачи привлечения финансирования. Так, до­ходы от фандрейзинга в бюджете Эрмитажа составляют 35%, в Третьяковской галерее — 33% (рис. 5, 11).

 

4.1.

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ

И ТЕХНИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ

ФАНДРЕЙЗИНГА

 

Осуществление деятельности по привлечению и акку­мулированию финансовых средств (фандрейзинга) пред­полагает ее организационное и техническое обеспечение.

Проблема нехватки средств для учреждений культу­ры — проблема интернациональная. От Соединенных Штатов до Сингапура и от Норвегии до Намибии работни­ки культуры уверены, что решили бы все свои проблемы, будь у них деньги. Это так и не так: деньги должен давать кто-то и за что-то. Поэтому главная проблема — не отсут­ствие денег, а социальная привлекательность.

Особенно остро эта проблема стоит в современной Рос­сии. Меньше денег в стране не стало. Изменились финан­совые потоки, и нужно научиться с ними работать.

Главным условием, обеспечивающим успех фандрей­зинга, является, привлекательность проекта, программы или учреждения культуры в целом. Прежде чем зани­маться фандрейзингом, имеет смысл задаться вопросом: «Кто и почему должен давать вам деньги? » На «факт бытия» деньги подают убогим и несостоятельным из жа­лости. Повторюсь, деньги в сфере культуры зарабатыва­ются преимущественно не на простой коммерции, но и не на подачках. Они зарабатываются на привлекательно­сти. Но за счет чего проект или фирма могут быть при­влекательны? Наверное, только при двух условиях:

· коммерческая или имиджевая привлекательность для нужд рекламы, PR донора;

· престижность, подтверждение или продвижение со­циального статуса донора.

Короче говоря, чтобы привлечь деньги, мы должны или быть (стать) полезными, или так же — престижны­ми. Чтобы обеспечить это, надо для себя определиться: как вести себя, как поставить себя, чтобы притягивать деньги. И перед кем, в чьих глазах мы должны быть привлекательными. Решения о выделении средств, о под­держке принимают не абстрактные структуры, а конкрет­ные люди. Фандрейзинг основан на установлении и разви­тии конкретных отношений с конкретными людьми. Ре­шение о выделении средств всегда принимают конкретные

 

люди. И они делать это совершенно не обязаны. Согласно арабской пословице, можно осла подтащить к колодцу, но нельзя его заставить напиться. Доноры далеко не ослы и принимают решения только в случае понимания воз­можности реализации их интересов. А они могут быть всегда очень и очень конкретны. Об интересах делового мира уже писалось выше. Но и чиновнику или депутату, отвечающему за выделение бюджетных средств, надо де­лать служебную карьеру, а значит — формировать имидж влиятельного политика, за которым стоят реальные и важные дела, идеи и проекты. И если это достойный че­ловек и хороший администратор — почему не помочь ему своими идеями и делами? В связи с этим представляется в высшей степени справедливым и точным прочтение аб­бревиатуры FR как friend-raising: буквально, речь идет именно о формировании и расширении круга друзей уч­реждения, организации, проекта.

Работники культуры — не просители, они должны предлагать интересные другим проекты. В конечном сче­те речь идет о социальном партнерстве.

Поэтому фандрейзинг программы, проекта или учреж­дения культуры неотделим от их полномасштабных public relations, формирования и продвижения их привлекатель­ного имиджа. Недаром в большинстве случаев в сфере куль­туры (как, например, в Пермском академическом театре оперы и балета им. П. И. Чайковского, других театрах и музеях) фандрейзингом и PR занимается одна и та же служба, которую чаще всего называют «Службой разви­тия»: финансовое развитие фирмы немыслимо и неотдели­мо от формирования и развития ее имиджа. Это включает в себя не только разработку фирменного стиля, информа­ционного, оформительского дизайна, интерьера, но, самое главное — формирование корпоративной культуры, стиля поведения персонала, включая технический персонал (би­летеры, охранники, уборщицы и т. д.). Иногда «мелочь» в их поведении, в состоянии помещений способны свести на нет все усилия. Мы должны предстать в глазах обще­ственности гостеприимной, надежной, ответственной, пре­стижной, сопричастной властям и сильным мира сего организацией. В этом плане сфера культуры, пожалуй, обладает чрезвычайно выгодными возможностями: от за­нимаемых зданий до видов и жанров своей работы.

 

Занимаясь формированием и продвижением привле­кательного имиджа организации или проекта следует помнить, что некоего универсального имиджа «вообще» не существует. Имидж всегда формируется в чьих-то глазах, в чьем-то сознании и зависит от ожиданий конк­ретных людей и социальных групп. Потребители ждут качественных и доступных услуг. Партнеры — ответ­ственности и стабильных отношений. Журналисты — интересных новостей, способствующих росту тиражей и рейтингов их СМИ, формированию их собственного имид­жа хорошо информированных журналистов. Властям необходимы законопослушность и поддержка в их делах и заботах. Инвесторам и донорам — уверенность в про­фессиональном менеджменте и возврате вложенных средств в виде прибылей или росте собственной привле­кательности.

Пермским театром оперы и балета им. П. И. Чайковского разработан специаль­ный План повышения имиджа театра и продвижения театрального продукта.

Цель: Создание и поддержание высокого уровня имиджа театра среди дру­гих театров города Перми.

1. Аналитические задачи: Мероприятия должны быть направлены на:

1.1. Изучение имиджевой политики других театров города и музыкальных театров России.

1.2. Соотнесение конъюнктуры предпочтительных сегментов зрителей (спон­соров) с имиджевой политикой.

2. Изданных мероприятий вытекают следующие исполнительские задачи:

2.1. Участие в значимых для города и области событиях и мероприятиях (например, День города).

2.2. Создание стойкой ассоциации прилегающей к театру территории (парк, остановка) с театром (может быть, переименование остановки или двойное на­звание «Почтамт — Театр оперы и балета»),

2.3. Организация трансляции классической музыки на радио, ТВ, в парке театра в определенное время.

2.4. Специальные акции: 30-летие балета «Ромео и Джульетта» (постанов­ка 1972 г.).

2.5. Конкурсы, выставки рисунков.

2.6. Создание постоянной передачи о театре (возможно, совместной с други­ми театрами) на радио, ТВ.

2.7. Проведение студенческих научно-практических, зрительских конферен­ций с публикацией тезисов.

2.8. Выпуск сувенирной продукции с символикой театра (значки, ручки, ка­лендари, шары, открытки и т. п.).

2.9. «Истории» (байки, воспоминания) звезд о театре (на радио, ТВ, сувенир­ной продукции).

2.10. Создание «историй» о звездах.

2.11. Организация театрального магазина.

2.12. Работа с сайтами.

 

3. Одна из центральных проблем Пермского театра оперы и балета — созда­ние высокого постоянного спроса на билеты. Ее можно решить с помощью анали-тико-оценочных задач, которые будут направлены на следующие мероприятия:

3.1. Сбор и анализ информации о продвижении билетов и привлечении зри­телей другими театрами города.

3.2. Изучение и оформление аналитических материалов по тенденциям раз­вития музыкальных театров РФ.

3.3. Сегментация рынка потенциальных зрителей.

3.3.1. Выбор предпочтительных сегментов.

3.3.2. Сбор и анализ информации о зрителях предпочтительных сегментов рынка.

3.3.3. Изучение конъюнктуры предпочтительных сегментов рынка.

3.3.4. Статистический анализ собственных действий.

Так же важно учитывать задачи по разработке стратегии продвижения теат­ра на региональный и международный театральный рынок, которые должны ре­шаться по следующим направлениям.

4. Стратегия продвижения билетов:

4.1. Организация работы уполномоченных.

4.2. Организация заказов билетов по телефону.

4.3. Работа с VIP-зрителем.

4.4. Постановка работы с коллективным зрителем (предприятия, учебные заведения).

4.5. Постановка работы по проведению торжественных дат для организаций.

4.6. Постановка работы по привлечению коллективного зрителя из предприя­тий области.

4.7. Привлечение иногороднего зрителя (работа с гостиницами, в том числе ведомственными, курортами, конференциями, симпозиумами и др.).

4.8. Организация специальных коммерческих концертов и постановок соб­ственными силами трупп и оркестра.

5. Разработка ценовой стратегии:

5.1. Создание ценовой распоясовки зала.

5.2. Определение цены для зрителей по п. 2.1.3, 2.1.4, 2.1.5, 2.1.6, 2.1.7, 2.1.8.

6. Разработка рекламной стратегии:

6.1. Определение адресата.

6.2. Определение субъектов размещения.

6.3. Определение точек размещения, темы и периодичности.

Из вышеперечисленных направлений работы отдела маркетинга вытекают следующие исполнительские положения:

7. Организация волонтерской службы:

7.1. Список организаций.

7.2. Вербовка.

7.3. Выдача списка поручений.

7.4. Разработка системы отчетности и контроля.

8. Личные продажи:

8.1. Работа с представителями организаций по реализации п. 2.1.3, 2.1.4, 2.1.5, 2.1.6, 2.1.7, 2.1.8.

8.2. Контроль продаж уполномоченными. Выдача планов-заданий. Отчетность.

9. Товародвижение:

9.1. Доставка билетов по п. 2.1.3, 2.1.4, 2.1.5, 2.1.6, 2.1.7, 2.1.8.

10. Сбыт:

10.1. Разработка и внедрение системы предварительного заказа билетов.

10.2. Заключение договоров на абонемент или абонементное обслуживание (фьючерсы)-

 

10.3. Осуществление прямых контактов с потенциальным зрителем Перми и области (директ-мейл, факс, e-mail, телефон) с предложением билетов на спектакль или празднование памятных дат.

10.4. Организация автобусного чартера в область.

11. Реклама

11.1. Разработка единого рекламного стиля, создание единого ТВ-ролика (на­пример, 3 ролика, показываемые на всех телеканалах).

11.2. Размещение текущего репертуара на рекламных щитах

11.3. Рекламки с текущим репертуаром на самолетах PAL и поезде «Кама»

11.4. Реклама предстоящего спектакля за 3 дня на ТВ, радио, в газетах.

11.5. Реклама в утренних программах «Рифея», «ВЕТТЫ», бегущие строки.

11.6. Афиши с текущим репертуаром в холлах всех гостиниц, в том числе ведомственных.

11.7. Афиши с текущим репертуаром на автозаправках города.

Немаловажным обстоятельством является сам стиль поведения, чувство собственного достоинства. Поэтому главное — профессиональное самоопределение: отношение к себе, своему делу. Фандрейзер не просит денег на куль­туру, а предлагает взаимовыгодное сотрудничество и го­тов разъяснить потенциальному донору, в чем он видит эту общность интересов, включая и возможные выгоды самого донора.

В фандрейзинге срабатывает старое маркетинговое пра­вило: «не рассказывайте клиенту о своих семенах — рас­скажите ему лучше о его газоне, который он, может быть, и засеет вашими семенами». Поэтому необходимо исхо­дить не столько из собственных интересов и проблем, сколько разъяснять донорам, чем и как мы сможем по­мочь в решении их проблем. Общность интересов важнее разговоров о дружбе.

Только после продуманной и внятной работы над соб­ственным имиджем можно приступать к решению соб­ственно организационных проблем.

Организационное обеспечение складывается из созда­ния ряда условий, необходимых для успешного фандрейзинга. Прежде всего, необходим счет, на котором будут аккумулироваться средства. В случае разовой фандрейзинговой кампании это может быть счет уже существующей организации — кампания сбора средств под любой проект может быть реализована какими угодно структурами. В слу­чае систематически осуществляемого фандрейзинга, или масштабного длительного проекта, создаются специальные некоммерческие организации — классическим примером таких фирм являются упоминавшиеся фонды.

 

Для фандрейзинга может использоваться и счет одного из доноров, обеспечивающего бухгалтерское обслуживание проекта. К сожалению, некоторые руководители государственных учреждений стремятся аккумулировать все средства на своих счетах, что нередко порождает мас­су проблем. Например, эти средства должны поступать через казначейство, что отнюдь не устраивает спонсоров и благотворителей, да и сами учреждения культуры — поди потом достань эти средства в казначействе! Кроме того, инстанции, распределяющие бюджетные средства, могут выделять их за вычетом средств, привлеченных или заработанных самим учреждением.

Не случайно после череды подобных скандалов Государственным Эрмита­мАм было создано несколько Клубов друзей Эрмитажа: в Санкт-Петербурге, в Амстердаме, Нью-Йорке и Лас-Вегасе. Думается, что именно создание подоб­ных братских некоммерческих организаций (клубов друзей или фондов поддер­жки и развития) наилучшим образом решает проблему счетов. По уставу их средства могут расходоваться только на деятельность соответствующей орга­низации или учреждения культуры, а последнее получает свободу финансового маневра.

Счет, однако, является чисто техническим условием осуществления фандрейзинга. В начале и в течение всей фандрейзинговой кампании у потенциальных доноров час­то возникает вполне естественное желание ознакомиться с уставом организации, осуществляющей фандрейзинг, на счет которой будут перечислены средства. Поэтому органи­заторы фандрейзинговой кампании должны быть готовы к такой ситуации и запастись необходимым количеством эк­земпляров собственного устава, оформленных в соответ­ствии с существующими нормами, для того чтобы их мож­но было демонстрировать партнерам и донорам.

Многое в конечном успехе дела зависит не только и не столько от учредительных документов, сколько от извест­ности и репутации организаторов фандрейзинга. Поскольку зачастую речь идет о сборе средств в поддержку проектов и программ социально и культурно значимых, постольку для потенциальных доноров важно иметь гарантии того, что проект, предлагаемый их вниманию, действительно социально значим, в его реализации принимают участие известные авторитетные люди и организации. Очень часто знакомство с потенциальным донором начинается с озна­комления его с составом учредителей, правления, коми­тета поддержки и т. П., включая рекомендательные ма-

 

териалы (письма, curriculum vitae организаторов и т. п.). Поэтому еще на стадии учреждения некоммерческой орга­низации, организационного комитета и т. п. очень важно привлечь в их состав известных лиц с хорошей обще­ственной репутацией. Их привлечение важно не только в пассивной форме (простое декларирование их участия), но и в активной стадии фандрейзинга, о которой речь пойдет дальше.

Фандрейзинг — очень трудоемкая рутинная работа, требующая многих контактов, бесед, не все из которых оказываются результативными. Поэтому, наконец, орга­низационное обеспечение фандрейзинга предполагает ква­лифицированное и компетентное кадровое обеспечение: руководство планирования и проведения кампании, под­готовку исполнителей — как штатных, так и доброволь­цев (волонтеров, общественников).

Есть, конечно, талантливые артисты, художники, му­зыканты с организационным даром, умеющие и любящие заниматься саморекламой, самопродвижением. Яркими примерами являются художник И. Глазунов, скульптор 3. Церетели. Но это, скорее, исключение из правила.

В одном из интервью художественный руководитель Мариинского театра В. Гергиев говорил: «Я был выбран лидером коллективом Мариинского теат­ра... Подчеркиваю, что именно коллективом. На меня это очень давит. И я не хочу руководить полунищим собранием даже замечательных артистов. Поэто­му мне приходится заниматься тем, что сейчас называется менеджерством. Однако поверьте, что я не бегаю за каждым импрессарио в Европе или Амери­ке. Когда у меня возникла возможность создать себе имя в Америке, я поста­рался сделать это и для Мариинского театра. То же самое в Европе. Я первым выступил в Зальцбурге и в Лондоне, а затем вслед за мной туда много раз приезжал и весь театр. Здесь я выступаю в качестве ледокола. Это даже труд­но назвать менеджерством — мне приходится завязывать связи, искать парт­неров во всем мире для театра. И, конечно, мне бы не хотелось исполнять свои административные обязанности за счет творческих. Этого никогда не будет» И маэстро глубоко прав. Все должны делать специальные люди. Композитор должен писать музыку, драматург — пьесы, артисты — играть, а привлечением денег заниматься профессионалы: менеджеры, импрессарио, промоутеры, про­дюсеры.

В последнее время для проведения фандрейзинговой кампании все чаще привлекаются профессионалы или даже организации (некоммерческие общественные орга­низации, фонды) на договорной основе.

Техническое обеспечение включает в себя оборудова­ние офиса, в котором можно было бы осуществлять не­обходимые контакты, а также оргтехнику — слишком

 

многое в успехе дела зависит от оформления и внешнего вида документов и информационных материалов, опера­тивной связи. Поэтому для фандрейзинговой кампании (а значит, собственно, и всей деятельности некоммерче­ской организации) необходимо наличие компьютера, прин­тера с хорошим качеством печати, минимум двух теле­фонных номеров («на вход» и «на выход»), факса, и т. д. Особенно следует подчеркнуть роль компьютера, на­личие которого — без преувеличения — можно назвать главным техническим условием осуществления фандрейзинга. Только на базе современного персонального компь­ютера можно обеспечить единый подход к решению сле­дующих важнейших разнородных технологических усло­вий и задач фандрейзинга:

§ Создание и редактирование большого количества тек­стов: обращений, переписки, организационных доку­ментов и т. д. Компьютер позволяет легко и быстро получать на основе базовых макетов всех этих матери­алов их различные модификации.

§ Использование новейших информационных техноло­гий и средств связи, таких как электронная почта, мультимедиа, которые предполагают наличие хоро­шей компьютерной базы.

§ Современная полиграфия, построение различных ори­гинал-макетов документов и материалов с использо­ванием различных шрифтов, таблиц, схем и другого иллюстративного материала также возможны только при использовании компьютеров.

§ Создание и ведение информационных баз данных о реальных и потенциальных донорах, степени и эф­фективности их привлечения к благотворительной или спонсорской деятельности, разумеется, можно вести и вручную (в тетрадях, блокнотах, на карточках), но и наглядность, и оперативность работы с ними много­кратно возрастают с использованием компьютерной технологии.

§ Учет и контроль хода сбора средств, архивирование необходимых сведений (особенно в едином формате и сети с бухгалтерией), анализ результативности и эко­номичности фандрейзинга — оперативность и эффек­тивность этих операций, с очевидностью, возрастают при использовании персонального компьютера. •

 

4.2.

ПЛАНИРОВАНИЕ ФАНДРЕЙЗИНГОВОЙ КАМПАНИИ

 

Планирование фандрейзинга организации должно опи­раться на общую стратегию развития данной фирмы. Это может быть общая маркетинговая стратегия (см. раздел «Маркетинг»), но может быть и специальная стратегия фандрейзинга.

Примером может служить «Модель стратегии работы со спонсорами», раз­работанная в Пермском театре оперы и балета. Она включает в себя следую­щие позиции:

⇐ Предыдущая10111213141516171819Следующая ⇒

Поделиться: