Внедрение системы стимулирования персонала

Проведенный анализ выявил проблемы текучести персонала на данном этапе развития компании ООО «Руф Стайл Регион». Многие сотрудники увольняются по причинам карьерной безперспективности. Задача руководителей ООО «Руф Стайл Регион» состоит в том, чтобы использовать оценку подчиненных в качестве важнейшего инструмента их профессионального развития и повышения эффективности работы. Оценка подчиненных призвана показать руководителю, что следует сделать для того, чтобы завтра работник смог достичь существенного прогресса, а для работника оценка выступает как обратная связь, подсказывая, что следует улучшить в своей работе.

Такая оценка не должна сводиться к аттестации, которая проводится раз в три года. Оценка персонала в должна осуществляться гораздо чаще. Кроме того, каждому руководителю в ООО «Руф Стайл Регион» необходимо использовать разные методы оценки персонала в процессе индивидуальной работы с подчиненными и с коллективом в целом: контроль работы подчиненных в разных его видах, практика подведения итогов, самооценка сотрудниками собственной работы, введение соревновательных процедур с определенной системой оценочных критериев.

Специфика оценки персонала в ООО «Руф Стайл Регион» должна заключаться в ее ориентации на завтрашний день, на развитие. При этом речь идет не только о развитии оцениваемых сотрудников, но и их коллег. Руководители компании должны хорошо представлять, кто из их подчиненных будет готов занять место сотрудника в том случае, если тот будет переведен на более ответственную или сложную работу, на более высокую должность.

Для пересмотра системы показателей и расширения арсенала методов, используемых в процессе оценки персонала, нужна совместная деятельность руководителей всех уровней. При этом руководители высшего звена должны осознать, что все планы повышения эффективности в работе компании обречены на провал, если своевременно не будут внесены необходимые изменения в практику оценки ключевых категорий сотрудников.

Процедура аттестации основана на положениях нормативных правовых актов и методических документах:

Федеральное законодательство и государственные программы;

Государственные стандарты, общероссийские классификаторы.

Функциональная модель оценки персонала будет выглядеть при этом следующим образом (рис. 3.1)

Рис. 3.1. Рекомендуемая функциональная модель оценки персонала

Рекомендуем внедрение процедуры деловой оценки.

Цели и задачи деловой оценки:

1. Оценить соответствие профессиональных знаний и навыков сотрудника, его деловых и личностных качеств требованиям занимаемой должности.

2. Оценить эффективность и результативность труда сотрудника.

3. Определить уровень профессионализма сотрудника на момент оценки, дать сотруднику всестороннюю оценку его профессиональной деятельности, а также выявить потенциал его развития.

4. Оценить уровень управленческой компетентности сотрудника (если он занимает руководящую позицию).

5. Оценить кадровый потенциал учреждения, сформировать внутренний кадровый резерв.

6. Определить потребность персонала в обучении и сформировать план по обучению.

7. Определить основные направления повышения эффективности деятельности каждого сотрудника и учреждения в целом.

8. Деловая оценка носит мотивационный характер и одной из ее задач является мотивирование персонала на эффективный труд и достижение целей и задач.

Актуальным для компании является построение модели компетенций по результатам оценки.

Этапы работ по построению корпоративной модели компетенций:

- идентификация и формализация управленческого видения руководителей компании;

- анализ ситуации в компании;

- разработка ключевых компетенций;

- кластеризация компетенций;

- разработка поведенческих индикаторов и уровней компетенций;

- разработка профилей должности по компетенциям.

При этом подход к постановке системы управления персоналом по компетенциям будет выглядеть следующим образом:

Цель проекта – внедрение полнофункциональной системы формирования и развития профессиональных компетенций персонала, интегрирующей кадровые процессы подбора, оценки, развития и стимулирования персонала на основе программного комплекса.

Способы достижения цели проекта:

1. Идентификация и использование:

- управленческого видения высших руководителей компании;

- корпоративного опыта управления персоналом;

- использование современных подходов к управлению компетенциями.

2. Разработка и внедрение комплекта регламентов и документов средствами бизнес-инжиниринга:

- обеспечивающего внутреннюю и внешнюю согласованность плановых, контролирующих, оценочных, обучающих процедур;

- упорядочивающего взаимодействие участников процесса управления персоналом по компетенциям.

Этапы проектных работ

1. Организационное проектирование стратегического, управленческого и операционного контуров СУПК средствами бизнес-инжиниринга.

1.1. Настройка политик, стратегии и целеполагания в сфере управления персоналом под задачи формирования компетенций.

1.2. Построение общей и специальной моделей компетенций:

- идентификация и формализация управленческого видения руководителей компании.

- анализ ситуации в компании.

- разработка ключевых компетенций.

- кластеризация компетенций.

- разработка поведенческих индикаторов и уровней компетенций.

- разработка профилей должностей по компетенциям.

1.3. Операционализация корпоративной модели компетенций:

- проектирование процесса обучения.

- проектирование процесса подбора и управления карьерой.

- проектирование процесса оценки.

- проектирование процесса мотивации.

1.4. Разработка комплекта регламентов и документов по всем кадровым процессам:

- разработка базовых регламентов (политик, положений).

- разработка плановых, отчетных, учетных форм и процедурных документов.

2. Внедрение спроектированной системы управления персоналом по компетенциям.

2.1. Введение в действие регламентов и документов.

2.2. Автоматизация процессов на основе программного комплекса.

В зависимости от конкретной ситуации используются следующие виды деловой оценки:

Текущая деловая оценка:

- ежегодная деловая оценка (по решению руководства);

- по истечению испытательного срока (через 3 месяца с момента трудоустройства);

- через 3 месяца с момента перевода на новую должность;

- через 1 год с момента трудоустройства или перевода на новую должность.

Инициируемая деловая оценка:

- по инициативе руководителя (например, в связи с увеличением или изменением должностных обязанностей сотрудника);

- по инициативе сотрудника;

- по инициативе отдела кадров;

- по инициативе директора Центра или начальника отдела (в этом случае деловую оценку проходит все структурное подразделение – например, при изменении стоящих перед подразделением задач, в связи с его реструктуризацией).

В момент трудоустройства работника информируют об обязательном прохождении им деловой оценки по истечение испытательного срока.

Проведение деловой оценки включает в себя оценку профессионализма (знаний и навыков), деловых и личностных компетенций сотрудника, управленческой компетентности (если оцениваемый занимает руководящую позицию), результативности деятельности сотрудника, его соответствия занимаемой должности и потенциала для развития.

В основу проведения деловой оценки положен принцип 360⁰ (оценка по «вертикали и горизонтали»):

- в состав оценочной комиссии должны входить непосредственный руководитель оцениваемого, его подчиненные (если оцениваемый занимает управленческую позицию);

- сотрудники структурного подразделения, в котором работает оцениваемый и его смежники (работники других структурных подразделений, с которыми оцениваемый взаимодействует по горизонтали).

При необходимости в состав комиссии входит вышестоящий руководитель оцениваемого.

Анализ обучения персонала показал, что потребность в обучении выявляется неполно из-за того, что источниками информации являются только заявки руководителей. Данный метод вносит ограничения в этап выявления потребностей, для более полного учета различных факторов, необходимо использовать дополнительные пути получения информации о необходимости обучения, а именно:

- проведение анкетирования руководителей;

- анализ жалоб клиентов;

- организация сбора заявок на обучение по инициативе сотрудников.

Одним из наиболее оптимальных мероприятий в области инвестиционной политики предприятия в системе воспроизводства человеческого капитала, является, на наш взгляд, система «бережливого обучения». Система бережливого обучения, как элемент любой бизнес-стратегии, реализующей принципы бережливого производства, направлена на выявление и устранение потерь для увеличения производительности труда, в конкретном случае - производительности обучения.

Говоря о ключевых факторах бережливого обучения, необходимо отметить, что они принципиально не отличаются от факторов бережливого производства и включают в себя:

- выявление и устранение потерь в обучении;

- непрерывный поток обучения;

- время такта и продолжительность цикла;

- вытягивающее обучение (производство);

- стандартизация учебного процесса;

- 5s организация рабочего (учебного) места (класса);

- визуализация учебного процесса;

- осведомленность и вовлечение персонала;

- кайзен непрерывное улучшение.

Рассмотрим программу обучения производственного персонала на примере подразделения подготовки строительного производства ООО «Руф Стайл Регион».

В команду проекта вошли сотрудники отдела кадров, досконально разбирающиеся в тонкостях производства.

Предпосылки программы производственного обучения:

1. Узкая специализация производственного персонала, в частности, механиков по наладке оборудования. За одну смену на производстве может произойти несколько переналадок строительного оборудования. Это влекло за собой другие проблемы — недостаточная загруженность механиков по наладке оборудования, неоптимальная с точки зрения производства комплектация штата - большое количество высокооплачиваемых сотрудников, которые значительную часть времени выполняют рутинные операции.

2. Баланс технических и управленческих навыков бригадиров. Как водится на большинстве производств, бригадир — технический специалист высокого уровня и управленец, а получил эту должность благодаря своему профессиональному мастерству. Часто это приводит к дисбалансу компетенций бригадиров. В «Руф Стайл Регион» бригадир — это линейный руководитель. Их склонность к технической стороне своей деятельности не дает возможности доверять им управление любой линией упаковки. Они привязаны к своим линиям так же, как механиков по наладке оборудования к своему оборудованию. С точки зрения производства такая специализация руководителей линий не способствует его эффективности.

Перечисленные проблемы являются серьезным препятствием на пути достижения основной цели компании «Руф Стайл Регион» на текущий момент - повышение эффективности.

Для их решения было решено запустить 2 программы:

1) Подготовка механиков по наладке строительного оборудования универсалов, которые могут работать на всем спектре моделей оборудования цеха упаковки.

2) Обучение бригадиров (руководителей линейного производства) с упором на управленческие навыки.

Весь процесс профессиональной подготовки, с выявления потребностей производства в персонале до назначения на новую должность, прошел 9 этапов.

Собственно подготовка программы включает в себя:

- анализ потребностей производства в количественном составе номинантов.

- определение компетенций и программ обучения на основании требуемых функций.

- наполнение программ обучения, определение оценочного показателя по каждому блоку.

- отбор номинантов по деловым качествам.

В первых двух этапах ключевая роль отводилась начальнику цеха упаковки. Именно на его мнение опиралась проектная команда при определении, сколько необходимо производству механиков по наладке оборудования универсалов и руководителей линий широкого профиля. Он же определил блоки вопросов, которые необходимо покрыть в рамках программы, и которые можно осветить за довольно короткий отрезок времени.

В созданной оргструктуре производства «Руф Стайл Регион» для работников установлены квалификационные категории, где каждая категория подразумевает владение навыками работы с определенным оборудованием, а 1 категория (высшая) — со всеми типами оборудования. Человек приобретает навыки, проходит через установленный квалификационный тест и переходит в следующую категорию. Что касается бригадиров, то необходимо разделить две составляющие (техническую и управленческую) и подготовить бригадиров универсалов. Необходимо готовить бригадиров из людей, имеющих склонности к управлению людьми и организаторские способности в целом, а не лучших технарей.

Далее определяются компетенции, необходимые руководителям линий. Для этого модель лидерских компетенций каскадируется до этого уровня персонала. Первая волна подготовки должна дать 20 механиков по наладке оборудования универсалов и 56 руководителей линий. Для здоровой конкуренции можно набрать чуть больше — 23 сотрудника для подготовки наладчиков и 74 для руководителей линий.

Наполнение программ обучения.

На третьем этапе определяется наполнение программы обучения и оценочные показатели.

Обучение механиков по наладке оборудования и бригадиров должно отличаться не только по наполнению, но и по форме

Форматы реализации программы обучения и развития.

Групповое обучение.

Первый модуль проекта - 5 дней, полевая сессия:

- 2 дня – аудиторные занятия и практические упражнения с непосредственной командой сотрудников, выделенной для обучения;

- 2 дня – практическая работа на рабочих местах и участках предприятия: организация, координация и поддержка участников обучения в выявлении потерь, разработке и защите предложений по оптимизации на рабочих местах и в подразделениях по итогам обучения.

- 1 день – подготовка участниками проектной команды и защита перед руководством стратегии совершенствования по рабочим местам и участкам при поддержке тренера-консультанта (на 10-12 членов команды, 5-6 стратегий улучшений/участков/рабочих мест).

Второй модуль проекта - 25 дней самостоятельная работа членов команды:

Самостоятельная работа членов команды в режиме удаленного доступа к учебным модулям по «бережливому производству» (система дистанционного обучения): углубленное изучение по индивидуальному графику, работа с учебными материалами и практическими заданиями в соответствии с учебным планом.

Третий модуль проекта - 3 дня, полевая сессия:

Помощь и контроль консультантов на месте членам команды в подготовке членами команды по итогам работы на втором модуле новых проектов оптимизации и повышения операционной эффективности по участкам и рабочим местам в рамках актуальных для подразделений производства проблем.

Индивидуальное обучение.

Первый модуль проекта - 2 дня, полевая сессия:

- «Ориентационный» семинар для руководителей по принципам, инструментам и организации работ по обучению и внедрению операционных улучшений.

- Установочная сессия для членов сотрудников участников проекта.

Второй модуль проекта - 25 дней самостоятельная работа членов команды:

Самостоятельная работа членов команды в режиме удаленного доступа к учебным модулям с материалами по «бережливому производству» (система дистанционного обучения): углубленное изучение по индивидуальному графику, работа с учебными материалами и практическими заданиями в соответствии с учебным планом.

Баланс времени 70/30 между практическими и теоретическими занятиями распределяется по-разному: у наладчиков 70% — практика, у старших операторов 70% — теоретическая подготовка.

У бригадиров содержание теоретического блока заметно объемнее, чем у механиков по наладке оборудования. Руководители линий изучают следующие вопросы:

- Охрана Труда.

- Качество, Гигиена и Микробиология.

- Управление результативностью.

- Основы бережливого производства.

Теоретическое обучение старших операторов (руководителей линий) проводят внутренние эксперты. По каждому из составляющих программы обучения определяется лидер направления. Например, блок по бережливому производству может вести сотрудник компании, промышленный инженер, имеющий опыт в консалтинге, а тренинги по навыкам управления людьми — специалист по управлению персоналом. Каждый лидер направления должен опираться на требования, которые нужно покрыть этой программой, но детально разрабатывает содержание сам.

Отбор номинантов.

Четвертый этап должен выявить, кто войдет в первую волну обучения первичной подготовки строительного производства.

Для отбора создается карта умений (или матрица навыков). Ее принцип: по вертикали — все элементы оборудования, по горизонтали — всех работающие сотрудники. Затем отмечается, кто на каких участках оборудования работает, и выявляются люди, которые умеют работать на максимально большом количестве участков. На этих людей, которые уже успели своими силами освоить наибольшее количество участков оборудования по упаковке, необходимо обращать особое внимание при отборе.

С другой стороны, отбираются люди с высокой результативностью и адекватным отношением к работе. Дополнительный критерий - опыт работы не менее года в предыдущей должности и прохождение тестов.

При отборе номинантов для обучения старших операторов необходимо больше смотреть на наличие лидерских качеств: готов ли человек взять на себя ответственность, оказывать помощь своим коллегам, есть ли у него стремление развиваться и т. д. В качестве инструмента отбора можно применять интервью по компетенциям, которое проводят руководители смен самостоятельно. Можно сделать упор при отборе на мнение начальников смен и результаты интервью. Для руководителей смен разрабатываются инструкции. Через наставничество со стороны службы персонала до них доносится, как применять процедуру, задавать вопросы, определяющие лидерский потенциал человека. Руководители смен могут интервьюировать сотрудников в удобное для всех время. Интервью может проводиться в случае, если руководитель сомневается в сотруднике, как кандидате на программу.

Оплата труда в условиях социально ориентированной рыночной экономики должна зависеть от характера труда, квалификации работника, специфики строительной отрасли. Характерным становиться применение различных форм и систем оплаты труда к разным категориям работников.

⇐ Предыдущая1234

Поделиться: