Решение проблем и принятие решений

" Лучшая система для принятия правильных решений — демократия. Демократия базируется на легитимности разногласий. Я разговаривал с тремя президентами США и всем задавал один и тот же вопрос: какая самая сложная задача президента. Все они сказали, что это — реализация стратегии. Какая же политическая система идеальна для реализации решений? Диктатура. (Ицхак Адизес)

 

Принятие решений - составная часть выполнения любой управленческой функции. Выбор стратегии, типа структуры управления, делегирование полномочий подчиненному, приказ о поощрении работников, действия по ликвидации сбоев в деятельности предприятия и пр. - все это примеры решений, принимаемых руководителями.

Управленческое решение - это и результат, и содержание труда руководителя. Решение является реакцией на возникающую проблему или задачу, которые руководитель не имеет права игнорировать или переложить на плечи других людей, а должен решать [22].

Принимая решение, руководитель осуществляет сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив действий. Он несет ответственность за выбор решения и его последствия. Чем выше уровень управления, тем выше ответственность за принятие организационных решений.

Что такое проблема в нашем понимании? Проблема – это разрыв между существующей ситуацией и желаемой, расхождение между тем, что есть, и тем, что должно быть. Термин «проблема» может означать следующее [11, с 72 ]:

• что-то, что пошло не так (изменение курса рубля);

• изменились ожидания, например, под влиянием внешних санкций необходимость перехода к импортозамещению для производителей дает возможность для увеличения объемов производства;

• что-то нуждается в улучшении, например, ухудшаются показатели качества выпускаемой продукции;

• чего-то или кого-то нет в наличии (заболел самый нужный человек);

• комбинация (частично/полностью) вышеперечисленного.

Есть несколько подходов к решению проблем. Первый – ситуацию надо обдумать и оценить, насколько проблема сложна. Все проблемы условно можно разделить на два вида: ограниченные и неограниченные (см. таблицу 5.1)

 

Таблица 5. 1. Особенности проблем

Ограниченные проблемы	Неограниченные проблемы
Известно: в чем заключается проблема, что требуется знать, какое будет решение	Неизвестно: что собой представляет проблема; что требуется знать; каким могло бы быть решение
Приоритеты ясны	Расстановка приоритетов вызывает сомнения
Последствия ограничены	Последствия не определены, могут быть масштабными
Проблема может решаться отдельно от других	Проблема не может быть отделена от других
Вовлечено небольшое число людей	Вовлечено значительное число людей
Время ограничено	Временные затраты велики и точно не определены
	Плохо определены потребности в ресурсах
	Неясны ключевые фигуры, срочность
	Ситуация может оказаться сильно политизированной, причем ставкой в игре может быть репутация, карьерное продвижение, положение бизнес-единицы или группы сотрудников

(Источник: Управление организацией и персоналом, с. 74-75 )

В организациях, где четко прописаны правила, процедуры, есть стандарты, требования и другие регламентирующие документы, вероятность появления неограниченных проблем существенно ниже.

Задание 5.1. На основе критериев, указанных в таблице 5, приведите примеры ограниченных и неограниченных проблем из жизни своей организации. Ответ обоснуйте.

Следующий шаг на стадии обдумывания – определение границ проблемы. Для этого надо получить ответ на пять вопросов [11, с. 75]:

1. Почему возникла проблема: есть ли другая проблема, лежащая в основании первой, с которой необходимо начать?

2. Возникала ли эта проблема ранее и при каких обстоятельствах?

3. Как проблема проявляется: составляет ли она часть связанных между собой проблем, которые должны решаться вместе?

4. Какая еще нужна информация, чтобы прояснить проблему?

5. Влияет ли проблема на других людей и надо ли их вовлекать?

Задание 5.2. Чем, на Ваш взгляд, полезен первый подход? В чем его ограничения?

 

Второй подход к проблемам – рассмотреть проблемы и решения в виде матрицы известных/неизвестных проблем и решений.

Решение	Известная проблема (ситуация)	Неизвестная проблема (ситуация)
Неизвестно	График ППР составлен без учета планов производства Требуется решение проблемы	Значительная часть работников не удовлетворена СИСТЕМОЙ оплаты труда. Требуется изучение и решение проблемы
Известно	Объявлен сигнал «Пожарная тревога» Требуется принятие решения	Снизилась отдача от курсов повышения квалификации по направлению Х. Есть варианты решения Требуется дополнительно исследовать проблему и принять решение

(Адаптировано по: Пекхам (Peckham), 1996)

Задание 5.3. Критически оцените оба подхода – выделите достоинства и недостатки. Выберите тот подход, который Вам больше нравится. Ответ обоснуйте. Дайте предложения по применению отвергнутого Вами подхода в своей практике.

 

С чего начинается решение проблемы? Подходов и моделей к решению проблем множество. Мы предлагаем вашему вниманию базовую модель. Шаги базовой модели решения проблем:

• анализируйте проблему,

• сделайте выводы из Вашего анализа,

• установите критерии для оценки решений,

• определите подходящее решение,

• составьте план действий.

Самым сложным шагом является первый - анализ проблемы.

С чего начать анализ проблемы? Для начала получите ответы на три простых вопроса:

1. Что из происходящего заставило подумать о том, что существует проблема?

2. Как и когда это происходит и с кем?

3. Почему это происходит?

Задание 5.4. С помощью ответов на эти вопросы попытайтесь оценить любую известную Вам проблему? Помогли ли они Вам прояснить ситуацию?

 

Обычно сложная проблема - следствие нескольких взаимосвязанных проблем поэтому потребуется разделить ее на составляющие. Полезно в таких ситуациях применять схемы: они помогут выявить взаимосвязи между различными аспектами проблемы. В приложениях приведены примеры таких схем (причинно-следственная диаграмма; системная карта, схема влияния, схемы множественных причин)

Причинно-следственная диаграмма (диаграмма Исикавы, рыбий скелет).Это очень практичный инструмент для анализа причин, приводящих к определенному результату. Диаграмма, которую предложил один из крупнейших японских теоретиков менеджмента Каору Исикава, в разных источниках упоминается как “рыбий скелет” (приведенная ниже схема), или “дерево проблем” – то же самое, но схема разворачивается на 90 градусов.

Работа с диаграммой Исикавы производится в несколько этапов:

• Сбор всех факторов, причин, каким-либо образом влияющих на исследуемый результат.

• Группировка факторов по смысловым и причинно- следственным блокам.

• Ранжирование этих факторов внутри каждого блока.

• Анализ получившейся картины.

• “Отбрасывание” факторов, на которые мы не можем влиять.

• Игнорирование малозначащих и непринципиальных факторов.

Диаграмма Исикавы используется как аналитический инструмент для отбора факторов и нацеливания на наиболее важные, приводящие к конкретному результату причины, поддающиеся управлению

Диаграмма Исикавы

9Источник: Инструменты менеджера c. 21)

 

Системная карта. Инструмент для системного изображения ситуации.

1. Системная карта показывает границы системы и разные подсистемы внутри ее, а также позволяет увидеть важные факторы влияния вне границ системы, во внешнем окружении.

2. Карта – это карта. На ней нет стрелок, обозначающих связи или влияние подсистем.

3. Выбор масштаба и степени детализации системной карты зависит от цели. Максимально простая карта поможет прояснить ситуацию.

4. Убедитесь, что на карту нанесены ясные названия и обозначения. Все границы и подсистемы должны быть четко определены.

5. Меняя систему, мы должны нарисовать нынешнее реальное состояние системы и желаемую новую систему. Для преобразования существующей системы в новую необходимы «системные вмешательства».

Схема влияния. Она показывает, какое воздействие на человека или подразделение оказывается внутри или вне организации. Схема дает возможность определить внешние системы или субъекты, которые влияют на образ мышления менеджера. Некоторые из этих внешних систем связаны с деятельностью организации. Это – конкуренты, потребители, законодательство, в рамках которого организация функционирует. Если организация – филиал, то влияние головной организации огромно. Однако есть ряд очень влиятельных систем, которые обычно не относятся к сфере бизнеса. Область анализа полностью определяет сам исследователь – человек, рисующий схему.

Схема множественных причин. Событие, или выход, имеет более чем одну причину – это общее правило. Схема множественных причин поможет показать и сами причины, и то, как они связаны. Схема множественных причин поможет Вам обдумать проблему, объяснить ее другим людям и решить, что делать в этих условиях. С ее помощью будут выявлены связи между событиями (включая «замкнутую цепь событий», когда одно событие приводит к другому, а то в свою очередь усиливает первое). Схема покажет возможные подходы к проблеме, напомнит о сложности проблемы, и тем самым будет предотвращен слишком узкий подход к ее рассмотрению. При построении схемы и ее переработке у Вас сложится собственный взгляд на проблему. Кто-нибудь другой, если его попросить пояснить то же событие, скорее всего нарисует схему, отличную от Вашей. Ваши представления о проблеме будут отличаться. И это отличие напомнит Вам о существовании различных взглядов, понимания источников проблемы, и в результате появятся различные способы решения проблемы.

Как нарисовать схему? Первая задача при составлении схемы – определить интересующий нас выход, или результат. Обычно мы берем отдельный выход и изучаем несколько причин, приведших к такому результату. Можно было постараться нарисовать схему для двух или более результатов, но схема очень быстро становится невероятно сложной и трудно показать степень влияния каждой причины на результат. Установив, какой результат мы изучаем, добавляем «первый уровень» причин такого результата. Затем рассматриваем каждую из них и добавляем обусловившие их причины. После этого движемся от одного уровня влияния к следующему, пока не убедимся, что получили общую схему для объяснения причин.

При проведении анализа полезно представлять себе желаемую ситуацию, задавая себе следующие вопросы:

• Чего мы стремимся достичь?

• Что мы стремимся поддержать или сохранить?

• Чего мы стремимся избежать?

• Что мы стремимся устранить?

Проделав это, Вы определите и проанализируете проблему: будете знать ее ключевые характеристики, симптомы, на что и каким образом она влияет. На этом этапе решения проблемы надо выявлять любые предположения.

Предположения – это то, что принимается как должное (на веру).

Следующий шаг: сделайте выводы из проведенного анализа.

Выводы – это оценки (суждения) о ситуации, сделанные на основе анализа

 

Выводы логически следуют из анализа, при этом сами по себе не являются решением Вашей проблемы. Они помогают установить и прояснить цели для принятия решения на следующей стадии процесса решения проблемы.

Далее: установите критерии для оценки решения.

Решение – это действие или набор действий, позволяющих достичь желаемой ситуации

 

Решение должно решить проблему подходящим образом. Но до выявления приемлемого решения нужны цели или критерии, которым должно соответствовать решение. Когда определите цели, нужно поставить задачи для решения. Решение должно соответствовать проблеме и отражать то, чего Вы хотите достичь, поддержать или сохранить, избежать или устранить. Если возможно несколько путей решения проблемы, потребуется взвесить их все и сопоставить с критериями для идеального решения. На этом этапе полезно построить «дерево решений».

Решение проблемы может быть представлено в виде набора рекомендаций.

Рекомендации – это предложения по выполнению действий, требуемых для создания желаемой ситуации

 

Рекомендации будут зависеть от ряда факторов, существующих в Вашей организации, или будут ограничены ими. Это могут быть задачи, существующие системы, сотрудники, затраты, культура, сотрудничество других людей, доступность информации, имеющееся для решения проблемы время. Предложения будут формироваться под влиянием желаемого результата: хотите ли Вы решить проблему «раз и навсегда» или Вам необходимо простое решение на короткий период.

Рекомендации должны быть SMART:

Конкретными (Specific) – в предложениях (целях) должно ясно формулироваться, что должно быть достигнуто.

Измеримыми (Measurable) –указывать, как будет измеряться успех.

Согласованными (Agreed) –согласованы с человеком, реализующим предложения, в идеале, со всеми, на кого будет влиять процесс или результат.

Реалистичными (Realistic) – достижимыми с учетом ограничений ситуации и необходимости согласования с другими целями.

Определенными во времени (Timed) – установлены конкретные сроки.

Составьте план действий После сформулированного набора рекомендаций их надо превратить в план действий: продумать мероприятия (шаги в процессе реализации рекомендаций), их участников, время, затраты и коммуникации, а также, как проводить мониторинг движения к цели. Особое внимание - уделить результатам, преимуществам и недостаткам разработанных рекомендаций, в том числе и неочевидным (действие может привести к незапланированным негативным последствиям). Их можно избежать, если рассмотреть заранее и разработать соответствующие действия (11, с. 81).

Последствия, преимущества и недостатки. На этом этапе надо рассмотреть последствия сделанных предложений - оценить в затратах времени и денег – при отказе от действий и в случае, если план изменений реализуется (ответить на вопрос, как использование ресурсов сможет изменить ситуацию).

Недостатки – отрицательные последствия предложения Изложение недостатков покажет тщательность разработки решений, а аргументы - более авторитетны, если Вы сможете изложить также и пути минимизации этих недостатков. Кроме того, придется выявлять основные неопределенности и осознавать степень и вероятность возможного риска. При наличии данных, может быть проведен более тщательный анализ. Если недостатки решения перевешивают его преимущества, то надо пересмотреть решение проблемы! (11, с. 82).

Дальнейшие шаги процесса решения проблемы: надо выявить показатели, которые должны быть достигнуты на каждой стадии выполнения, а также выстроить коммуникации и вовлечь в решение проблемы других людей.

В реализацию бывают вовлечены и другие люди (выполняющие работы, потребители). Вклад этих людей помогает на каждой стадии процесса решения проблемы. Обсуждение и консультации с другими людьми могут помочь определить и проанализировать проблему и прийти к тому из возможных решений, которое в наибольшей степени удовлетворяет ситуации. Когда решение или рекомендации по ситуации приняты, об этом надо сообщить всем, кто должен это знать.

Реальный процесс решения проблемы является итерационным (повторяющимся); может обнаружиться, что сама проблема хуже определена, чем предполагалось; могут существовать скрытые проблемы; информация о ситуации может быть неполной; предположения неверны. Во всех случаях есть требования и ограничения – риски, затраты, время, – которые ограничивают наш выбор; есть другие люди, мнение которых необходимо учитывать на каждом этапе. (11, с. 84)

Рассмотрим анализ проблемы на простом житейском примере.

Итак, житейская ситуация.

Понедельник, утро. Сильно болит голова, очень сильно... Включил «ящик» - передают прогноз погоды (облачно с прояснениями, перепады давления, магнитная буря и еще целый букет гадостей). А я - гипертоник. Может быть, я так реагирую на погоду? Может быть.

С другой стороны, мы вчера хорошо посидели с друганом (коньяк, водка, шампанское, текила, пиво...). Может с бодуна головушка-то? Может...

Как щас помню, когда мы выходили, какая-то сволочь наступила мне на галстук. Ну, дернул я его за ноги, а потом он треснул меня головой обо что-то - больно было... Может это сотрясение мозга? А шут его знает?!

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: