Сущность мотивации персонала в системе управления персоналом

 

На современном этапе развития экономики повышается интерес ученых и руководителей-практиков к изучению трудовой мотивации работников. Внимание исследователей сосредоточивается на поиске путей улучшения существующих в организации моделей мотивации. Высокий уровень мотивации работников позволяет им максимально раскрыть свой интеллектуальный и творческий потенциал, снизить социальную напряженность, идентифицировать свои интересы с интересами организации и в конечном итоге обеспечить высокий уровень производительности труда.

Важность изучения теории мотивации обуславливается тем, что современные тенденции развития общественных отношений требуют формирования такой системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала, основой которой выступают определенные процедуры и правила, которые способствуют достижению конечной цели управления - развитию качества трудовой жизни работников. Качество трудовой жизни - это открытая система. Оно развивается под влиянием факторов внешней среды, формируемых взаимодействиями субъектов, не входящих непосредственно в состав организации (субъектов РФ, государства, мирового сообщества). При этом мотивация развития качества трудовой жизни концентрирует все возможные способы удовлетворения потребностей субъектов социально-трудовых отношений, имеющиеся как внутри, так и вне организации. Рассмотрение классических теорий мотивации позволяет определить структуру мотивов и стимулов трудового поведения работников, составляющих основу системы управления.[18, C. 34]

Большинство теорий (Д. МакКлелланда, К. Альдерфера, В. Врума, С. Адамса, В.Скинера) рассматривают узкий круг факторов, мотивирующих трудовое поведение. Теории А. Маслоу, К. Альдерфера, Л.С. Выготского, например, носят весьма умозрительный характер, далеко не всегда подтверждаясь на практике. Другие исследователи, такие как Ф. Герцберг, В. Оучи, разработали теории, которые хорошо «действуют» только в конкретных условиях места и времени. Основная масса теорий мотивации практически не учитывает индивидуальных различий типов работников и предполагает, что в сходных ситуациях разные люди действуют одинаково.

А. Маслоу - основоположник научного направления по мотивации и стимулированию трудовой деятельности персонала. Исходя из теории А. Маслоу, наиболее сильная потребность определяет поведение человека до тех пор, пока не будет удовлетворена. Удовлетворенная потребность больше не определяет поведение человека, то есть не действует как фактор мотивации. Д. МакКлелланд, продолжая развивать идеи А.Маслоу, дополнительно вводит потребности власти, успеха и принадлежности..[12, C. 14]

Тенденции последних лет указывают на то, что в управлении мотивацией трудовой деятельности персонала особое внимание придается потребностям более высоких уровней. Подобного рода вопросы детально проработаны Д. МакКлелландом, который утверждал, что к потребностям высшего уровня относятся стремление к успеху, стремление к власти, стремление к признанию. Теория Д. МакКлелланда объясняет, что успех конкретного работника трактуется не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные индивидуальные достижения при реализации активной трудовой деятельности, а также как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них личную ответственность.

Влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека объясняет теория Ф. Герцберга через построение двухфакторной модели, показывающей степень удовлетворенности персонала работой. Классификация побуждений к труду по характеру их действия позволяет разбить все побуждения на две группы, которые основываются на потребностях: поддерживающие (или гигиенические) и мотивационные (мотиваторы). Первые три ступени пирамиды потребностей А. Мас- лоу включаются в гигиеническую составляющую: потребности в безопасности; в хорошей заработной плате и надбавках; в хорошем руководителе и благоприятном климате; в хороших условиях труда; в хороших человеческих отношениях.

По мнению В.П. Пугачева, главным практическим выводом из теории Ф. Герц- берга является то, что руководители обязаны дифференцированно использовать различные стимулы, и когда потребности низшего уровня достаточно удовлетворены, не делать ставку на гигиенические факторы как основные.

Чтобы мотивировать сотрудников, по мнению Ф. Герцберга, основное внимание нужно уделить тем факторам, которые ассоциируются с самой работой или с ее непосредственными результатами, такими как личный рост, продвижение по службе, признание со стороны коллег и руководителей, ответственность и успех.

Однако Ф. Герцберг отмечает, что гигиенические факторы, как только достигают наивысшей степени удовлетворения со стороны работников, возникают вновь, но только на более высоком уровне, и в случае недостаточности вызывают неудовлетворенность и соответствующее ей фрустрационное поведение.

Отношение работника к процессу внедрения моделей мотивации может меняться, и в первую очередь, под воздействием соответствующих мероприятий со стороны руководителей, которым при внедрении моделей необходимо придерживаться следующих принципов работы с персоналом:

Принцип информационной открытости: позитивное отношение к любому полезному нововведению возможно, если персоналу организации будет понятно, какие на решение каких производственных или социальных задач нацелено данное нововведение;

Принцип превентивной оценки затрат: для трудового коллектива должна быть донесена информация уже на подготовительной стадии об возможных усилиях для выполнения поставленных задач, о том, какие трудности и неудобства их ожидают. Несоблюдение этого принципа может привести к отождествлению временных затруднений с отрицательными последствиями самого внедрения.

Принцип инициативы снизу: необходимо, чтобы информации была четко доведена до самого низа управленческой иерархии — к непосредственным производителям, чтобы они сознательно воспринимали его полезным и нужным как самим работникам, так и организации;

Принцип непрерывности: внедрение должно быть организовано так, чтобы процесс не прекращался, был не разовой компанией, а каждодневной работой;

Принцип индивидуальной компенсации направлен на учет особенности ценностных ориентации людей, их потребностей и интересов.

Таким образом, важно донести до сотрудников мысль, заключающуюся в том, что модели компетенций необходимы как в интересах повышения эффективности деятельности организации, так и в интересах каждого работника.

Удовлетворение гигиенических потребностей нужно для того, чтобы люди обладали мотивами к деятельности, но, как показывают исследования, для многих работников этого недостаточно.

Для того чтобы сделать сотрудничество эффективным, побудить людей к качественному выполнению своей работы, необходимо удовлетворение мотивационных потребностей (в признании, в возможности обучения и развития, в уважении, в карьерном росте, в дополнительной ответственности и сложной работе, в возможности осуществлять самореализацию). [18, C. 37]

Эффективность трудовой деятельности работника зависит от влияния множества факторов, главными из которых становятся мотивы к удовлетворению собственных потребностей. По оценкам экспертов кадровых служб организаций, подавляющая часть потребностей может быть удовлетворена только комбинацией нематериальных и материальных факторов. При этом формирование системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности должно быть направлено на различные категории работников, которые должны мотивироваться по-разному. Определение соотношения различных факторов мотивации лежит в формулировке целей предприятия, конкретного подразделения, работника в разрезе общих целей предприятия. При этом система мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала должна базироваться на принципе баланса удовлетворения интересов и потребностей работодателя и конкретного работника. Потребности человека обладают уникальными свойствами, учесть которые в рамках предприятия достаточно сложно, однако разрабатывая систему мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала, всегда можно учитывать структуру мотивов работников по схожим характеристикам и использовать различные формы и методы стимулирования их труда.

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации и объяснении мотивационной структуры работника достигли Л.С. Выготский и его ученики Б.Ф. Ломов и А.Н. Леонтьев. Теория Л.С. Выготского предполагает в психике человека два непересекающихся уровня развития - высшего и низшего, которые и обусловливают высокие и низкие потребности человека и развиваются независимо друг от друга. Это свидетельствует о том, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно. В итоге высшие и низшие потребности, развиваясь параллельно и независимо, совокупно управляют трудовой деятельностью человека.

Полная реализация мотивационного потенциала предприятия требует создания соответствующих условий. При наличии того или иного конкретного содержания мотивационного потенциала под влиянием различных внешних условий могут быть реализованы разного рода способности работников. Мотивационный потенциал работников должен рассматриваться в совокупности с теми условиями, в которых он реализуется.

Рисунок 1.1. Место мотивационного потенциала в модели взаимосвязи понятий «мотивация» и «стимулирование труда».[38, C. 39]

Таким образом, в качестве теоретической и методологической базы для объяснения мотивов поведения персонала организации можно использовать базовые классические теории мотивации. Учитывая выводы теории А. Маслоу, важно понимать и своевременно выявлять то, какие активные потребности присущи работнику, и в соответствии с этим развивать и совершенствовать систему мотивации и стимулирования трудовой деятельности.

Усложнение технологических процессов производства приводит к росту ответственности работников за результаты их трудовой деятельности и усилению роли потребностей более высоких уровней. Теория Д. МакКлелланда дает объяснение сущности потребностей высшего уровня, которые выражаются в стремлении к успеху, к власти, к признанию. Роль руководителя в этом случае должна заключаться в том, чтобы способствовать росту квалификации сотрудника, предоставлять ему возможности карьерного роста, способствовать выстраиванию более эффективных коммуникаций в организации.

Мотивационный потенциал работника рассматривается в совокупности с теми внешними условиями, в которых он реализуется. Такое взаимодействие и взаимообусловленность между условиями организационной среды и мотивационной структурой работника позволяют делать выводы о том, какова степень удовлетворенности работника условиями организационной среды и как он реализует свой трудовой потенциал в целях повышения эффективности деятельности организации в целом.

 

1.3. Проблемы кадрового планирования в строительной организации

 

Планирование в компании напрямую зависит от эффективности деятельности персонала. Проблемы выполнения планов, находятся во взаимосвязи с трудовым потенциалом компании и эффективностью его использования.

 

Таблица 1.1 - Возможности индивидуализации традиционных элементов стимулирования [7, C. 76]

Виды стимулов	Возможности индивидуализации
Материальные
1 Постоянная часть заработной платы
1.1 Оплата по тарифным ставкам	Низкая степень индивидуализации, обусловленная установлением оклада на основании требований к должности и среднерыночной величиной, а также уровнем заработной платы на предприятиях- конкурентах. Возможность индивидуализации повышается в случае использования персональных надбавок исключительно ценным работникам.
1.2 Должностные оклады
2 Переменная часть заработной платы
2.1 Сдельный приработок	Высокая степень индивидуализации, зависящая от выработки работника, степени напряженности норм и сложности выполняемых работ
2.2 Доплаты и надбавки компенсационного характера.	Средняя степень индивидуализации, зависящая от условий труда, сменности и других, определенных ТК РФ параметров. Индивидуализация осуществляется по характеристикам рабочего места, а не работника.
2.З Доплаты и надбавки стимулирующего характера.	Высокая степень индивидуализации, учитывающая профессионализм работников, интенсивность труда и результативность. Реализуется при условии учета вклада каждого работника в результаты деятельности.
2.4 Премии:
Текущие (индивидуальное коллективное)	Высокая степень индивидуализации в случае индивидуального премирования. Эффективно, в случае качественной разработки индивидуальных показателей премирования, коэффициентов трудового вклада.
Специальные (за экономию конкретных видов материальных ресурсов, за создание и внедрение новой техники)	Высокая степень индивидуализации, предполагающее учет личного вклада каждого работника в результаты деятельности предприятия при условии качественно разработанных показателей.
Единовременные (за выполнение особо важных заданий, корпоративные премии, вознаграждения по итогам работы за год)	Высокая степень индивидуализации, основанная на персональных достижениях работника, при условии качественно разработанных показателей оценки трудового вклада работника.
3 Социальные выплаты
3.1Выплаты, определенные трудовым законодательством	Низкая степень индивидуализации, поскольку выплаты регламентированы законодательством и положены всем работникам.
3.1 Выплаты, носящие добровольный для работодателей характер	Высокая степень индивидуализации, учитывающая потребности каждого работника. Эффективно реализуется при наличии дополнительных финансовых ресурсов у предприятия.
Нематериальные
4. Моральное поощрение	Высокая степень индивидуализации, предоставляющая возможность выделить работника из общего числа работающих без финансовых вложений.
5. Развитие персонала, планирование карьеры	Продолжение таблицы 1 Средняя степень индивидуализации, позволяющая предоставить возможность повышения компетентностного уровня и продвижения по карьерной лестнице.
6. Улучшение условий труда	Низкая степень индивидуализации, по параметрам рабочего места.
7. Элементы организационной культуры (миссия, ценности, нормы и правила поведения в организации)	Низкая степень индивидуализации, так как элементы организационной культуры едины для всех работников.

 

Каждый элемент имеет специфические условия индивидуализации, представленные в табл. 1.2.

Как уже отмечалось мотивационные выплаты позволяют активизировать отдачу персонала, ног при этом планирование выплат должно осуществляться поступательно. Рассмотрим возможности стимулирования и их использование в компании.

Следует отметить различные возможности учета индивидуальных потребностей работника у элементов системы стимулирования. Рассмотрим их более подробно в табл. 1.1.

Таким образом, наивысшей степенью индивидуализации обладают заработная плата, доплаты и премии, социальные выплаты, носящие добровольный характер, а также моральное поощрение.

Следует отметить, что в зарубежных концепциях стимулирования практически все элементы и механизмы их реализации направлены на индивидуализацию стимулирования труда персонала. Рассмотрим основные, наиболее часто встречающиеся в практике зарубежных компаний стимулы и их характеристику.

Таким образом, рассматривая зарубежную практику стимулирования, можно сделать вывод о направленности инструментов на учет личных результатов и компетенций каждого работника, что имеет существенную мотивирующую роль.

В условиях ограниченности финансовых средств, в особенности, в промышленности, актуальным направлением формирования системы мотивации и стимулирования персонала является индивидуализация стимулирования.

Анализируя направления индивидуализации, а также используя теоретических аспектов наноэкономики, можно сгруппировать эти направления и по нескольким критериям: основанным на собственных результатах трудовой деятельности, на результатах деятельности предприятия или группы, на компетенциях работника и уровне его потребностей, и согласно этим критериям разрабатывать систему стимулирования работников.

К инструментам, основанным на учете собственных результатов работника можно отнести оплату по сдельным расценкам, доплаты стимулирующего характера, а также элементы личных доплат за эффективность и производительность, широко использующиеся в зарубежной практике.

 

Таблица 1.2 - Возможности индивидуализации элементов стимулирования в зарубежных компаниях (нетрадиционные для отечественных предприятий) [7, C. 79]

Вид стимула	Условия успешного применения и индивидуализации
Грейдинг	Индивидуализация возможна через установление оклада внутри вилки грейда. Эффективно при наличии системы показателей распределения должностей по значимости для компании.
Оплата на основе профессиональных качеств, знаний	Индивидуализация возможна за счет точного определения связи между заработной платой, эффективностью труда и квалификацией. Характеризуется высокими затратами на оплату труда.
Расширенная классификация работ	Индивидуализация возможна при формировании тарифных ставок с учетом характеристик работника. Характерны высо
	кие затраты на администрирование системы индивидуальной оплаты.
Целевое индивидуальное стимулирование - оплата по средней производительности за день	Индивидуализация возможна при условии контроля производительности труда каждого работника и эффективной системы показателей ее оценки.
Программы для ключевых исполнителей	Высокая степень индивидуализации при условии выявления ключевых сотрудников в компании, разработки четких критериев оценки и наличия ресурсов для реализации целей.
Личная надбавка за эффективность	Высокая степень индивидуализации при условии налаженной системы оценки трудовых достижений.
Участие в прибылях	Индивидуализация возможна в основном для топ- менеджмента при условии прозрачности финансовой системы.
Система Скэнлона	Низкая степень индивидуализации, так как оценивается работа всей группы, а не отдельных сотрудников, все поощрения выплачиваются по результатам работы группы.
Система Раккера	Продолжение таблицы 1.2 Низкая степень индивидуализации, так как оценивается работа всей группы, а не отдельных сотрудников, все поощрения выплачиваются по результатам работы группы.
Целевое индивидуальное стимулирование - сдельная оплата	Индивидуализация возможна при условии простого повторяющегося производственного процесса, измеримости результатов.
Долгосрочные программы	Индивидуализация возможна в основном для топ- менеджмента при условии правильность определения риска, доверия между руководством и сотрудниками, а также прозрачности финансовой системы.
Баланс работы и личной жизни	Высокая степень индивидуализации возможна при условии точного определения потребностей сотрудников, анализа целесообразности затрат, доверия между руководителями и сотрудниками, постоянного мониторинга, оплаты на рыночном уровне или выше.
Создание банка свободного времени	Индивидуализация возможна при наличии системы учета времени и оценки результатов деятельности работника.
Система «кафетерий»	Высокая степень индивидуализации возможна при наличии финансовых возможностей для дополнительной оплаты услуг для персонала, а также показателей для формирования бальной оценки деятельности.
Немонетарные поощрения	Высокая степень индивидуализации возможна при наличии системы коммуникации в организации, разъясняющей суть поощрений, системы ценностей и прочих элементов организационной культуры.

 

В отечественных методах стимулирования не достаточно проработано стимулирование по результатам деятельности организации в целом.

 

Таблица 1.3 - Индивидуализация инструментов стимулирования труда работников

Критерий индивидуализации	Инструменты материального стимулирования	Инструменты нематериального стимулирования
По трудовому вкладу	Сдельная расценка, доплаты стимулирующего характера, премирование, грейдинг, оплата по средней производительности, личная доплата за эффективность и прочие.	Творческое стимулирование, стимулирование свободным временем, сокращение рабочего времени за счет высокой производительности труда, публичное признание заслуг и прочие.
По результатам деятельности предприятия	Премии по достижению финансовых результатов предприятия, участие в прибыли, долгосрочные программы: опционы, фантомные акции, оплата по результату.	Делегирование полномочий, информирование о состоянии дел в компании, привлечение работников к решению отдельных проблем в компании и прочие.
По компетенциям	Оплата на основе профессиональных качеств и знаний, программы для ключевых исполнителей, доплаты стимулирующего характера, расширенная классификация работ, предоставление поощрительных командировок, оплата обучения и повышения квалификации и прочие.	Продолжение таблицы 1.3 Делегирование полномочий, повышение по службе, предоставление возможности обучения внутри предприятия, совершенствование условий труда, традиции, связанные с публичным признанием профессиональных мастеров, почетные отличительные знаки и прочие.
По потребностям	Возможность выбора стимулов по принципу «кафетерия», «баланс работы и личной жизни», «банк свободного времени», оплата социально-бытовых услуг добровольного характера и прочие.	Совершенствование условий труда, психологического климата, элементы организационной культуры, позволяющие чувствовать себя частью коллектива, подбор деятельности по способностям, ротация и прочие.

 

В зарубежных системах стимулирования предусмотрены премии по достижению финансовых результатов предприятия, участие в прибыли, долгосрочные программы. Стимулирование на основе компетенций работника, его квалификации и навыков предусматривается в системе оплаты на основе профессиональных качеств и знаний, программы для ключевых исполнителей, доплаты стимулирующего характера, расширенная классификация работ предоставление поощрительных командировок, оплата обучения и повышения квалификации, что также в большей степени относится к зарубежной практике. Учет индивидуальных потребностей работника предполагает выбор, который может быть предоставлен в рамках выбора стимулов по принципу «кафетерия», «баланс работы и личной жизни», «банк свободного времени», оплата социально-бытовых услуг добровольного характера и прочие.

Рассмотрим следующие направления индивидуализации стимулирования: по трудовому вкладу, по результатам деятельности, по компетенциям, по потребностям. В табл. 1.3 представлена основные инструменты стимулирования, сгруппированные по разработанным автором критериям.

В условиях отсутствия у работника значимых источников средств к существованию, помимо заработной платы, значимость денежного вознаграждения за труд достаточно велика. В условиях ограниченности финансов, предприятия вынуждены сократить программы дополнительных выплат и активизировать нематериальные способы вознаграждения. Несмотря на то, что деньги являются важнейшей формой внешнего экономического вознаграждения, их мотивационная роль ограничена.

Учитывая высокую роль нематериального стимулирования в процессе индивидуализации, следует заострить особое внимание на формах его проявления, представленных в табл. 1.4.

Таблица 1.4 - Инструменты нематериального стимулирования

Стимул	Форма проявления
Сокращение продолжительности рабочего времени	Сэкономленное рабочее время за счет его экономии в результате высокой производительности труда присоединяется к отпуску, предоставляемому в удобное для работника свободное время.
Творческое стимулирова ние	Творческие элементы, где работник может свободно выбрать способ решения задачи, кажущийся ему наиболее оптимальным.
Стимулирование свободным временем	Продолжение таблицы 4 Гибкий график работы или увеличенный, дополнительный отпуск.
Корпоративная культура	Информирование: стенды с информацией о предприятии, его миссии, стратегических целях, планах; информация о передовиках; поздравления; размещение городской газеты и прочие. Корпоративный стиль общения руководства с подчиненными. Корпоративная символика. Традиции, ритуалы, мероприятия.
Делегирование полномочий	Опросы, собрания и прочие процедуры, в ходе которых персонал сам принимает решения о регуляции производственной и непроизводственной жизни компании.
Стимулирование обучением	На рабочем месте: метод усложняющихся знаний, смена рабочего места, ротация. Вне рабочего места: чтение лекций, проведение деловых игр, разработка конкретной производственной ситуации, проведение семинаров.
Продвижение по службе	Ротации, должностной рост
Делегирование полномочий	Опросы, собрания и прочие процедуры, в ходе которых персонал сам принимает решения о регуляции производственной и непроизводственной жизни компании.
Социально- психологическое стимулирование	Моральное стимулирование, признание, упоминание на общих собраниях, в специальных докладах высшему руководству организации. Личное признание подразумевает. Похвала.
Условия труда	Оптимальная организация рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и другие факторы.
Предоставление бытовых услуг	Предоставление социально-бытовых услуг за счет внутренних ресурсов предприятия или с привлечением внешних поставщиков.

 

Подводя итоги следует отметить, что индивидуализация инструментов стимулирования труда, основанная на приведенных критериях, учитывает индивидуальные особенности работника, дает возможность привести в соответствие потребности работников, трудовой вклад, компетенции и инструменты стимулирования. Мотивирующая роль экономического вознаграждения, построенная с учетом приведенных критериев, будет превосходить традиционную, позволит соотнести реальный трудовой вклада работников и полученное вознаграждение. Адекватная оценка и тесная связь денежного вознаграждения с результатами труда работника (группы работников) являются важнейшими условиями повышения мотивации труда. В соответствии со сказанным надо указать, что при организации планирования необходимо использовать четкие критерии стимулирования персонала, что позволит четко осуществлять контроль исполнения планов.

⇐ Предыдущая1234Следующая ⇒

Поделиться: