Характеристики целей и потребностей

Таблица 21

Уровни рассмот­рения	Потребно­сти (идеал)	Цели	Результа­ты	Затраты
Управле­ние учре­ждениями культуры	Представ­ления об осуществ­лении функций управле­ния	Изменения в плане совер­шенствования практики управления	Реальная практика осуществ­ления функций управле­ния	Финансовые, материальные и прочие за­траты на управление
Деятель­ность учрежде­ний куль­туры	Функции учрежде­ний куль­туры	Совершенст­вование орга­низации и методики ра­боты	Конкрет­ные фор­мы и ме­тоды ра­боты	Финансовые, материальные и прочие за­траты на формы работы
Культур­ная дея­тельность населе­ния	Показате­ли образа жизни в сфере сво­бодного времени	Изменения в объеме и структуре по­требления (в соответствии с целевыми нормативами)	Реальные объем и структура потребле­ния	Финансовые, материальные и прочие за­траты населе­ния и госу­дарства

 

Можно выделить три основные методики оценки по­казателей эффективности. Наиболее распространена ме­тодика «сопоставления с базой», т. е. с показателями, характеризующими состояние дела до нововведения или управленческого воздействия. Однако эта методика, свя­занная с методикой планирования «от достигнутого уров­ня», имеет существенные недостатки. Так, эффективность в этом случае проявляет зависимость от «базы». Создает­ся даже парадоксальная ситуация, поскольку чем хуже база, тем выше будет эффективность. Меняется база — меняется и эффективность, даже в том случае, если за­траты ресурсов будут теми же самыми.

Не менее часто применяется и другая методика — срав­нение деятельности данного учреждения, управления им или культурной деятельности в регионе с результатами деятельности других аналогичных учреждений и т. п.

Наиболее же перспективной представляется третья методика — сопоставление не с реальной, а с норматив­ной базой. Об этом методе, в том числе о целевых норма­тивах подробно говорилось выше в разделе, посвященном нормативному методу планирования.

Следует отметить также методику анализа «мульти­пликативной» эффективности, обоснованную Н. Стефановым. Эта методика основана на очевидно справедливом соображении, что эффективность проявляет не разовый, а нарастающий (мультипликативный) характер: одно но­вовведение вызывает (в силу сложности социальных вза­имосвязей и взаимозависимостей) следствия и резонанс в других сферах, влечет сопутствующие изменения и т. д. При анализе эффективности речь может идти не толь­ко о количественных, но и о качественных (содержатель­ных и неформальных) показателях. Аналогично и проце­дуры анализа эффективности не обязательно предполага­ют математические расчеты, а могут осуществляться и неформально, например, с помощью экспертных оценок, содержательного анализа качества работы, мероприятий, четкости, ясности, оперативности руководства и т. п.

Нетривиальную в методическом плане проблему пред­ставляет вопрос о возможности сравнения итогов работы различных структурных подразделений или разнородных фирм, входящих в объединение, или разнотипных уч­реждений, работающих в одном регионе. Необходимость

 

такого сравнения и ранжирования по его итогам возника­ет довольно часто (для распределения средств, льгот, по­ощрений руководителям и работникам и т. п.). Обычно главную трудность такого сравнения видят в поиске «об­щего знаменателя» в деятельности совершенно разнород­ных структур, имеющих разные цели и функции.

Однако существует методика сравнения (разработан­ная в 1984 г. Л. Э. Зелениной и Г. Л. Тульчинским), не предполагающая введения специальных сложных расчет­ных показателей, позволяющих сравнивать друг с другом различные организации и учреждения вне зависимости от их типа, вида, категории и ведомственной принадлеж­ности (например, библиотеку, музей, клуб, парк культуры и отдыха, книжный магазин, учебное заведение и т. д.). При этом важно, что в основе сравнения лежат показате­ли результатов работы, специфичные для каждого вида учреждений.

Описать методику удобнее всего на примере техноло­гии сравнения итогов работы учреждений культуры в ре­гиональном масштабе, хотя технология сравнения легко и просто «опрокидывается» на уровень отдельной фирмы (сравнение итогов работы творческих, хозяйственных, на­учных, маркетинговых и прочих служб и подразделений). Сравнение осуществляется в несколько этапов. На пер­вом этапе учреждения (подразделения) группируются по однотипной деятельности. В нашем примере это будут группы музейных, библиотечных, клубных, парковых, концертно-зрелищных и учебных организаций и учреж­дений.

Затем, на втором этапе показатели работы для каж­дой группы учреждений (подразделений) формируются по трем направлениям: 1) показатели объема работы; 2) по­казатели качества работы; 3) показатели эффективности работы. Показатели выбираются в соответствии со следую­щими требованиями:

· они должны учитывать специфику деятельности уч­реждений данной группы;

· они должны быть легко проверяемы с помощью дан­ных учета;

· В они должны быть существенными с точки зрения це­лей инстанции, производящей сравнение (иначе гово­ря, набор показателей выбирается исходя из состоя-

 

ния системы управления, наиболее важных аспектов работы на данный момент и т. д. — в этом плане ме­тодика является гибкой и дает менеджерам возмож­ность маневра).

Количество показателей в каждой из трех групп пока­зателей (у каждого типа учреждений) может быть произ­вольным — главное, чтобы они были важны для целей сравнения и менеджмента в целом.

Примерный вариант распределения показателей со­держится в таблицах (22-26).

 

 

 

На третьем этапе каждой из групп показателей (в на­шем случае: объема, качества и эффективности работы) присваивается базовая сумма баллов. В приведенных таб­лицах каждой из трех групп показателей дано по 50 базо­вых баллов. Базовая сумма баллов распределяется внут­ри каждой конкретной группы по типам учреждений. Иначе говоря, каждому конкретному показателю присваи­вается определенное количество базовых баллов. Проце­дура является не чем иным, как распределением весов базовых баллов. Конкретный вес показателя (количество базовых баллов) определяется в зависимости от важности данного показателя (в этом месте методика также прояв­ляет гибкость по отношению к целям текущего и пер­спективного менеджмента). Главное, чтобы у всех групп учреждений сохранялась сумма базовых баллов по основ­ным трем группам показателей (в нашем примере — рав­нялась 50 баллам). Пример распределения базовых бал­лов приведен в таблицах.

На четвертом этапе подводятся итоги деятельности за определенный период по каждому показателю — напри­мер, процент выполнения плановых показателей.

На пятом этапе определяется количество фактически набранных баллов по каждому показателю — пропорцио­нально выполнению плановых заданий (процентом от базо­вых баллов) по каждому показателю.

Сумма набранных баллов каждым учреждением и бу­дет характеризовать его рейтинг (ранг) по сравнению с другими учреждениями вне зависимости от их типа.

Специфика хозяйственного механизма организаций культуры требует применения особых показателей для оценки эффективности их деятельности. Анализ эффек­тивности работы организаций культуры носит двойствен­ный характер. Помимо экономической оценки, большое значение придается анализу социальных результатов, ко­торые отражают степень достижения основных целей дея­тельности организации культуры.

К показателям социальной эффективности можно от­нести социальный индекс Вайсброда, коэффициент соци­альной рентабельности.

Социальный индекс (дословно индекс общественности) PI (publicness index) был введен американским ученым Вайсбродом для определения уровня производства социальных

 

эффектов в некоммерческих организациях. Согласно Вайсброду, индекс отражает «взаимосвязь между видами фи­нансовых поступлений предприятия и характером пре­доставляемых им услуг или производимой продукции». Иными словами, социальный индекс рассчитывается как отношение финансовых поступлений от создания обществен­ных благ к доходам от выпуска частных благ.

Доходы от выпуска общественных благ Доходы от выпуска частных благ

Доходы от создания общественных благ выступают в организации культуры в форме благотворительных вкла­дов, грантов, государственных дотаций и т. п. К выпуску организацией культуры частных благ относятся реализа­ция товаров, услуг и работ; а также членские и спонсорс­кие взносы. Членские и спонсорские взносы являются своеобразной формой реализации товаров, услуг, работ в организации культуры. В ответ на спонсорский вклад организация культуры предлагает рекламу, PR-мероприя­тия и др., тогда как в обмен на членские взносы — набор своих товаров и услуг.

В качестве единиц измерения индекса выступают его абсолютные значения. Социальный индекс принимает зна­чения от нуля до бесконечности. Если индекс равен нулю, то организация культуры специализируется исключитель­но на выпуске частных благ, находясь на полном самофи­нансировании без поддержки со стороны стейкхолдеров. Чем больше значение социального индекса, тем выше уровень выпуска общественных благ, по сравнению с част­ными благами, и больше оснований для поддержки со стороны стейкхолдеров.

Социальный индекс был рассчитан для музеев Москвы и Санкт-Петербурга по данным 2000 г. (табл. 27). Расчеты показали, что среди исследуемых музеев наиболее высо­ким уровнем самофинансирования обладает Государствен­ный Эрмитаж с самым низким значением индекса (PI = 2, 2).

В Эрмитаже в 2000 г. 69% всех поступлений состави­ли благотворительные взносы, пожертвования, гранты фондов и бюджетные средства, а 3.1% — входная плата в музей, экскурсионное и лекционное обслуживание, дохо­ды от выездных выставок и коммерческой деятельности (см. рис. 5). Таким образом, 69% бюджета образовали фи-

 

Таблица 27

⇐ Предыдущая28293031323334353637Следующая ⇒

Поделиться: