Реинжиниринг в области совершенствования производимого продукта.

Системный подход при оценке эффективности продукта. Повышение качества выпускаемой продукции и ее технического уровня — специфическое направление научно-технического прогресса, обеспечивающее огромную экономию затрат общественного труда и являющееся не только средством, но и условием роста эффективности реализации любого предпринимательского проекта, любого производственного бизнеса.

 

Отсутствие в течение длительного времени научных методических основ определения экономической эффективности повышения качества продукции приводило к тому, что в плановой экономике на стадии разработки технического задания на проектирование продукции и в процессе самого проектирования допускались грубые просчеты, которые выяснялись, как правило, только на стадии производства продукции или в процессе ее эксплуатации. Последствия таких просчетов были весьма ощутимыми. Они приводили к огромным дополнительным, порой и безрезультатным затратам, которые не могли окупиться в нормативный срок или вовсе не могли быть оправданы. По-видимому, это обстоятельство послужило одной из возможных причин отставания социалистической плановой экономики от западных стран в области научно-технического прогресса.

 

Основная причина описанного явления заключается в том, что при проектировании новой или более качественной продукции в плановой экономике и теперь — в рыночной часто не учитывалась структура производственно-эксплуатационной системы, в которой впоследствии будет использоваться продукция. Это приводило, как правило, к несоблюдению фундаментального экономического закона пропорционального развития. Создается впечатление, что ни те, кто разрабатывал техническое задание на проектирование продукции, ни сами конструкторы и проектировщики, ни изготовители продукции не имели четкого представления о том, какими параметрами и показателями качества должна располагать будущая продукция. В результате созданная более современная продукция является таковой лишь потенциально, а предполагаемый большой экономический эффект видится лишь на бумаге.

 

Чтобы в дальнейшем исключить возможные ошибки с ожидаемой эффективностью и ее несоответствием с эффектом фактическим, необходимо проводить анализ функционирования проектируемой продукции на принципах системного подхода. Каждый конкретный вид продукции, являющийся продуктом труда и предназначенный для удовлетворения определенной потребности, почти всегда функционирует в процессе производства и потребления совместно со многими другими средствами и предметами труда. Все вместе они составляют некий производственный комплекс, или систему.

 

Приведем конкретный пример производственной системы, выполняющей механическую обработку деталей методом резания. К такой системе относятся: человек (станочник) — окружающая микросреда (производственная зона) — здание (производственная площадь) — металлорежущий станок — режущий инструмент — мерительный инструмент — приспособление — производственный инвентарь — вспомогательные материалы — энергия (электроэнергия, сжатый воздух) — информация (чертежи, карта техпроцесса, инструктивная документация и пр.) — обрабатываемая заготовка (предмет труда) — металлическая стружка (отход производства).

 

Естественно, что изменения в качестве любого элемента представленной системы всегда следует анализировать с позиции конечного результата ее функционирования. Например, предположим, что конструкторское бюро и предприятие, выпускающее металлорежущие станки, решило повысить прочность металлорежущего станка, с тем, чтобы он мог обрабатывать детали с большими припусками. Такое решение в отрыве от всей производственной системы приведет к дополнительным и ничем не оправданным затратам на производство станков. Никакого ожидаемого эффекта это не обеспечит, хотя изготовитель и рекламировал данную модернизацию как огромное достижение реинжиниринга.

 

Дело в том, что существующая мировая практика направлена на снижение припусков на обработку деталей, на приближение заготовки к готовой детали, на сокращение отходов производства. Поэтому подавляющее количество обрабатываемых деталей не нуждается в повышении прочности станков, их жесткости, ибо эта самая прочность и без того недоиспользуется в процессе обработки деталей. Таким образом, предложенная модернизация, проведенная в отрыве от анализа всей производственной системы в целом, окажется неоправданной. Она потребует больших дополнительных затрат, а эффекта не принесет никакого.

 

Резервы и выбор основных направлений совершенствования продукции. В основе любого технико-экономического внутризаводского планирования лежит анализ хозяйственной деятельности предприятия за отчетный период и выявление по результатам этого анализа всех производственных резервов, использование которых позволит повысить эффективность производства в следующем плановом году. Аналогично этому в основе планирования повышения качества продукции лежит анализ технико-экономического уровня выпускаемого или проектируемого изделия и выявление возможных резервов его повышения.

Все резервы повышения качества продукции можно разбить на две группы: резервы повышения проектного уровня качества изделия и резервы повышения реализуемого уровня.

 

Выявление резервов повышения качества изделия осуществляется в процессе анализа его технико-экономического уровня. Анализ должен быть комплексным, охватывать стадии проектирования, производства, обращения и эксплуатации и проводиться по следующим направлениям:

 

• сравнение уровня показателей качества анализируемого изделия с уровнем показателей качества аналогичных отечественных и зарубежных образцов;

 

• выявление уровня показателей качества анализируемого изделия, которые могут быть реально достигнуты в процессе его эксплуатации с учетом всех взаимосвязанных средств производства;

 

• установление экономически оптимального уровня показателей качества анализируемого изделия.

 

При сравнении абсолютных значений каждого из показателей качества анализируемого изделия с соответствующими значениями показателей качества всех аналогичных образцов нельзя ограничиваться сравнением уровней показателей качества анализируемого изделия только с лучшими аналогичными образцами. Дело в том, что по отдельным показателям наивысший уровень может оказаться у образцов, являющихся далеко не прогрессивными. Поэтому чем больше аналогичных образцов будет рассматриваться в процессе анализа, тем он будет точнее.

 

Бизнес-моделирование

 

Другим англоязычным термином, прочно вошедшим в обиход рассматриваемых областей, является бизнес-моделирование, которое представляет собой процессы создания модели деятельности организации с целью решения определенных задач, стоящих перед ее менеджерами, которое, в первую очередь, включает в себя моделирование структуры и бизнес-процессов компании.

Точнее было бы сказать, что предметной областью бизнес-моделирования является область моделирования бизнес-систем.

Модель – это форма абстрактного представления реального процесса, объекта или явления, позволяющая получить ответы на определенный ограниченный круг вопросов о реальном процессе, объекте, явлении.

Бизнес-модель – это модель представления бизнеса, позволяющая его собственнику и (или) управляющему повысить эффективность его деятельности.

Бизнес-моделирование позволяет решить следующие задачи:

· получить достоверную информацию о системе;

· сохранить, передавать, «закрыть» информацию о системе;

· создать новую бизнес-систему, бизнес-подсистему;

· усовершенствовать действующую бизнес-систему.

 

1.4. Значимость предпринимательства
и стратегического менеджмента в оргпроектировании и развитии

 

Бизнес как деятельность в современных условиях может успешно развиваться только как предпринимательская деятельность, т.е. деятельность, построенная на использовании инноваций.

Дж. Шумпетер определил инновацию как коммерциализацию всех новых комбинаций, основанных на:

- применении новых материалов и компонентов;

- введении новых процессов;

- открытии новых рынков;

- введении новых организационных форм.

Согласно Дж. Шумпетеру, инновация – это появление изменений и в технической, и в бизнес-составляющей системы; если же изменение происходит только на уровне техники или технологии – это просто изобретение [2].

Современная бизнес-система действует на основе стратегического менеджмента.

Стратегическое управление предполагает разработку и корректировку миссии и философии компании, ее стратегических целей, прогнозов и планов, методов хозяйствования, организационной, функциональной, финансовой и кадровой структуры, бизнес-процессов.

Организационное проектирование как бизнес-проектирование служит не только инструментом создания стратегических и тактических планов компании, но и инструментом, обеспечивающим их реализацию. Поэтому наряду со структурным и процессным оргпроектированием проводится кадровое проектирование, предполагающее определение и разграничение целей, задач, функций и полномочий работников, схем их взаимодействия, процессов и методов их обучения и развития навыков. Кадровое проектирование предшествует кадровому наполнению реальными исполнителями структур компании – организационных (производственных, управленческих), функциональных и даже финансовых.

1.5. Влияние изменения управленческой парадигмы
на организационное проектирование

 

С проблемами организационного развития компании начинают сталкиваться с конца 60-ых годов XX века. Высокая динамика конкурентной среды, интеграция стран третьего мира, а позднее и бывших социалистических государств в мировую экономику, развитие информатизации и телекоммуникаций, углубляющаяся специализация и рост разделения труда, изменение общественного сознания в восприятии ответственности организации перед обществом привели к возникновению и принятию на вооружение новой управленческой парадигмы как системной совокупности взглядов, господствующих в определенной области в определенную историческую эпоху или период.

Парадигма управления XX века базирова­лась на принципах равновесия и устойчивости. Современное динамичное состояние все чаще и точнее описывается с помощью теории хаоса, а в рос­сийской экономике, как, впрочем, и в других экономиках переходного пе­риода, – с помощью теории катастроф.

Предметом теории хаоса является анализ случайностей, а точнее – непредвиденностей, в крупных упорядоченных системах. В соответствии с этой теорией большинство событий, с которыми сталкивается менеджмент организации, непредсказуемо, и отсюда следует необходимость переориен­тации с жесткого администрирования на гибкий, предпринимательский тип управления.

Теория катастроф позволяет дать математическое описание экономи­ческих систем на основе универсального метода исследования скачкооб­разного развития, внезапных качественных изменений, возникающих в ви­де внезапного ответа системы на плавное изменение внешних условий. Медленное изменение параметров устаревшего экономического режима в направлении к лучшему вначале приводит к медленному, а затем – к все более быстрому ухудшению состояния системы до максимально плохого промежуточного положения системы и только затем – к планируемому положительному результату. Таким образом, в начале перестройки режима в течение достаточно большого времени результаты перестройки системы противоположны планируемым до тех пор, пока изменения к лучшему не будут значительными и продолжительными. Парадигма XXI века требует ориентации на относительно устойчивое состояние системы в достаточно коротком периоде, постоянные изменения во внешней среде и достаточно частого пересмотра и уточнения концепций управления для последующих периодов функционирования организации. Сдвиг управленческой парадигмы по основным факторам успеха организаций наметился в 90-е годы XX века (рис 1.1).

Изменение управленческой парадигмы повлекло за собой изменения в восприятии области, содержания и назначения организационного проектирования и развития.

Традиционное представление организационного проектирования как проектирования организационных структур и организационного развития как запланированной и управляемой «сверху» попытки увеличить эффективность и жизнеспособность организации с использованием поведенческих наук соответствуют второй половине прошлого века, когда организация представлялась в виде стабильной структуры, состоящей из отдельных строго ориентированных по целям и функциям частей. Тогда организационное проектирование при создании новой организации, либо совершенствовании (развитии) действующей организации имело своей целью разрешение какой-то проблемы, вызванной переменами во внешней или внутренней среде, – неудовлетворение спроса на определенный вид товара или услуги могло инициировать создание нового предприятия, появление новых конкурентов инициировало процессы повышения качества и привлекательности продуктов и услуг.

В нынешнюю эпоху процесс перемен имеет потоковый, весьма динамичный характер. Разрешение одной проблемы не останавливает появление новых проблем. Организационное проектирование и организационное развитие сливаются в один процесс. Необходимо постоянно проектировать изменения в организации, приводящие ее в новое состояние, более адекватное требованиям времени и внешней среды.

Рис.1.1. Изменение управленческой парадигмы в сфере управления

1.6. Холистический подход к организационному развитию

 

Организационные консультанты – профессиональные консультанты по вопросам организационного развития – сравнивают изменение ситуации в организационном проектировании с развитием медицинского обслуживания.

В классической медицине, которая следует линейной модели поведения, врач наблюдает симптомы, по ним диагностирует болезнь, предлагает методы лечения и отслеживает изменения в состоянии больного. Если симптомы пропадают, делается вывод, что больной избавился от болезни. Однако через некоторое время он начинает чувствовать другие признаки, другие симптомы другой болезни.

Альтернативой такому лечению служат холистические (целостные) направления медицинского обслуживания. Пациент рассматривается всесторонне как личность и индивид, включая его физическую, психическую, умственную и духовную составляющие. Холистическое лечение предполагает использование комплекса методов, как правило, не лекарственных – подбор диеты, консультации по питанию, распорядку дня, релаксации, налаживанию благоприятных отношений, массажи, аккупунктуру, физические тренировки, лечение травами и народными средствами. На основе подбора соответствующих пациенту методов составляются индивидуальные лечебные программы, обеспечивающие высокое качество жизни без болезней.

В последние годы в организационном развитии стали также использовать холистический подход, предполагающий системный взгляд на организацию. Он предполагает большее внимание процессам, происходящим в системе, чем ее составным частям – компонентам и элементам, и, соответственно, структуре, формируемой из этих частей, а также моделям, их реализующим. Холистический подход основан на применении превентивных мер, не допускающих (ограничивающих) вероятность появления проблем у организации, а не избавление организации от проблем, уже возникших. Превентивные меры требуют, в свою очередь, широких сетей мониторинга за деятельностью организационной системы.

Сегодня организационное развитие воспринимается не так, как в прошлом столетии. Сегодня программы развития организаций включают применение методов саморазвития организации и личностей – человеческих ресурсов компании. Даже в управленческом консультировании доминируют методы коучинга – тренерства (наставничества) и партнерства.

В восьмидесятые годы прошлого столетия многие крупные компании развитых стран показали, что предоставление большей самостоятельности линейным (операционным, производственным) подразделениям в области стратегии и тактики своей работы и функциональным подразделениям в выборе методов работы обеспечивает большую результативность и подразделений, и компаний в целом. Одной из разновидностей подобной децентрализации является внутрифирменное предпринимательство – интрапренерство, где также значимость и роли участков интрапренерской схемы управления претерпевают значительные изменения.

В конце прошлого столетия организационное развитие определялось как попытка повлиять на членов организации, чтобы они проявили свою искренность друг к другу по отношению к их взглядам на организацию и их опыт в ней и приняли большую ответственность за свои действия в качестве членов организации [3], что весьма выразительно свидетельствует о значимости внимания в оргпроектировании и развитии к человеческим ресурсам, к необходимости выделения их в качестве важнейшей предметной области оргпроектирования.

 

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: