Управление изменениями и проектами

 

Новатор имеет своими врагами всех людей, которым было хорошо в старых условиях, и не очень ревностными сторонниками тех людей, кому может стать хорошо в новых условиях. Макиавелли, 1513 г.

 

Изменения неизбежны. И это факт. Чем вызвана неизбежность изменений? Они обусловлены действием сил окружающей среды и внутренних сил.

Силы внешнего окружения – прежде всего – социальные, в широком смысле этого слова: образ жизни, влияющий на изменение потребностей потребителей; изменилась роль женщины в обществе и бизнесе; меняется законодательство, как в отношении персонала, так и в отношении природоохранной деятельности. Технологические – прорыв в информационных технологиях сделали революцию в производстве и оказании услуг. И это не предел. Появление 3D-принтеров может вытеснить не только целый ряд профессий, но и изменить профиль отраслей экономики. И, конечно же, экономические силы – система свободного предпринимательства, вытесняющая тех, кто не успевает изменяться.

Внутренние силы, это, прежде всего, персонал, его мотивация, уровень организации труда, качество управления и т.д.

Планирование и осуществление изменений означает для организации движение от ее текущей ситуации к некоторому желаемому состоянию в будущем. Первым шагом на пути к изменению является диагностика потребности в изменении. Для этого необходимо ответить на два главных вопроса: какие изменения необходимы для повышения эффективности работы; какие виды изменений необходимо осуществить, чтобы решить существующие проблемы?

Для диагностирования изменений можно воспользоваться моделью Надлера-Ташмена, представленной на рисунке 14.1.[90]. Модель учитывает, что организация находится во взаимодействии с окружающей средой, а внутри самой организации существует четыре взаимосвязанных компонента: задачи, организационная структура, культура и люди, работающие в ней.

Рис. 14.1. Модель Надлера – Ташмена

Задачи – основная часть организационной системы. Они включают виды работ, которые необходимо выполнять, характеристики самой работы, количество и качество товаров, которые производит организация, а также услуг, которые она оказывает.

Организационные структуры включают в себя линии подотчетности, информационные системы, механизмы контроля, должностные инструкции, формальные системы оплаты, структуры совещаний и т.д. Эти характеристики организации достаточно легко описываются, но часто устаревают, так как не успевают реагировать на изменяющееся окружение.

Организационная культура – это ценности, ритуалы, источники власти, нормы, неформальные процедуры, которые оказывают влияние на то, как делается работа в организации.

Люди привносят свои разнообразные навыки, знания и опыт, различные личностные качества, ценности и поведение.

Разделяемое видение – это образ усовершенствованного будущего организации; это та цель, на достижение которой направлены энергия и действия организации.

Руководство – инициаторы, направляющие организацию на путь изменений.

Окружение – поставщики, потребители, клиенты, которые влияют на организацию через свои потребности, а организация в свою очередь влияет на них.

Четыре внутренних элемента организации находятся в состоянии динамического равновесия друг с другом и с окружением. Из модели следует, что изменение одного из этих элементов обязательно влечет за собой изменение других – об этом часто забывают.

Наиболее неотложные проблемы обычно связаны с официальными организационными структурами. Они спроектированы " под прошлое" и, не будучи изменены, продолжат предъявлять к персоналу прежние, ставшие неадекватными, требования.

Если Вы делегируете задание подчиненным, то предоставьте им права подписывать приказы и составлять графики или расписания. Изменение – обычно хороший повод рационализировать бумажную работу.

Следующим объектом изучения могут стать задания. От каких заданий следует теперь отказаться, и какие задания следует выполнять иначе, чем раньше?

Золотое правило таково: прежде всего следует определить, какую работу следует прекратить, чтобы дать людям время для выполнения новой работы. Вызов, бросаемый изменениями, может мотивировать людей к работе с " нечеловеческим" напряжением на этапе 2, но нельзя ожидать от людей подобной самоотдачи в течение длительного времени.

Говоря о сотрудниках, можно отметить, что по своему отношению к изменениям люди делятся на две категории: новаторов и консерваторов. Новаторы, хорошо проявившие себя на этапе 2, могут оказаться наихудшими кандидатурами для управления консолидацией достигнутого.

Может потребоваться изменить Ваши взаимоотношения с заинтересованными лицами из Вашей организации и внешнего окружения. Эти люди могут сохранять прежние, ставшие неадекватными, ожидания в отношении деятельности Вашего персонала и неправильно ее оценивать.

Задание 14.1. Вспомните, какие изменения произошли в Вашей организации только в текущем году, и какие внешние и внутренние силы повлияли на эти изменения?

 

Существует несколько подходов к проведению изменений [90] (см. табл. 14.1).

Таблица 14.1. Подходы к изменению

Подход	Суть	Достоинства	Недостатки
Сверху-вниз	Изменения проводятся с позиций власти	Четкое планирование. Высокая скорость. Обеспечивает соответствие специфическим условиям конкретной организации. Подходит для радикальных изменений	Успех зависит от компетентности руководства. Недемократичность. Недостаточно мотивирует сотрудников. Субъективность
Снизу-вверх	Изменение происходит по инициативе коллектива работников	Способствует сопричастности персонала. Подходит для постепенных изменений. Самодостаточный. Повышает ответственность персонала	Требует много времени на подготовку и планирование. Процесс может стать беспорядочным. Эффективность зависит от того, насколько руководство готово принять решение, исходящее от сотрудников
Экспертный	Использование специалистов для оценки предполагаемых изменений	Предполагает лучшее решение. Объективность. Сравнительно быстрый. Подходит и для радикальных и для постепенных изменений	Недостаток понимания ситуации. Может дорого стоить. Недостаточное участие менеджера в изменении. Проблемы с внедрением
Тотальное качество	Акцент на качество продукции/услуг и процессов	Обеспечивает непрерывное совершенствование. Лучшее удовлетворение требований всех заинтересованных сторон. Вовлеченность всего персонала, формирование эффективных команд	Необходимость идентификации всех процессов. Требуется время для обучения персонала

 

Актуальность управления изменениями породила множество моделей их проведения.

Это, уже ставшая классикой, модель Курта Левина (К. Lewin, 1947). Он выделил три этапа процесса изменений: «размораживание»; «движение»; «замораживание».

" Размораживание" – это этап, когда действия руководителя направлены на то, чтобы заставить людей признать необходимость изменений. Это этап, когда следует позволить людям испытать законную гордость за ведение дел привычными способами, а также продемонстрировать признание их прошлых достижений. Людям должны быть обеспечены достаточные поддержка и личная безопасность, чтобы они решились принять участие в рискованном предприятии проведения изменений [87]

" Размораживание" может быть проведено на уровне группы и являться результатом неофициальных бесед, сравнения с коллегами из других организаций или конфликта интересов между различными профессиями, а также может быть результатом внешних воздействий. Например, при негативной реакции персонала лаборатории социологических исследований на введение принципов бережливого производства руководителю не понадобилось даже бесед, а достаточно было указать подразделение, в котором приступили к внедрению, а после посещения задать два вопроса: «Увидели? Делаем? ». После этого показать выгоды, включая политические, от внедрения этих принципов в нашу работу.

Мы с проведения этого изменения справились легко, чему способствовали открытый климат общения, командная работа. Но это редкий случай. Чаще всего люди не хотят изменений (см. табл. 14.2 )

 

Таблица 14.2. Причины сопротивления изменениям

Причина	Результат	Реакция
Эгоистический интерес	Ожидание личных потерь в результате изменений	«Политическое» поведение
Неправильное понимание целей и стратегии изменений	Низкая степень доверия менеджерам, излагающим план изменений	Слухи
Различная оценка последствий осуществления стратегии	Неадекватное восприятие планов; возможность существования других источников информации	Открытое несогласие
Низкая терпимость к изменениям	Опасение людей, что они не обладают необходимыми навыками или умениями	Поведение, направленное на поддержание собственного престижа

(Источник: J. Kotter and L. Schlesinger, 1979)

Э. Хьюз (1975) выделил восемь факторов преодоления сопротивления изменениям [89]:

Фактор 1: учет причин поведения личности в организации:

• принятие во внимание потребностей, склонностей и надежд тех, кого затрагивают изменения;

• демонстрация получения индивидуальной выгоды.

Фактор 2: значение авторитета руководителя:

• достаточный авторитет

• формальный или неформальный

• достаточность власти и влияния

Фактор 3: предоставление информации группе:

• важная информация, относящаяся к делу.

Фактор 4: достижение общего понимания:

• общее понимание необходимости изменений

• участие в поиске и трактовке информации.

Фактор 5: чувство принадлежности к группе:

• общее ощущение причастности к изменениям

• достаточная степень участия.

Фактор 6: авторитет группы для ее членов:

• согласованная групповая работа для снижения противодействия.

Фактор 7: поддержка изменений лидером группы:

• привлечение к процессу изменений лидера из числа сотрудников (без отрыва от основной работы).

Фактор 8: информированность членов группы:

• открытие каналов связи

• обмен объективной информацией

• знание достигнутых результатов изменения.

 

Коттер и Шлезингер (1979) выделили несколько универсальных методов преодоления сопротивления (см. табл. 14.3):

 

Таблица 14.3. Методы преодоления сопротивления изменениям

Подход	Обычно используется в ситуациях:	Преимущества (достоинства)	Недостатки
Информирование и общение	При недостаточном объеме информации или неточной информации в анализе	Если вам удалось убедить людей, то они часто будут помогать вам при осуществлении изменений	Подход может требовать очень много времени, если вовлекается большое количество людей
Участие и вовлеченность	Когда инициаторы изменения не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления	Люди, которые принимают участие, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения, и любая соответствующая информация, которой они располагают, будет включаться в план изменения	Этот подход может потребовать много времени
Помощь и поддержка	Когда люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям	Ни один другой подход не срабатывает так хорошо при решении проблем адаптации к новым условиям	Подход может быть дорогостоящим и требовать большого количества времени и тем не менее может потерпеть неудачу
Переговоры и соглашения	Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-либо при осуществлении изменений	Иногда это является сравнительно простым (легким) путем избежать сильного сопротивления	Подход может стать слишком дорогостоящим, если он ставит целью добиться согласия только путем переговоров
Манипуляции и кооптации	Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими	Этот подход может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем сопротивления	Этот подход может порождать дополнительные проблемы, если у людей возникнет чувство, что ими манипулируют
Явное и неявное принуждение	Когда необходимо быстрое осуществление изменений и когда инициаторы изменений обладают значительной силой	Этот подход отличается быстротой и позволяет преодолеть любой вид сопротивления	Рискованный способ, если люди остаются недовольными инициаторами изменений

 

Ключом к преодолению сопротивления и достижению успеха в осуществлении изменений является вовлечение всех участников организации в процесс перемен. Принцип вовлеченности означает, что все люди, на которых отразится изменение, будут всецело вовлечены в идентификацию потребности или проблемы и в выработку решения. Степень вовлеченности сотрудников может быть разной и колеблется в промежутке от низкой до высокой. Конечно же, есть такие изменения, которые носят незначительный характер, их без возражений примет и поддержит подавляющее большинство, например, переименование и смена логотипа компании, — это мероприятие может проходить и без вовлечения всех сотрудников. Считается, что чем выше вовлеченность, тем эффективнее будет реализовываться стратегия изменений.

Регулировать степень вовлеченности сотрудников могут менеджеры компании, отвечающие за процесс проведения изменений, или же руководство и управленцы компании. Чтобы обеспечить вовлеченность сотрудников, осуществляются различные действия со стороны менеджеров, которые зависят от выбранной степени вовлеченности (см. рис 14.1).

 

Рис 14.1. Действия руководителя по вовлечению персонала в изменения [88]

 

Задание 14.2. Какие методы преодоления сопротивления изменениям применяете Вы? Насколько, на Ваш взгляд, они перекликаются с перечисленными, и насколько эффективны в различных ситуациях?

 

Вторая фаза – движение, или практическое осуществление изменений, для чего требуется тщательное планирование и мудрое управление.

Дж Коттер и Л. Шлезингер считают широко распространенной ошибкой менеджеров попытку осуществлять изменения без тщательно разработанного плана.

Для успешной реализации изменений недостаточно иметь хорошую идею и увлечь ею участников процесса, необходима также стратегия изменений, согласованная с основными особенностями ситуации.

Они описывают спектр стратегий изменений, от быстрых до медленных.

Быстрые изменения включают в себя:

• подробное планирование;

• малое число участников;

• подавление сопротивления.

К медленным изменениям относятся:

• отсутствие подробного плана;

• большое число участников;

• ослабление сопротивления.

Ключевые ситуационные переменные:

• сила и характер ожидаемого сопротивления;

• соотношение сил между вами и возможными противниками изменений;

• наличие данных, необходимых для планирования, и ресурсов, требуемых для реализации изменений;

• уровень краткосрочных рисков для текущей деятельности и выживания организации.

Перечень стратегий приведен в таблице 14.4.

Таблица 14.4. Стратегии изменений

Стратегии	Подход	Способы реализации
Директивная стратегия	Навязывание изменений со стороны менеджера, который по второстепенным вопросам может «торговаться»	Навязывание соглашений по оплате, изменение порядка работы (например, норм, расценок, расписания работы) в приказном порядке
Стратегия, основанная на переговорах	Признание законности интересов других участвующих в изменениях сторон, возможность уступок	Соглашения по производительности, соглашение с поставщиками по вопросам качества
Нормативная стратегия	Выяснение общего отношения к изменению, частое использование внешних агентов по изменениям	Ответственность за качество, программа новых ценностей, работа в команде, новая культура, ответственность служащего
Аналитическая стратегия	Подход, основанный на четком определении проблемы; сбор, изучение информации, использование экспертов	Проектная работа, например: · по новым системам оплаты; · по использованию станков; · по новым информационным системам
Стратегия, ориентированная на действия	Общее определение проблемы, попытка найти решение, которое модифицируется в свете полученных результатов, большее вовлечение заинтересованных людей, чем при аналитической стратегии	Программа мер по снижению количества прогулов и некоторые подходы к вопросам качества

 

 

Как отмечают авторы, " сколь хорошо ни была выполнена работа по выбору стратегии и тактики изменений, на этапе осуществления обязательно произойдет что-нибудь неожиданное". Могут разладиться дела, возникнуть новые виды сопротивления. Следовательно, необходимо отслеживать процесс изменений и своевременно принимать корректирующие меры.

Без тщательного управления этап 2 не может быть успешно пройден. Помните о том, что до завершения изменений вам придется распределять свои ресурсы между управлением старыми и новыми методами и, безусловно, управлением самим процессом осуществления изменений [87].

Финальным этапом является " замораживание", когда устанавливаются новые нормы поведения. Следование старым нормам тем или иным образом " наказывается", а новым нормам – " вознаграждается". На этом этапе могут потребоваться изменения систем контроля. Наконец, наиболее увлекательной и сложной задачей на этапе 3 зачастую является осуществление изменений культур (или изменений " способов ведения дел" ). Этап 3 – это время создания новых легенд и символов, новых неофициальных, но признанных норм поведения и взаимоотношений.

На этом этапе признают и вознаграждают новые линии поведения и наказывают за старые [87].

 

Современные модели управления изменениями.

Модель ADKAR [91]. Ее можно использовать для:

· диагностики сопротивления персонала;

· помощи работникам в адаптации к изменениям;

· создания эффективного плана личностного и профессионального развития в процессе изменений;

· разработки плана управления персоналом в процессе изменений.

С помощью модели ADKAR можно определить причины неудачного внедрения тех или иных изменений, а также наметить шаги, необходимые для повышения эффективности изменений. Вы сможете разбить процесс изменений на несколько частей, увидеть, в какой из них скрывается причина неудач, и работать над устранением этой проблемы.

Модель ADKAR была разработана Prosci в 2001 году на основе исследований крупных проектов изменений, проводящихся в более чем 700 компаниях. Эта модель предлагается как обучающее средство в помощь работникам, задействованным в процессе изменений.

Для того чтобы использование модели было эффективным, нужно понять лежащую в ее основе структуру реализации изменений. В представленной ниже диаграмме (см. рис. 14.2.) изменения реализуются по двум аспектам: аспекту бизнеса (вертикальная ось) и человеческому аспекту (горизонтальная ось). Изменения приносят успех тогда, когда осуществляются и в том, и в другом аспекте.

Рис. 14.2.Изменения в аспекте бизнеса

Изменения в аспекте бизнеса включают следующие типичные элементы:

· определение потребностей или возможностей бизнеса;

· составление плана (определение целей и области реализации);

· разработка решения (новые процессы, системы и организационные структуры);

· разработка новых процессов и систем;

· внедрение решения в организации.

Изменения в человеческом аспекте

Человеческий аспект отражает деятельность персонала в процессе изменений. Исследования показали, что проблемы в данном аспекте — наиболее часто называемая причина провала проектов изменений. В 248 исследуемых компаниях эффективное управление персоналом в процессе изменений было названо среди трех основных факторов успешной реализации проектов. Самым же главным фактором успеха была признана помощь руководителям в эффективной организации изменений.

Эффективное управление человеческим аспектом изменений складывается из управления пятью ключевыми фазами, лежащими в основе модели ADKAR:

· Осознание необходимости изменений (Awareness);

· Желания поддержать изменения и участвовать в них (Desire);

· Знания того, как осуществлять изменения и каким должен быть результат (Knowledge);

· Способности внедрять изменения день за днем (Ability);

· Способности закрепить изменения (Reinforcement).

Модель ADKAR работает как произведение всех перечисленных факторов. Если хотя бы один из факторов равен нулю – все произведение равно нулю.

Эффективные изменения = A*D*K*A*R

Модель «EASIER»

Модель «EASIER» — модель управления изменениями [88]. EASIER переводится с английского как «проще», а как аббревиатура расшифровывается следующим образом:

Envisioning — создание видения
Activating — активация
Supporting — поддержка
Implementing — внедрение
Ensuring -обеспечение
Recognizing — одобрение, признание

Эта модель используется для анализа стратегии, она применима в ситуации любой сложности, связанной с изменениями (см. 14.3).

Рис. 14.3. Модель «EASIER»

Модель включает шесть элементов. Первые три элемента, EAS, в большей степени поведенческие. Элементы IER скорее связаны с вопросами системы и процессов. Все они взаимосвязаны друг с другом, что и объясняет соединяющие их линии: например, любая система контроля в рамках элемента " обеспечение" затрагивает как поведенческие аспекты, так и вопросы системы в целом.

Ни одну из составных частей этой модели нельзя игнорировать. Например, нет смысла концентрироваться на части IER, если при этом мало внимания уделяется остальным элементам. Другим важным моментом является то, что сам процесс внедрения должен быть спланирован заранее. То, насколько сложным и существенным будет сам процесс, обусловливает и сложность этой задачи. Стратегия, которая не предполагает коренных изменений и не идет вразрез с установившимся в рамках организации видением, потребует меньше усилий по планированию, чем та, которая перевернет все с ног на голову.

Рассмотрим каждый элемент модели более подробно.

Создание видения. Для того чтобы провести изменение, необходимо определить проблему. Когда проблема ясна, становится понятно, что и в какой области нужно менять. Но этого недостаточно для проведения преобразований. Необходимо определить как, каким образом и для чего нужно осуществлять изменения, т.е. создать видение того, что должно получиться после осуществления изменений. Если изменения носят кардинальный характер и должны затронуть многих, то необходимо донести до каждого, кто будет вовлечен в процесс изменения, новое видение ситуации. Оно может оказаться достаточно далеко отстоящим от общего видения. Само по себе видение при этом может быть вполне обоснованным и широко распространенным в организации, но расстояние между тем, что происходит в настоящий момент, и будущим организации, какое оно должно быть согласно видению, может быть слишком велико. Тогда здесь требуется сформулировать видение, которое теснейшим образом было бы связано с общекорпоративным видением.

При реализации этого элемента модели важным условием является формирование понятного и заслуживающего доверия видения (представления), которое показывает, как будет выглядеть эта часть организации после проведения изменений.

Активация. Если только один человек понимает видение и верит в него, это приемлемо лишь для диктатора, но не для лидера. Здесь применение силы может иметь множество негативных последствий. Стадия активации призвана вызвать приверженность других участников процесса новому видению, так, чтобы оно получило широкое признание. Причины этого заключаются в том, что в этом случае становится легче мотивировать сотрудников к эффективному осуществлению изменений. Снижается уровень их сопротивления, так как создание приверженности является одним из проявлений участия. Если люди верят, что проведение изменений стоит того, чтобы их поддерживать, им гораздо легче принимать какие-либо негативные их стороны.

Лидер, которым в данном случае является человек, занимающийся проведением изменений, не должен думать, что приверженность возникает после простого объявления или опубликования служебной записки. Он должен запустить своеобразную «волну»: внушить эту идею ключевым менеджерам, чья помощь необходима при осуществлении изменений, которые, в свою очередь, повлияют на своих подчиненных, и, таким образом, никто не останется в стороне.

Этот процесс можно начать с серии встреч, на которых сам лидер объяснит видение и планируемые изменения, с помощью которых предполагается претворить это видение в жизнь. Если изменения очень масштабны, такие встречи вполне можно проводить на разных уровнях организации, тогда они будут представлять собой некий каскад. Как правило, привлечение сотрудников к таким встречам таит в себе множество возможностей: это и работа с их персональной заинтересованностью, и возможность получить определенные идеи относительно деталей проведения изменений. Нельзя только забывать, что мотивация может измениться в процессе деятельности, и, таким образом, само вовлечение сотрудников в осуществление некоего проекта может способствовать созданию приверженности.

Здесь необходима ясная стратегия коммуникаций, которая использовала бы все внутриорганизационные средства информации. Многое здесь зависит и от лидера, и, в конечном счете — от всех основных людей, вовлеченных в процесс. Они должны просто жить этим видением, вспоминать о нем по любому формальному или неформальному поводу, спрашивать других об их мнении на этот счет и, прежде всего, вести себя соответствующим образом.

Поддержка. В процессе проведения изменений, особенно если это проведение связано со значительными изменениями для организации, ключевой функцией лидера будет оказание поддержки тем, кто оказывается вовлеченным в этот процесс. Это подразумевает: эмоциональную поддержку, когда каждому из участвующих необходимо показывать его важность для всего дела; поддержку с точки зрения необходимых ресурсов, позволяющую удалить все реальные препятствия развитию проекта; и моральную поддержку, дающую возможность показать людям свою уверенность в их способности выполнить возложенные на них задачи.

Другой стороной этого вопроса будет тщательный отбор людей на различные роли в проведении изменений. При этом нужно принимать во внимание сильные и слабые стороны сотрудников, обеспечивать дополнительное обучение и тренинги для тех, кому необходимо развивать какие-либо навыки для успешного выполнения порученных задач.

Внедрение. Под внедрением подразумевается процедура разбиения процесса проведения изменений на множество отдельных действий, которые необходимо предпринять для осуществления этих изменений, а также «встраивание» результатов изменений в другие процессы менеджмента.

Процедура разбиения включает в себя:

• средства преобразования изменений в детальные действия и задачи;
• обеспечение того, что все бюджеты и краткосрочные планы составляются именно исходя из планируемых изменений;
• механизмы измерения прогресса.

Изменения могут очень сильно различаться по своей сложности. Но, независимо от уровня сложности изменений, задача планирования их проведения крайне важна, она часто требует привлечения большого числа менеджеров и специалистов, как для идентификации задач, так и для поисков путей их решения. Часто слишком мало внимания уделяется необходимости планирования времени и денежных ресурсов, необходимых для проведения изменений. Если соответствующие приготовления относительно требуемых денег и времени не будут сделаны, то весь процесс проведения изменений может провалиться.

Для проведения очень сложных изменений особенно эффективен сетевой анализ. Существует много разных форм сетевого анализа (например, анализ методом критического пути, метод оценки и пересмотра планов), но в своей основе все они требуют определения каждого отдельного задания, идентификации его взаимосвязи с другими заданиями, а также оценки количества времени, необходимого для его исполнения.

Обеспечение. Никакие действия, даже если они абсолютно верны, не будут происходить только потому, что они зафиксированы письменно или потому что кто-то сказал, что они должны быть осуществлены. Стадия обеспечения включает в себя наблюдение и контроль. Планы проведения изменений обеспечивают некий каркас, в рамках которого необходим контроль — как для гарантии собственно осуществления запланированных действий, так и для подтверждения соответствия результатов этих действий нашим ожиданиям.

Как организация может убедиться, что запланированные действия действительно осуществляются? Единственный ответ — нужно иметь систему наблюдения и активно ее использовать. Если какое-либо действие занесено в график работ или в план действий, лидер имеет полное право ожидать, что это действие будет выполнено. Если каждый работник организации будет знать, что такие системы наблюдения существуют, он с меньшей вероятностью будет делать ошибки по каким-то незначительным причинам.

Одна из частей процедуры контроля происходит из бюджета. Регулярное сопоставление произведенных работ с планом и анализ отклонений указывают на направление, в котором двигается организация. Все менеджеры могут ясно видеть, насколько они близки к плановым нормам прибыли, и принимать необходимые меры по исправлению неблагоприятных ситуаций. Принципы бюджетного контроля, конечно же, всем известны достаточно хорошо.

Признание и одобрение. Последним шагом этого процесса является необходимость признания заслуг тех, кто помогает успешному проведению изменений. В рамках этого этапа могут выплачиваться премии и надбавки к зарплате ключевым сотрудникам, проводиться интервью с их менеджерами там, где их роль обсуждалась и им была вынесена благодарность, а также использоваться другие поощрения. Это может быть сделано в масштабе всей организации, как, например, ужин для всех основных участников проекта, где лидер этого проекта подводит основные итоги и благодарит всех за оказанную помощь. Можно выразить благодарность отдельным людям и подразделениям компании во внутриорганизационной газете.

Этот этап позволяет расставить все точки над «i», сказать, что эта часть нашего путешествия в будущее завершена, но это стало возможным исключительно благодаря активной помощи и участию множества людей, играющих более или менее важные роли. И, самое главное, эта благодарность должна быть искренней, вы сами должны осознавать важность их помощи. Тогда это будет работать.

Модель организационных изменений Окленда и Таннера ( 2006 ).

Окленд и Таннер выделили факторы успеха изменений [92]. Выводы их исследований приведены ниже.

1. Содержание изменений определяется внешними событиями. Окленд и Таннер выяснили, что даже тогда, когда свое влияние оказывают и внутренние факторы, изменение, как оказывается, имеет больше шансов на успех, если действует какая-то внешняя движущая сила.

2. Лидеры ясно указывают общую направленность и управляют рисками. Критическим для этого фактором является, по-видимому, условие, что после рассмотрения альтернативных вариантов лидеры сами должны определиться с направлением и не отклоняться от выбранного курса.

3. Потребность в изменениях должна быть согласована с операционными аспектами. Окленд и Таннер обнаружили, что хотя выбор стратегического направления важен, затем он должен быть доведен до уровня операций, чтобы участники программы понимали, что требуется от них в ходе ее реализации. Если этого не сделать, существует риск, что изменения либо не произойдут, либо будут происходить не так, как ожидали их инициаторы.

4. Самое главное − процессный подход. Окленд и Таннер выяснили, что для успеха программ изменений важно правильно понимать сущность используемых процессов, измерять их параметры, управлять ими и при необходимости корректировать. То, что повседневно происходит в организации, в значительной степени зависит от применяемых в ней процессов, и поэтому если ими эффективно не управлять, преобразования вряд ли продолжатся долго.

5. Ключевую роль в поддержке изменений играет измерение показателей деятельности. При этом необходимо измерять показатели до начала изменений и после их осуществления, что помогает понять, какое влияние они оказали. Это особо важно, когда происходит ряд изменений и нужно понимать, как повлияло каждое из них конкретно, тогда Вы сможете правильно заниматься переменами и не допускать ситуаций, когда проводимые преобразования ведут Вас в неправильном направлении. Этот фактор к тому же является и одним из основных условий применения методов совершенствования.

6. При использовании проектного подхода шансы на успех возрастают. Управление изменениями и проектами редко происходит в отрыве друг от друга, и исследование Окленда и Таннера (Oakland and Tanner, 2006) показало, насколько важными для успеха программ изменений являются основные подходы управления проектами. Окленд и Таннер установили, что для достижения успеха особенно важно четко поставить цели и сохранять сфокусированность на них в течение всего процесса изменений, так как без этого трудно гарантировать получение основных запланированных выгод.

7. Управлению изменениями и передаче знаний помогает внешняя поддержка. В то же время привлечение внешних консультантов при осуществлении программ и проектов изменений считается неоднозначным решением, особенно в случаях скудного финансирования. Однако, как показали результаты указанного исследования, взгляд со стороны и навыки в области управления проектами для многих организаций могут сыграть неоценимую роль. Здесь самое главное, чтобы привлекаемые консультанты передали свои навыки сотрудникам организации.

8. Согласование с культурой для поддержки изменений в поведении людей. При реализации программы изменений возникает необходимость просить людей делать некоторые вещи по-другому, а не так, как в прошлом. Выяснилось, что преобразования осуществляются наиболее эффективно, если они вписываются в существующую культуру: «организации сообщили о необходимости выявить те аспекты культуры, которые усиливают изменения, и применять их в качестве основных рычагов влияния» (Oakland and Tanner, 2006, p. 84).

9. Непрерывное отслеживание. Окленд и Таннер установили, что у изменения больше шансов на успех, когда руководители, которые отвечают за такие проекты и программы, постоянно отслеживают прогресс и проверяют достоверность принятых допущений о сущности процесса изменений.

Модель Окленда и Таннера может быть представлена в следующем виде (см. рис.14.4.)

Рис. 14.4. Модель организационных изменений Окленда и Таннера

 

⇐ Предыдущая234567891011Следующая ⇒

Поделиться: