Регистрация проблемы руководителем, ответственным за ее решение (3-й этап)

Анализ проблемы   Проблема № _______________ Дата закрепления __________________   Источник проблемы:   I. Решение № ____________________________ 1) не выполнено 2) неправильно выполнено 3) неэффективно а) неправильное решение II. Решение отсутствует III. Изменение причинных факторов Внутренних Внешних 1) технологических __________________________________ 2) экономических __________________________________ 3) политических __________________________________ 4) психологических __________________________________ 5) социологических __________________________________ 6) идеологических __________________________________   (приложите к этой форме письменный отчет, график или циф­ровые данные, если возможно)   ______________________ (исследователь проблемы) Дата ________________

Если решение неверно, то нужно пересмотреть сделан­ный ранее анализ, чтобы определить, была ли допущена ошибка при выборе альтернатив или изменились причинные факторы. Если не находится удовлетворительного решения, то следует определить заново причинные факторы; при появлении новой возможности также может быть необходи­мо вновь изучить причины возникновения проблемы. Если в процессе исследования руководитель выявит другую проб­лему, он также сообщит об этом подразделению управления и эта новая проблема будет обработана, как и любая другая.

В случае, когда проблемы взаимозависимы, может воз­никнуть дилемма: исследователь не сможет решить свою проблему, пока не решена связанная с ней другая проблема. В этом случае решение первой проблемы приостанавливается до ре­шения второй. Предполо­жим, что за руководителя­ми отделов разработки, сбыта, снабжения и произ­водства закреплены четыре отдельные проблемы. Неза­висимо друг от друга они выявили, что все четыре проблемы возникли из-за нехватки кадров, и эти вы­воды сообщаются подраз­делению управления, кото­рое направляет поступив­шую информацию в отдел кадров. В свою очередь отдел кадров сообщает, что уро­вень заработной платы различных категорий работников на 20% ниже средних ставок на рынке рабочей силы, однако бюджет заработной платы не позволяет увеличить ее. Тогда подразделение управления передает проблему в отдел фи­нансов, и, как только этот отдел решит ее, можно будет также решить проблемы других отделов.

Подразделение управления рассматривает место возник­новения и характер проблем, привлекших его внимание, и это позволяет ему определить области с хроническими недостатками. Распределение проблем по областям дея­тельности организации может быть представлено графиче­ски (рис. 3. 8).

Могут возникать группы проблем. Например, руководи­тель конструкторского отдела при анализе инженерной проблемы обнаруживает, что сначала нужно решить подпроблемы кадров и снабжения. В этом случае он может просить о решении группы проблем. Исследователи из отде­лов кадров и снабжения закрепляются за его проблемой, так чтобы три руководителя могли совместно вырабо­тать решение.

Поиск альтернатив решения (4-й этап)

Следующим этапом формирования решения является поиск альтернатив решения. Это, вероятно, наименее фор­мализованный из всех десяти этапов; на этом этапе прихо­дится полагаться на творческие способности руководителей. Однако руководитель, за которым закреплена проблема, обычно несет ответственность за ее решение и он должен обладать достаточной технической компетентностью и опы­том, а также быть хорошо осведомленным о новинках тех­нической литературы.

Поэтому каждая организация должна, очевидно, иметь хорошую библиотеку, чтобы ее руководители могли быть в курсе последних достижений в своих областях. Кроме того, следует предоставить им возможность посещать конфе­ренции, курсы повышения квалификации, прослушивать специальные университетские лекции. Руководители долж­ны не только знать решения, проверенные практикой, но и создавать новые. Поэтому следует поощрять их стремле­ние к экспериментам и развитие в этом направлении. Иссле­дования и разработки, например, следует проводить не толь­ко в конструкторском отделе, но и во всех звеньях орга­низации.

Выбор наилучшей альтернативы (5-й этап)

На этом этапе ответственный за разрешение проблемы оценивает альтернативы решения и выбирает наилучшие из них. Для стандартизации подобных вычислений в орга­низации можно использовать, например, форму сравнения решений 3.7.

Эта форма требует вычисления отдачи внесенного пред­ложения относительно общих целей организации (в приве­денном примере – больницы). Можно также придумать более детальные формы, например форму для экономиче­ской оценки или сводную аналитическую таблицу (фор­ма 3.8).

ФОРМА 3.7

Сравнение решений

(Это вариант инструкции. Составляйте отчет так, как вы находите это необходимым)   Проблема № ____________________ Дата закрепления ____________________   I. Сравните существующий и предлагаемый методы, техни­ческую политику и т. д. с точки зрения снижения из­держек. Существующий Предлагаемый Зарплата ____________________ долл. Зарплата ____________________ долл. Материалы __________________ долл. Материалы __________________ долл. Оборудование _______________ долл. Оборудование _______________ долл. Всего _______________________ долл. Всего _______________________ долл.   Ожидаемое снижение издержек ____________________ долл. Итого ____________________ долл. Объясните ваш анализ: II. Сделайте сравнение с точки зрения ухода за больными В настоящее время: Предлагается: Каким образом будет улучшен уход за больными? III. Сделайте сравнение с точки зрения увеличения дохода больницы. Доход при существующей практике ____________________ долл. Ожидаемый доход от предлагаемых мер (объясните подробно) ____________________ долл. Рекомендации (подробно)   Подпись ____________________

Если руководитель не сможет оценить затраты и выход конкретного решения, то ему могут оказать помощь конструкторский отдел или бухгалтерия. После того как иссле­дователь выбрал лучшее из возможных решений, он должен запланировать как, когда и кто будет внедрять, управ­лять применением и проверять результаты. Ему также следует скорректировать бюджет.

Механизм определения сферы влияния предложения и согласования решений в организации (6-й этап)

Следующим этапом процесса формирования решений является выделение тех предложений, которые прямо или косвенно воздействуют на более чем одно, подразделение; это позволяет определить зону влияния таких предложений на все эти подразделения. Эта функция осуществляется подразделением управления. После завершения 4-го и 5-го этапов процедуры решения проблемы (поиска и оценки ре­шений и выбора наилучшей альтернативы) полученное в итоге решение регистрируется и посылается в подразделе­ние управления. Оно, в свою очередь, определяет, на какие подразделения организации повлияет предложение и, сле­довательно, реакцию которых на это предложение необхо­димо выяснить.

ФОРМА 3.8.

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: