Способов лучше познать самого себя

Энтони Тянь, Управляющий партнер Cue Ball. 26.02.2015

Невозможно быть хорошим лидером без познания самого себя.

Это самопознание лежит в основе сильного характера, оно наделяет нас способностью вести за собой с целеустремленностью, искренностью, открытостью и доверием. Оно объясняет наш успех и наши неудачи. Когда мы получаем более четкое представление о самих себе, нам становится понятнее, как другие люди могут компенсировать наши слабые места в качестве лидеров.

Поэтому вопрос состоит в том, как мы можем взращивать и развивать в себе способность к самопознанию. Для этого есть множество способов. Ниже я перечисляю пять, с моей точки зрения, наиболее эффективных.

Медитируйте. Да, медитируйте. Большинству людей уже известно, что медитация — практика улучшения своего осознания текущего момента. Большинство ее форм начинаются с концентрации на вдохе и выдохе, с понимания простоты этих процессов. Необязательно подходить к ней формально: такого рода «наведение на резкость» может приходить в результате регулярных периодов отстранения от суеты и рефлексии. Лично я стараюсь лучше осознать текущий момент, просто посвящая несколько секунд сосредоточению на своем дыхании, часто перед сном, а иногда с помощью одного из множества доступных для этого приложений. Во время этих размышлений я также задаю себе несколько вопросов, например:

Чего я пытаюсь достичь?

Какие из моих действий приносят результат?

Какие из моих действий, наоборот, тормозят процесс?

Что мне делать, чтобы измениться к лучшему?

Но в моей практике самая частая форма «медитации» — это выполнение вроде бы рутинных заданий, которые навевают некоторую терапевтическую степень покоя — например, мытье посуды, работа в саду, а также ожидание моего сына, который учится рисовать в Бостонском музее изящных искусств по утрам в субботу. Пока он находится на уроке, я веду личные записи.

Запишите свои ключевые планы и приоритеты. Один из лучших способов познания самого себя — записать свои цели и следить за прогрессом в их выполнении. Один из наиболее ярких примеров — Уоррен Баффет, известный тем, что перед принятием решения об инвестиции он всегда четко формулирует все свои причины и мотивации. Его дневниковые записи служат своеобразным историческим документом, помогающим ему понять, стали ли результаты его вложений плодом разумного суждения или просто слепой удачи.

Ли Лу, в прошлом один из лидеров студенческих протестов на площади Тяньаньмэнь, а на сегодняшний день весьма уважаемый инвестор, рассказал мне как-то об одной практике, которой он по образцу Бенджамина Франклина придерживался многие годы. Франклин вел «бухгалтерскую книгу» своих положительных и отрицательных черт. Записывая положительные качества, которым, как ему казалось, он может поучиться у некоего человека, а также отмечая свои собственные слабости, он получал возможность лучше узнать, росла ли со временем «чистая стоимость» его характера.

Пройдите психометрические тесты. В книге «Heart, Smarts, Guts, and Luck» мы с коллегами разработали простой тест на «предпринимательскую профпригодность», чтобы понять, какие черты будут превалировать у читателя в построении бизнеса и в жизни в целом. Среди самых известных тестов — Майерс-Бриггс и Predictive Index, но все они прежде всего дают нам отправную точку для более глубокого проникновения внутрь самих себя. Их общая особенность — это отсутствие правильных или неправильных ответов. Тесты устроены так, что респонденты должны выбирать из нескольких наборов характеристик, которые наиболее точно описывают их по отношению к другим людям. В нашей собственной версии (которую можно пройти здесь) мы просим людей выбрать между двумя утверждениями (например: вы приписываете свой успех аналитическому мышлению или интуиции? Что вами двигает в большей степени — страсть или действие? ). Когда проходящий тест вынужден выбирать или одно, или другое, это помогает ему лучше понять свое истинное «я».

 

Спросите друзей, которым вы можете доверять. Никому из нас не дано полностью понять, как он выглядит в глазах окружающих. В этом вопросе нам следует полагаться на обратную связь наших коллег, друзей и наставников. Чтобы друзья побыли для вас честным отражением, скажите им, что вы ищете чистосердечного, критического и объективного взгляда со стороны. Вам нужно, чтобы друг или коллега не побоялись озвучить вам свою неформальную, но вполне прямую и честную точку зрения. Возможно, необходимо сказать примерно следующее: «Послушай, я прошу тебя как друга, можешь быть со мной совершенно искренним в этом вопросе. Хорошо? »

Еще одна стратегия — попросить друзей обращать ваше внимание на ситуации, когда вы демонстрируете тот вид поведения, от которого вы уже решили отказаться. Например, сказать им что-то в этом роде: «Ты же знаешь, что я зануда, всегда должен вставить свои пять копеек в любую беседу. Сделай одолжение, каждый раз, когда я так себя веду, дай мне знать (желательно не очень заметно), чтобы я наконец-таки научился сдерживаться».

Получайте регулярную обратную связь на работе. В дополнение к периодическим неформальным разговорам с друзьями и членами семьи используйте формальные процессы и механизмы на рабочем месте. Если таковых нет, подумайте, нет ли возможности внедрить какие-то официальные процедуры обратной связи. Если сделать это хорошо, конструктивные формализованные отзывы позволят нам лучше видеть свои сильные и слабые стороны. В моей собственной венчурной компании Cue Bell мы начали советовать предпринимателям, начинающим новый бизнес, устанавливать в своих фирмах ежегодный формальный 360-градусный процесс обратной связи, который поможет людям узнать больше о своих качествах и рабочем стиле.

Эффективная формальная обратная связь зиждется на двух китах: четкой процедуре и эффективном специалисте, ответственном за эту процедуру. Последнее означает либо исключительно квалифицированных управленцев, либо внешних медиаторов и консультантов. По нашему опыту, как для малых, так и для крупных предприятий приходящие извне профессионалы более эффективны, поскольку они приходят без багажа предрассудков и не стремятся получить хорошие результаты для галочки. Когда процесс оценки закончен, важно, чтобы все, кто в нем участвовал, проанализировали и записали то, что они из него вынесли. Следует отмечать любые неожиданные сильные стороны, а также все слабости и слепые зоны.

В конце концов мы все хотим познать самих себя. Без этого невозможно эффективное лидерство. Только анализируя свой внутренний мир, человек может приблизиться к состоянию «верности самому себе» — когда его слова, мысли и чувства соответствуют друг другу. Самопознание — усилие длиною в жизнь. Оно никогда не кончается. Но эти пять вполне практических советов помогут вам быстрее продвинуться на этом пути.

Источник: http: //hbr-russia.ru/lichnaya-effektivnost/lichnye-kachestva/p15377/#ixzz3djGLS0bO

 

Приложение 5

Системная карта. (Источник: Управление знаниями в организации, [27])

 

Приложение 6.

Схема влияния. (Источник: Евсеев А.А. Мотивация персонала. Отчет о результатах исследования, 2008)

 

 

Приложение 6. Пример диаграммы Ганта

(Источник: http: //perepechatki.ru/wp-content/uploads/2012/01/%D0%A0%D0%B8%D1%81%D1%83%D0%BD%D0%BE%D0%BA2.jpg)

 

Приложение 7. Пример диаграммы критического пути (PERT-диаграмма)

Диаграмма PERT с работами на стрелках представляет собой множество точек-вершин (события) вместе с соединяющими их ориентированными дугами (работы). Всякой дуге, рассматриваемой в качестве какой-то работы из числа нужных для осуществления проекта, приписываются определенные количественные характеристики. Это — объёмы выделяемых на данную работу ресурсов и, соответственно, её ожидаемая продолжительность (длина дуги). Любая вершина интерпретируется как событие завершения работ, представленных дугами, которые входят в неё, и одновременно начала работ, отображаемых дугами, исходящими оттуда. Таким образом отражается тот факт, что ни к одной из работ нельзя приступить прежде, чем будут выполнены все работы, предшествующие ей согласно технологии реализации проекта. Начало этого процесса — вершина без входящих, а окончание — вершина без исходящих дуг. Остальные вершины должны иметь и те, и другие дуги.

Последовательность дуг, в которой конец каждой предшествующей совпадает с началом последующей, трактуется как путь от отправной вершины к завершающей, а сумма длин таких дуг — как его продолжительность. Обычно начало и конец реализации проекта связаны множеством путей, длины которых различаются. Наибольшая определяет длительность всего этого проекта, минимально возможную при зафиксированных характеристиках дуг графа. Соответствующий путь — критический, то есть именно от продолжительности составляющих его работ зависит общая продолжительность проекта, хотя при изменении продолжительности любых работ проекта критическим может стать и другой путь.

 

 

Приложение 8. Методы «5Why? », «6Questions» и «5W2H».

В это статье я бы хотел обсудить такие методы мозгового штурма как «5Why? », «6Questions» и «5W2H». Казалось бы, что может быть проще? А на самом деле многие пренебрегают значимостью этих методов, да и Ваш покорный слуга не раз грешил этим делом. Все гениальное просто, главное понять, что это просто (или просто понять). На написание данной статьи меня побудило несколько факторов. Наверное, начать стоит с «горячего спора» с редактором нашего сайта, который никак не мог согласиться и все настаивал что «5Why? » ничем не отличается от «5W2H». Но поскольку наш редактор не специалист в области обеспечения качества, ему это простительно. Но, что я обнаружил, проводя совещание с коллегами – специалистами в области обеспечения качества: видно не все еще сказано о значимости этих подходов. Для начала рассмотрим, что означают данные аббревиатуры:   5Why? – 5Почему? Считается, что если сформулировать проблему и задать 5 раз вопрос «почему? » обязательно находится корневая причина проблемы. Число 5 не столь принципиально и в некоторых источниках заменяется меньшим или большим числом. Основное, на что следует обратить внимание – это то, что метод призван для структурированного поиска корневой причины. Продуктивность ночной смены всегда ниже, чем дневной. Как устранить проблему и избежать повторного появления? Почему продуктивность ночной смены всегда ниже, чем дневной? Потому, что штамповочный пресс модели Х чаще останавливается ночью. Почему штамповочный пресс чаще останавливается ночью? Потому, что оператор не может настроить пресс для стабильной работы Почему оператор не может настроить пресс? Оператор не обучен работать с моделью Х. Почему оператор не обучен работать с прессом модели Х? Модель пресса новая для производства и курсы повышения квалификации разработаны только для дневной смены. Почему не разработан план повышения квалификации операторов ночной смены? Отдел развития персонала не обновил планы развития для операторов штамповочных прессов. Таким образом, обновив планы повышения квалификации персонала, продуктивность ночной и дневной смен выравниваются. На кухонном столе был найден кусок сыра с мышью внутри. Как устранить эту проблему и избежать появления в будущем? Почему мышь была найдена в сыре? Потому, что мышь попала в дом. Почему мышь попала в дом? Потому, что дверь дома была приоткрыта. Почему дверь дома была приоткрыта? Выпускали погулять собаку и неплотно закрыли дверь. Дверь была приоткрыта от сквозняка. Почему дверь приоткрывается от сквозняка? Решение - поставить дверную пружину (доводчик), плотно закрывающую дверь.   6Questions и 5W2H 6Questions 5W2H When? – Когда? Why? – Почему? How? – Как? What? – Что? Where? – Где? Where? – Где? What? – Что? Who? – Кто? Who? – Кто? When? – Когда? Why – Почему? How? – Как?   How Many/Much? – Сколько? 6Questions и 5W2H – это структурированные методы мозгового штурма, позволяющие досконально изучить проблему или задачу путем постановки набора специфических вопросов. Основными отличиями от метода 5Why? является ориентация на изучение проблемы, а не на поиск корневой причины и возможность применения к разнообразным задачам. Вернемся к проблеме разной продуктивности смен: Почему продуктивность смен разная? Почему была произведена замена пресса на более новую модель? Что отличает работу на сменах? Что является причиной разной продуктивности? Где было замечено разницу в продуктивности? Где продуктивность ниже? Кто проводил обучение работников? Кто заметил разницу в продуктивности смен? Когда было замечено, что продуктивность смен разная? Когда была произведена замена пресса моделью Х? Как определено, что продуктивность смен разная? Как разная продуктивность сказывается на успехе предприятия? Насколько отличается продуктивность смен? Сколько человек обучено работать на модели Х? Ко мне обратился коллега с просьбой помочь в поиске решения проблемы связанной с нестабильностью процесса. Почему возникла проблема нестабильности процесса? Что указывает на слабую стабильность процесса? Что мы хотим получить от изучения процесса? Где проблема проявляется? Кто заинтересован в решении проблемы? Когда возникла проблема нестабильности процесса? Как много мы хотим узнать о проблеме/процессе? Сколько времени отведено на решение проблемы? Получив ответы на заданные мной вопросы, я могу принять решение о целесообразности принятия мер, выборе метода изучения процесса, определить первоочередные задачи и т.д. Общая картина дает мне возможность понять, где мы находимся сейчас и куда нам необходимо двигаться. Надеюсь, что приведенная в статье информация дала возможность разобраться с основами методов «5Why? », «6Questions» и «5W2H», а простые примеры убедили Вас в целесообразности изучения и использования данных методов. Хочется еще раз выделить основную цель этих методов – структуризацию подхода к решению задач и поиску причин. Именно структурированный подход является залогом достижения любых поставленных целей. (Источник: http: //sixsigmaonline.ru/load/31-1-0-85)   Приложение 10. Диаграмма Исикава
	Диаграмма Исикавы Диаграмма Исикавы или причинно-следственная диаграмма (иногда ее называют диаграмма «рыбья кость») – применяется с целью графического отображения взаимосвязи между решаемой проблемой и причинами, влияющими на ее возникновение. Данный инструмент используют совместно с методом мозгового штурма, т.к. он позволяет быстро отсортировать по ключевым категориям причины проблем, найденных с помощью мозгового штурма. Диаграмма Исикавы дает возможность выявить ключевые параметры процессов, влияющие на характеристики изделий, установить причины проблем процесса или факторы, влияющие на возникновение дефекта в изделии. В том случае, когда над решением проблемы работает группа специалистов, причинно-следственная диаграмма помогает группе достичь общего понимания проблемы. Также, с помощью диаграммы Исикавы можно понять, каких данных, сведений или знаний о проблеме недостает для ее решения и тем самым сократить область принятия необоснованных решений.Когда строится диаграмма Исикавы, причины проблем распределяют по ключевым категориям. В качестве таких категорий выступают – человек, методы работы (действий), механизмы, материал, контроль и окружающая среда. Количество категорий при построении диаграммы можно уменьшать в зависимости от рассматриваемой проблемы. Диаграмма с максимальным количеством категорий называется диаграмма типа 6М.
	Все причины, связанные с исследуемой проблемой детализируются в рамках этих категорий: § причины, связанные с человеком включают в себя факторы, обусловленные состоянием и возможностями человека. Например, это квалификация человека, его физическое состояние, опыт и пр. § причины, связанные с методом работы заключают в себе то, каким образом, выполняется работа, а также все, что связано с производительностью и точностью выполняемых операций процесса или действий. § причины, связанные с механизмами – это все факторы, которые обусловлены оборудованием, машинами, приспособлениями, используемыми при выполнении действий. Например, состояние инструмента, состояние приспособлений и т.п. § причины, связанные с материалом – это все факторы, которые определяют свойства материала в процессе выполнения работы. Например, теплопроводность материала, вязкость или твердость материала. § причины, связанные с контролем – это все факторы, влияющие на достоверное распознавание ошибки выполнения действий. § причины, связанные с внешней средой – это все факторы, определяющие воздействие внешней среды на выполнение действий. Например, температура, освещенность, влажность и т.п. Диаграмма Исикавы может быть построена следующим образом: 1. Определяется потенциальная или существующая проблема, требующая разрешения. Формулировка проблемы размещается в прямоугольнике с правой стороны листа бумаги. От прямоугольника влево проводится горизонтальная линия. 2. По краям листа с левой стороны обозначаются ключевые категории причин, влияющих на исследуемую проблему. Количество категорий может изменяться в зависимости от рассматриваемой проблемы. Как правило, используются пять или шесть категорий из приведенного выше списка (человек, методы работы, механизмы, материал, контроль, окружающая среда). 3. От названий каждой из категорий причин к центральной линии проводятся наклонные линии. Они будут являться основными «ветвями» диаграммы Исикавы. 4. Причины проблемы, выявленные в ходе «мозгового штурма», распределяются по установленным категориям и указываются на диаграмме в виде «ветвей», примыкающих к основным «ветвям». 5. Каждая из причин детализируется на составляющие. Для этого по каждой из них задается вопрос – «Почему это произошло»? Результаты фиксируются в виде «ветвей» следующего, более низкого порядка. Процесс детализации причин продолжается до тех пор, пока не будет найдена «корневая» причина. Для детализации может применяться и метод мозгового штурма. 6. Выявляются наиболее значимые и важные причины, влияющие на исследуемую проблему. С этой целью может использоваться диаграмма Парето. По значимым причинам проводится дальнейшая работа, и определяются корректирующие или предупреждающие мероприятия.   Пример
	Диаграмма Исикавы построена для определения причин неравномерной толщины покрытия, наносимого гальваническим способом на металлические детали. Исследуемая проблема – неравномерность толщины покрытия. Причины распределяются по пяти ключевым категориям – человек, метод, материал, механизмы, контроль. Наиболее значимые причины выделены красным цветом.

 

Приложение 11. Диаграмма Парето

⇐ Предыдущая3456789101112Следующая ⇒

Поделиться: