Задачи применения теорий аргументации в практической деятельности руководства персоналом

Существуют три направления (основные) повышения эффективности предприятия – через экономику, через юриспруденцию и через работу с персоналом. Управление персоналом открывается сегодня передовым участком, определяющим эффективность и конкурентоспособность организаций самых разных областей экономики. Если ещё буквально два года тому назад на первый план при обращении к консультантам у компаний-заказчиков выходили задачи, связанные с реструктуризацией, решением вопросов собственности или чисто экономических задач, то в последнее время задачи руководства персоналом всё чаще включаются в число наиболее острых. Осознание руководителями важности этого направления труда облегчилось той наработкой, которую они получили за последние годы. Реальная практика руководства со всей очевидностью продемонстрировала простую истину - самые гениальные схемы и сценарии изменений не будут содержать успех, если при этом игнорируется их «человеческая составляющая» [4, c. 34].

Предыдущийнаработки готовил наше сознание к директивному, авторитарному управлению. Сильных, авторитарных руководителей в России много. Они могут добиваться значительных успехов. Но посмотрев на себя со стороны и поняв, что получается, а что нет, прибегнуть к новым возможностям – подобного умения, большей частью, нет. Практика показывает, что необходимыми управленческими технологиями не обладают как минимум 95% российских предприятий. Руководители высшего звена ощущают себя в наибольшей опасности от разработки обучения, потому что он делает очевидным их неумелое шаги [29, c. 43].

Сегодня в практической деятельности руководства персоналом превалирует создание атмосферы открытости и доверия, разрушение иерархических структур и передача большого количества управленческих функций в руки самих работников, эволюция самоорганизующихся команд. Но перемены подобного масштаба требуют отказа от старых испытанных постулатов и восприятия новых. Но процесс отучивания и затем снова выучивания неизбежно происходит медленно и болезненно.

Консультанты по управлению из Финляндии утверждают, что если работника эффективно мотивировать, он будет отдавать не 20% собственное времени работе как обычно, а 80-90%. О том, что принципа аргументации труда недостаточно, могут сказать менеджеры по персоналу весьма большого количества российских компаний. Но редко кому из них удается добиться понимания со стороны высшего руководства в решении проблем аргументации. По оценкам ученых (И.В.Мишурова, П.В.Кутелев) только треть предпринимателей в России формируют и применяют на собственных производствах какие-либо системы аргументации.

Существующая практика применения мотивационных комплексов ещё более усугубляет положение. Пропорционально теории человеческого поведения Дугласа Мак-Грегора (Теория Х и Теория Y), в России преобладают предприятия, в которых практикуется Теория Хв понимании человеческой природы и иерархических ценностей. Эти предприятия управляются руководителями, думающими, что индивид мотивируются только физиологическими нуждами и потребностью в безопасности, гигиеническими факторами. Подчиненные в таких организациях обычно пассивны и зависимы. Конкретные предприятия, каковые, как правило, платят высокие зарплаты собственным работникам, стали называть «тюрьмой кадрового состава». На Западе этот этап уже пройден, а в России продолжают появляться предприятия, трудящиеся по реально настоящей потогонной системе [38, c. 90].

Разработка и реализация систем аргументации находятся в руках управленческого кадрового состава, и их предпочтения выражаются в наиболее распространенном использовании возможностей материального побуждения. И такой подход располагает своё эмпирическое подтверждение. Объектом исследований выступали не внутренние нужды человека, а те формы поощрений, каковые организация в состоянии предоставить им в обмен на труд. Материальное поощрение хотя и играет важную роль в аргументации, но без учета других обстоятельств обычно не достигает всех целей. Оно должно сочетаться с социально-психологическими и организационно-административными факторами - признанием коллектива, участием в принятии управленческих решений, властью, привилегиями, интересной трудом, продвижением по службе, комфортными условиями труда и т.д.

Стоит понять, что для мотивации мало одного результативного хода. Руководитель должен всегда содержать в виду элемент случайности. Эффективное для аргументации одних людей, будет совершенным пустяком для других. Кроме того, предприятия по собственной натуре усложняют практическую реализацию теорий аргументации, ориентированных на отдельных индивидуумов: изменяют взаимозависимость работ, создают несовершенство информации о результатах труда, производят частые перемены в служебных обязанностях и т.д.

Независимо от арсенала применяемых средств и приемов аргументации любой менеджер должен придерживаться конкретных правил руководства ею, учитывающих особенности восприятия управляющего влияния мотиваторов со стороны работников. Психологические правила руководства мотивацией базируются на особенностях человеческой психики, отражают накопленные управленческие наработки и обеспечивают эффективность применяемых возможностей. Наиболее простые и одновременно важные правила могут быть сформулированы следующим образом:

1. Положительное подкрепление эффективнее и конструктивнее отрицательного, особенно в долгосрочной перспективе. Американский психолог Б.Скиннер считает: «Индивид, который был наказан, не становится в силу этого менее склонным вести себя по-прежнему, в результате ситуации он обучается, избегать наказания». Позитивное подкрепление активно формирует шаги в желаемом направлении, повышает самооценку, мотивирует овладением новыми навыками, увеличивает инициативность. Индивид редко считает, что его наказали справедливо, поэтому в долгосрочной перспективе негативное подкрепление вызывает открытое либо скрытое сопротивление.

2. Непредсказуемые и нерегулярные поощрения стимулируют результативнее, чем ожидаемые и прогнозируемые. Трудовые ресурсы быстро привыкают к сложившейся системе побуждения. Если поощрение становится ожидаемым, оно быстро теряет свою мотивирующую силу и индивид перестанет реагировать на него. Более того, отсутствие ожидаемого поощрения будет восприниматься как несправедливость и взамен стимулирующего наступает тормозящий эффект. Сообразно, даже доказавшие свою эффективность системы поощрения работников необходимо время от времени менять.

3. Поощрение должно быть конкретным и безотлагательным, чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Работник должен совершенно точно знать, за что конкретно произошло поощрение. Тогда эти желательные действия будут закреплены и получат дальнейшее эволюция. Немедленное поощрение сильнее стимулирует работников и их окружающих, чем отложенное на длительный срок. Оно в состоянии принимать различные формы. К примеру, президент предприятия IBM Т.Уотсон ввел практику выписывания чеков прямо на месте событий за приобретения, каковые он обнаруживал во время собственных обходов предприятий.

4. Большие и редко кому достающиеся награды чаще вызывают зависть, небольшие и частые - удовлетворение. Собственные приобретения люди обычно оценивают путем сравнения с результатами других, а не по абсолютным показателям. Отличие собственного заработка и заработка коллеги открывается подчас более устойчивым обстоятельством удовлетворенности, чем сам заработок. Высокие, редко кому достающиеся награды, обескураживают остальных работников, всех тех, кто их не получил. Они вызывают напряженность среди кадрового состава, сопутствуют ухудшению взаимоотношений. В то же время небольшие, часто и многими получаемые поощрения оказывают позитивное воздействие на индивида и коллектив в общем [29, c. 101].

Практическое применение классических теорий аргументации располагает собственными особенностями в зависимости от степени развития рыночных и трудовых отношений. В странах с развитой и стабильной экономикой, высоким уровнем трудовых отношений, когда персонал рассматривается как человеческий ресурс, содержательные теории аргументации имеют весьма ограниченное применение. Иное дело в России, где особенности трудовых отношений сегодняшнего дня дают возможность работодателям формировать мотивационные комплексы, исходя, в первую очередь, именно из теорий содержательного характера. К примеру, рассматривая теорию Маслоу в практическом плане, стоит сделать следующие рекомендации:

Для влияния на шаги индивида необходимо сначала выявить, какая потребность в данный момент для него главная. Затем стоит продемонстрировать работнику случаи предприятия в удовлетворении этой нужды.

Стоит помнить, что ориентация работника в состоянии быстро переключаться с одной нужды на другую. К примеру, у рабочего, для которого утром главной была потребность самоутверждения, днем основной в состоянии стать потребность в безопасности, поскольку прошел слух о предстоящем массовом увольнении. Сообразно, если вы заинтересованы в этом работнике, необходимо поменять форму его аргументации.

Структура потребностей индивида определяется занимаемым местом в социальной структуре или заимствованным жизненным навыком. Понятно, что среди людей существуют достаточно различий в отношении их потребностей. Что еще нельзя упустить, что присутствует множество путей и возможностей удовлетворения потребности конкретным способом. Поэтому менеджер должен обладать хорошим арсеналом различных приемов и возможностей для грамотной мотивации.

Иерархия Маслоу полезна в определении потребностей или побуждений, а теория Герцберга помогает в определении тех целей и ценностей, которые смогут эти потребности удовлетворить. Таким образом, в ситуации с мотивацией, когда менеджер владеет знанием потребностей сотрудника, на которого хочет оказать управляющее воздействие, он должен уметь определять, какие задачи нужно решить в существующей обстановке, чтобы стимулировать данную личность определенным способом. В то же время, если он знает, каких целей желает достичь этот работник, то в состоянии предсказать его наиболее сильные потребности.

Линда Джуэлл в своей работе по индустриально-организационной психологии считает, что прикладные следствия из ведущих теорий аргументации стоит представлять не возможностью усиления мотивации, а набором интегрированных гипотез о способах увеличения общего мотивационного уровня работников предприятия, через координирование политики труда с рабочими и менеджментом. Ни один подход, основанный на каком-либо методе решения проблем аргументации, не приведет к долгосрочному успеху, если весь принцип, в общем, не будет сосредоточен на повышении трудовой активности работников и не будет поддерживать определенные усилия в этом направлении [46, c. 38].

Стоит признать ту непреложность, что мотивационные теории, обоснованные на анализе нужд, достаточно несовершенны как теории, а личностные теории аргументации еще разработаны слабо. В то же время, из основных мотивационных теорий, стоит вывести три важных следствия, каковые позволяют увеличить активность работников:

Использование для отбора, распределения и продвижения по службе возможностей, позволяющих в процессе принятия решения учитывать определяемые посредством самостоятельной диагностики нужды кандидатов и работников, будет оказывать позитивное воздействие на общий фон трудовой деятельности работников предприятия.

Теории нужд позволяют выявить, какие побуждения индивид станет считать достаточным поощрением, ради которого стоит прикладывать усилия. В той мере, в какой индивид в состоянии заранее оценить вероятность того, что предложенный труд даст возможность осуществления своих желаний, дает возможность избежать некоторых несоответствий между работником, трудом и организацией. Стоит ожидать, что с уменьшением количества таких несоответствий, повысится общий уровень эффективности труда.

Выводы по главе 1

Мотивирование понимается как совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих индивида к осуществлению реальной деятельности, задающих ее границы и формы, придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение конкретных целей.

Сравнивая классификации всех теорий, стоит отметить, что выделенные в различных трудах, группы потребностей и механизмов, в определённой степени, дополняют друг друга. Все приведенные выше мотивационные теории освещают наиболее важные сферы отношения индивида к работе, но, ни одна не в состоянии дать устойчивого объяснения наличию или отсутствию мотива, который был бы верен на все без исключения жизненные ситуации. Мотивационные теории указывают руководителям, в каком направлении осуществлять политику мотива, но не предлагают обозначенных правил для конкретных действий. Успех любой фирмы большей частью зависит от того, на, сколько полно и точно было проанализировано реальное состояние дел в сфере руководства.

Многообразие употребляемых вариантов и схем оплаты труда обеспечивает нужную гибкость аргументации работников, посредством зарплат, повышая ее индивидуальный характер. Перечисленные варианты и возможные побуждения являются необходимыми для создания атмосферы заинтересованности в работе на любом из предприятий. Без их выполнения невозможно рассчитывать привлекать и сохранять высококвалифицированных специалистов и на высокую отдачу со стороны работников.

 

 

АНАЛИЗ ПРИМЕНЕНИЯ ТЕОРИЙ МОТИВАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ООО КОМПЬЮТЕРНЫЙ ЦЕНТР «КИО ПРО»

⇐ Предыдущая123456Следующая ⇒

Поделиться: