Инструменты организационного проектирования

К инструментам организационного проектирования следует отнести методы, модели и нормативные документы, различаемые в зависимости от стадии и этапа организационного проектирования и предмета проектирования – отдельных элементов и компонент бизнес – системы.

На первом этапе предпроектной стадии используются аналитические, логические и экспертные методы и модели, позволяющие сформировать состав востребованной информации и источников её получения.

На втором этапе аналитические, экспертные, математические методы и модели процедур сбора, систематизации и первичной обработки информации.

Выбор источников информации осуществляется по следующим критериям:

- достоверность полученной информации

- доступность (достижимость) этого источника

- трудоемкость и /или цена получения информации с данного источника

Способы и сами источники классифицируются по группам: документированная, недокументированная и электронная. Если используется устная (недокументированная) информация, указывается должностной статус лица, от которого получена информация; если документированная, обязательно указывается статус документа (например, стандарт предприятия №…).

При формализации методов и процедур сбора информации, достаточно указать название метода или описать процедуру, которая была использована.

При определении методов первичной систематизации и обработки данных, главный инструмент – метод структуризации по отношению к конкретному классу товаров, процессов, персоналу и других производственных факторов, видов ресурсов и другой производимой продукции. Наиболее точные результаты метод структуризации дает в том случае, если применяется специалистом в конкретной узкой области (к примеру, структуризацию продукции машиностроительной отрасли, учебного заведения, услуг финансовых структур, наиболее квалифицированно эту работу проведут, соответственно, инженер-экономист, соответствующей отрасли машиностроительного производства, администраторы или организаторы учебного заведения, руководители подразделений финансовых структур).

При моделировании организационных решений на первом этапе второй стадии организационного проектирования используется комплекс моделей: математические, символьные, например, при учете стоимостных факторов; графические модели - органиграмма, ресурсограмма, функциограмма; тестовая (вербальная) модель, физическая модель; процессные модели (блок-схемы, процедуры, алгоритмы, сетевые модели, операционные карты).

Модель рассматривается как информационная форма явления, включающего в себя основные существенные характеристики этого объекта, явления, процесса. Признак существенности определяется тем, на сколько точно модель позволяет исследователю получить ответы на поставленные вопросы относительно реального объекта (рассматриваемого явления, процесса).

Текстовая модель в структурированном виде содержит информацию, отвечающую на поставленные вопросы.

Методы и модели, используемые на этапе оптимизации организационных решений, дифференцируются по критериям оптимизации: качественным, временным, стоимостным.

Конкретные модели и методы зависят от типа объекта и класса решаемой задачи. Для оптимизации проектных решений используется аппарат дисциплины «Принятие решений».

На этапе регламентации второй стадии организационного проектирования применяются методы и модели формализации (придания идентифицирующему объекту формы) – это все те же текстовые, графические модели, а также формы стандартизации и администрирования оргпроектных решений – стандарт предприятия, отраслевой стандарт, государственный стандарт, а также приказы и распоряжения руководителей различных уровней управления в самой организации и внешних контролирующих или управляющих структур.

На этапах третьей стадии организационного проектирования наряду с вышеперечисленными методами и моделями, используются методы и модели кадрового и процессного проектирования – методы и модели привлечения, отбора, найма, профессиональной и социальной индукции персонала, обучения и развития персонала, оценки и мотивации персонала, мониторинга [11].

Для проведения организационного проектирования используются организационные процедуры, нормы и регламенты.

Организационные процедуры (процессы) – это совокупность последовательности мероприятий (действий) по формированию и обеспечению функционирования системы.

Организационные нормы – нормы расходования ресурсов: трудовых, информационных, материальных, финансовых, административных, интеллектуальных, временных, для обеспечения создания и функционирования системы.

Организационные регламенты– это оптимизированные по структуре и содержанию организационные решения, обеспечивающие наиболее результативный и экономичный способ деятельности хозяйствующего субъекта, его подразделений и его персонала, имеющий официальный статус (утвержденный руководителем соответствующего уровня)и обязательный к применению в течение времени его действия, подлежащий пересмотру и корректировке в установленном порядке.

Подробное описание инструментов организационного проектирования для каждого из элементов и компонентов бизнес-системы и системы в целом, используемых на разных этапах организационного проектирования для разных фаз развития организации на страницах данного учебного пособия не представляется возможным.

Ниже приведено описание некоторых инструментов, отличающихся значимостью и новизной для вышеизложенной концепции оргпроектирования.

WBS (work brake down structure - структуризация работ) - метод последовательного разбиения процесса достижения поставленных (конкретных) целей на определенных стадиях, этапах.

 

Структуризация может производиться:

· по компонентам системы (изделие – узел – деталь…);

· по специфическим функциям управления производством (совершенствование конструкции изделий, метрологическое обеспечение, технико-экономическое планирование…);

· по фазам управления (планирование, прогнозирование, организация…);

·

по подсистемам организационной системы (информационная, кадровая системы, система снабжения, обслуживания…).

Процесс структуризации работ завершается созданием матрицы ответственности как схематическое отображение взаимоотношений между элементами структуры проекта и организационной структуры, форма которой приведена на рис. 3.1. На пересечении строк и столбцов матрицы возможны различные обозначения форм участия исполнителей (подразделений или работников) в реализации функций, два варианта которых приведены на этом рисунке.

функция   испол- нитель
	+	-	+
		-	-	С
			Р	П

 

Рис. 3.1 Модель матрицы ответственности

 

 

1-й вариант – «+/-» означают участие, не участие исполнителя в осуществлении функции;

2-й вариант ‑ на пересечении строк и столбцов указываются конкретные действия, которые выполняет исполнитель в рамках функции, например, рассчитывает ‑ Р, согласовывает ‑ С, передает ‑ П.

Для структуризации работ используются инструменты системного анализа:

· дерево целей - первично в управлении, - это инструмент структуризации генеральной цели на подцели, где последним уровнем является тот уровень, который показывает необходимые для достижения цели ресурсы; количество этих уровней определяется глобальностью постановки и уровнем профессионализма разработчика;

· дерево решений – граф, схема, отражающие различные события, которые могут иметь место, а узды (вершины) – точки, в которых возникает необходимость выбора. Причем узлы различны – в одних выбор осуществляет сам проект-менеджер из некоторого набора альтернатив, в других выбор от него не зависит. В таких случаях проект – менеджер может осуществлять оценку вероятности того или иного ее «решения»;

· дерево работ – структура и соподчиненность компонентов работ, выполняемых конкретными исполнителями; при проектировании дерева работ, устанавливается трудоемкость (продолжительность работ) тех или иных операций.

 

⇐ Предыдущая12345678910

Поделиться: