Психотехники, подобно Управляющему, должны работать с заказчиками, как с работниками своего предприятия.

Это значит, что психотехники должны постоянно смотреть на заказчика как на человека, который должен им и всему пред­приятию выдать зарплату, а значит, должен зарабатывать как можно больше.

Что для этого нужно?

1. Нужно понимать как заказчик зарабатывает деньги.

2. Нужно понимать как поможет ему зарабатывать деньги то, что он нам хочет заказать, то есть наш товар, наше изделие.

3. Нужно уметь видеть разницу между тем, что нужно заказ­чику, то есть тем, что поможет ему зарабатывать деньги, и тем, что он заказывает.

Иначе говоря, нужно помочь Заказчику сделать целеустроение, а затем, когда он поймет, что же в действительности ему нужно, надо помочь ему создать и записать точный и выполни­мый образ заказа.

Очень часто, особенно в программировании, да и других по­бочных для заказчика отраслях, он весьма приблизительно зна­ет, что ему нужно, и уж совсем не может это выразить словами.

Программист же, как полагается молодому козлу, с наслаж­дением показывает заказчику, кто умнее и выше, так что тот оказывается опущенным и обиженным. В итоге между ними теря­ется не только взаимопонимание, но и простая возможность поговорить.

Программист делает то, что он понял, и, чувствуя, что оби­дел заказчика, сам встает во встречную готовность к обиде, что­бы только не извиняться.

Итогом оказывается не тот продукт. Тут уж заказчик берет власть и начинает унижать программиста и всю фирму из-за того, что ему сделали не то, что он просил.

Теперь у программиста есть все основания говорить, что за­казчик дурак и козел, и работать с ним было невозможно. Вы же сами видите? И фирма вынуждена прощать его за срыв заказа. Ведь и в самом деле видно, что с таким заказчиком невозможно работать!

Именно от этого дурного и подлого цирка и должны спасти психотехники свое предприятие, работая с заказчиком.

Заказчики должны с наслаждением ощущать себя частью на­шего предприятия и бежать к своему прикрепленному психотех­нику с каждым вопросом, даже личного порядка.

Это значит, что по мере расширения предприятия, то есть по мере увеличения крупных заказчиков, с которыми работает предприятие, должен расти и Отдел психотехников заказчика. И за каждым крупным заказчиком должен быть закреплен свой отдельный психотехник, получающий в зависимости от прибы­ли, полученной от его заказчика.

Конечно, мелких заказчиков можно объединять и по несколь­ко на одного психотехника, чтобы у него набиралась зарплата.

При таком подходе психотехники ничего не будут стоить пред­приятию, поскольку сами себя будут обрабатывать, и их можно иметь очень и очень много. А это значит, что для выпускников Училища и Школы производственного обучения всегда будут рабочие места.

Соответственно должны быть закреплены психотехники и за всеми внутренними отделениями предприятия. Но это там, где у предприятия имеется достаточно средств для содержания штата психотехников.

А что делать тем предприятиям, где средств для этого нет?

В таком случае психотехниками должен работать весь руково­дящий состав предприятия. Те люди, которые яснее других ви­дят, из-за чего мы все можем не получить зарплату.

На самом деле все руководители всех уровней постоянно ра­ботают психотехниками. Даже просто более опытные работники постоянно помогают новичкам убирать помехи в работе, точно так же, как и постоянно обучают новичков. Это настолько есте­ственно и привычно, что мы просто не замечаем этой части на­шей работы.

И получается, что, предлагая создать Школу производствен­ного обучения и Отладку, как отдел психотехников, я на самом деле не предлагаю совсем ничего нового. Все и так есть и делает­ся. В чем же разница?

А в том, что если мы дадим имя явлению и опишем его, можно будет поставить вопрос: а достаточно ли хорошо происхо­дит на нашем предприятии обучение и убирание помех? И нельзя ли это улучшить?

И как по-вашему, что ответится, если мы будем искренними?

Закончить же рассказ об Отладке и психотехниках я хочу сло­вами о том, что самое главное как в работе психотехника на предприятии, так и в освоении этой работы, — это очень отчет­ливо понимать, как его предприятие делает деньги. И соответ­ственно, как затор на любом месте обрывает ток денег. На языке психотехники это называется Прикладное Целеустроение.

Именно видение предприятия как Жилы и Прибыли как вер­шинной цели деятельности предприятия позволяет хозяевам пред­приятий, не имеющим никакого психотехнического образова­ния, тем не менее устранять помехи и лечить людей и все дело.

Если только ты понял, что одно из мест работает плохо и из-за этого все предприятие меньше зарабатывает, ты уже можешь решать это как задачу. Просто задашься вопросом: А что нужно сделать, чтобы место заработало? — и разум начнет искать реше­ния одно за другим. И если ты не сдашься, то однажды задача будет решена. Вот и все.

Психотехник гораздо лучше знает, как лечить людей и уби­рать помехи из их сознания. К сожалению, он очень плохо умеет видеть все предприятие целиком, да еще как свое предприятие. И поэтому ему трудно болеть за дело так, чтобы собственным сознанием чувствовать, что где-то, на каком-то участке дело сто­порится.

По сути, чтобы стать хорошим психотехником, нужно не

столько осваивать способы очищения сознания, сколько стано­виться Хозяином. Хозяином себя, своей жизни и своего пред­приятия. Даже если ты не его собственник. Ты только стань Хозя­ином, а хозяйство и собственность тут же не замедлят появиться!

Выводы

Выводы будут короткими. Для того, чтобы стать хорошим Управляющим, конечно, нужно овладеть и искусством творения Образов Миров, и искусством создания Образов действия, но в первую очередь — наукой написания Правил.

Именно наукой, потому что в основе подгонки Образов дей­ствий к Образам миров лежит точная психологическая наука, основывающаяся на знании того, как работает Разум. Проще го­воря, на знании Языка образов.

Это подводит нас к тому, что самым основанием обучения Управляющих должен быть курс прикладной психологии, по­зволяющий как работать с механикой разума, так и вести очи­щение сознания от помех и сбоев в правильной работе.

Наверное, подобных учебных курсов может быть много, по­скольку в мире существует множество школ прикладной психо­логии. Тот курс, который читается сейчас в Училище народной культуры Общества русской народной культуры, включает в себя в качестве основных две дисциплины: науку очищения созна­ния, построенную на этнографических и этнопсихологических исследованиях, проводившихся нами в течение уже полутора десятков лет, и науку Мышления, как называли старики. Это, пожалуй, даже не наука, а большая подробная карта, рассказы­вающая о том, как же устроено наше мышление, которое пред­полагается очищать от мозгового сора.

В общем, хочешь понять Управление на глубинном уровне, как магию или медитацию, надо учиться и чиститься. Вот и весь вывод.

Глава 2. Дееспособность и обидчивость

Глава 3. Неопытность. Молодой работник

Глава 4. Родственники

Глава 5. Неистовость

Глава 6. Необучаемость и возвращение способности учиться

Заключение

Глава 1. Не хочу!

Эта книга во многом задумывалась как учебник «Сделай сам» для нашей Школы производственного обучения. Пока этот учеб­ник существует лишь в виде Методического пособия или, даже точнее, Методических материалов. Но, возможно, однажды эта книга состоится как полноценный учебник, позволяющий чело­веку с пониманием создать собственное предприятие, которое бы влилось в общую экономику нашего маленького казачьего народа.

Поэтому завершаться она должна была следующим образом. Наилучший образ начала своего предприятия, который видится мне, такой: ты находишь симпатичного тебе человека и предлага­ешь ему стать Начальником отдела кадров в твоем новом предпри­ятии.

Если он соглашается, то ты говоришь ему: найди мне Помощни­ков среди учащихся Школы — Заведующего Основным производ­ством, заведующего Вторым производством — Рынком и Генсека, управляющего Делопроизводством.

Он уходит искать, а ты ложишься на печь и ничего не делаешь. Он находит людей и приводит их к тебе. Ты раздаешь им по главе из этого учебника и говоришь: изучите и найдите необходи­мых вам людей в соответствии с образами ваших отделов. Они уходят, а ты опять ничего не делаешь.

После этого они возвращаются и говорят: Все готово, можно приступать? Ты говоришь: Приступайте! И больше никогда ничего не делаешь.

Только следишь, чтобы тебя ничто не беспокоило и не отвлека­ло от блаженства.

Конечно, это шутка, хотя, мне думается, что создание свое­го предприятия для понявших Науку Управления будет настоль­ко простым и естественным, что многие предприниматели, хлеб­нувшие горя и труда до крови из-под ногтей, скажут вам, что шуткой это только кажется. Просто в России никто никогда не обучал людей, как вообще делать предпринимательство, не го­воря уж о том, как делать его легко и богато. Такие знания поче­му-то утаивают, думая, что этим самым обходят конкурентов. А на самом деле лишь удерживают нашу экономику дикой, а себя обрекают работать с плохообученными партнерами.

В подтверждение я хочу привести слова из совершенно нео­жиданной книги русского исследователя Г.М. Галуцкого о куль­туре и культуре управления одновременно: «Управление культу­рой как научная дисциплина не существует, хотя и является реальностью, смыслом и жизненным уделом по меньшей мере десятков тысяч человек только в России, которые пытаются уп­равлять культурными процессами в надежде на то, что тем са­мым они влияют на культуру отдельных людей и человечества в целом»⁴⁷. Вот то утверждение или жизненное наблюдение прак­тики управления, которое является методическим оправданием моей книги: «Управление — это род деятельности для немногих избранных и посвященных. Те высшие управляющие, кто уже имеет власть, хотели бы удерживать ее дальше и не заинтересо­ваны в том, чтобы множить число претендентов на свое место. Поэтому по объективным законам им не нужна публикация и популяризация сведений, которые основаны на беспристраст­ном научном анализе механизмов управления и разрушают " таинство" власти, демонстрируют ее " анатомию". Люди начинают делиться знаниями о тайнах управ­ления только после того, как утратили власть»⁴⁸.

Я создавал несколько предприятий разного вида, начиная с кооперативов, как только это разрешили. Я помню, как я бился с работниками в первые два года в своем крошечном коопера-тивчике по изготовлению игрушек. Они тогда приходили с гос­предприятий, отношения были тесными, тем более что руко­водству и хозяевам постоянно приходилось стоять за станками вместе с работниками, не говоря уж о всяких других работах, которые обрушились внезапно. Грузчиков нет? Есть руководство! Вперед.

⁴⁷ Галуцкий Г.М. Управляемость культуры и управление культурными про­цессами. — М.: 1998. — С. 11.

⁴⁸ Там же.-С. 12.

До меня долго не доходило, почему при всем горении, с которым мы тогда работали, наше предприятие все никак не становилось прибыльным. Сначала я подозревал, что это пото­му, что мы не хотим воровать. Но однажды я понял, что дело в

людях.

У меня было внезапное прозрение, сатори. До меня вдруг дошло, что они хотят получать за свою работу ту цену, которая стоит на их изделии в магазине! Все объяснения о том, что такое производство, что такое производственные затраты, прибыль, социальное страхование, они умудрялись не слышать, глядя тебе

в глаза!

Они еще как-то были согласны платить зарплату мне, прав­да, давая почувствовать, что я у них ворую, как полагается без­дельникам из управления. Но всё остальное!..

На этом рифе разбился мой первый корабль с очень симво­личным названием «Не хочу! ».

Это было в Иванове — городе со старыми революционными традициями, иначе говоря, в городе с устоявшейся пролетарс­кой культурой. Пролетарская культура — это мировоззрение не­имущих и не хотящих, озлобленных плебеев. Подлого люда, как их называли в старину. Единственное желание людей пролетарс­кой культуры — сровнять с собой все, что выдается. Известный анекдот про внучку Пестеля — про них.

У окна сидит внучка декабриста Пестеля. Мимо, с выстрелами, криками пробегают толпы вооруженных пролетариев.

— Что происходит? — кричит она в окно.

— Революция, бабуся! — отвечают ей.

— Как хорошо. Мой дедушка тоже хотел революцию! А что вы хотите? — снова кричит она.

— Чтобы не было богатых!

— Как странно, а мой дедушка хотел, чтобы не было бедных...

Сейчас кооператорам и предпринимателям работать гораздо легче, даже в Иванове. Люди поняли: частное предприятие — это тоже предприятие, а не калым, шабашка или групповое воров­ство.

Но зато сами предприятия, с трудом выживающие в услови­ях дикого законодательства, пока еще, в основном, напоминают мне тех пролетариев. Теперь уже не работники, а сами Хозяева ненавидят государство, потому что оно у них ворует...

Оно не ворует, оно берет, что полагается, но, к сожалению, отбирает последнее, потому что другого не осталось.

И людей, и предприятия, и даже государство надо учить. И учить не экономике и менеджменту, а тому, как работать и становиться богатыми, не воруя.

Так вот, начиная наш экономический эксперимент, мы пред­полагали, что учеба в нашей Школе управления будет завер­шаться тем, что для успешно сложившейся за время учебы ко­манды мы будем создавать Фирму под ключ. Это несложно и даже выгодно для нас. Просто сделать дочернюю фирму от одной из наших основных компаний. И даже иметь в ней долю. Нам эта доля дает прибыль, а значит, оправдывает наши затраты на ее создание и последующее поддержание, вплоть до обеспечения кадрами и заказами. А молодой команде эта доля дает уверен­ность в том, что ее не бросят, и они не прогорят по неопытности.

Подобный подход в мире широко используется. Да и создать дочернюю фирму от Авалона действительно очень просто. Одна­ко как много подводных камней, оказывается, преграждает этот простой и очевидный путь. И камней, в первую очередь, психо­логических. А в силу этого хоть и преодолимых, но каким трудом преодолимых, какими слезами и кровью...

К примеру, как легко и просто преодолеть малый жизнен­ный опыт!? Очень трудно сделать свое дело успешным, если ты не знаешь, как устроен мир и как в нем делаются дела. Все равно как вести корабль сквозь рифы с завязанными глазами.

Или как преодолеть культуру, которая на протяжении всей жизни убеждает нас, что своим надо помогать. К примеру, род­ственникам. А если ты не помогаешь, то тебя можно превратить в чужого и начать травить. То есть стравливать на тебя ненависть. А что делать, если родственник хуже врага?

Чем страшны подводные камни более всего? А тем, что их не видно на поверхности, то есть за обычным поведением. Они в глубине, ниже уровня, достаточного для бездумного бытового взаимодействия.

Где? В какой глубине? Ясно, что в психологической, то есть в основаниях разума.

И распознать — это не случайное слово. Именно распознать, узнать, разглядеть — вот основная способность, которая должна раскрыться у Хозяина, если он хочет сделать предприятие ус­пешным. Поэтому надо учиться видеть не сами столь разнообраз­ные помехи делу, а что-то более глубинное, что присутствует в них во всех.

Или, еще важнее, задуматься о том, а что мешает тебе видеть это? И как вернуть способность видеть, распознавать подводные камни, помехи делу.

Вот этим самым рифам и камням и посвящены последующие главы. По сути, они являются мало связанными между собой очерками, хотя все они — итог наших экспериментов. Мы впол­не осознанно поставили себе задачу выявить как можно больше подобных камней. Методически это было выстроено так.

Как только основное производство Авалона заработало, мы собрали основных работников и ведущих преподавателей нашей Школы Управления и провели серию учебно-производственных игр. Начиналось все с прикладной этнографии. Как я уже расска­зывал в самом начале, мы восстановили артельную ловлю рыбы бреднем. Для этого мы и изучали этнографические материалы, и сами ездили ловить рыбу с местными рыбаками в Ивановской и Костромской областях.

Затем мы провели нашу первую Игру, в которой прошли все создание Артели — от голодного ребенка и до пира. Она и дала материал для обобщений. Первые подводные камни полезли уже в этом эксперименте.

Затем мы начали создавать наши отделения и поселения. По сути, это были эксперименты по созданию предприятий на ос­нове артельного и производственного права прежней Руси. Рас­сказывать подробно о том, как шли эти эксперименты, в этой книге я не буду. Но кое-что из выявившихся камней покажу.

Поскольку всех подводных камней не перечислишь, да и жизнь не прекращает одаривать нас новыми подарками, рассказывая о скрытых сложностях в Устройстве и Управлении предприятием, я решил исходить из того, что в любом случае надо не описывать всеразнообразие проявлений, а указать на ту основу, которая их всех определяет. Если вернуться к языку культурно-историчес­кой психологии, то это означает вернуться от описания много­образных проявлений мышления и культуры к Разуму, который и обеспечивает наше выживание на Земле. А через это к способ­ности обучаться новому. В том числе и способности распознавать помехи.

Иными словами говоря, в тех примерах подводных камней, что я привел, я постараюсь показать, как за многообразием по­мех предпринимательству скрываются сбои в работе Разума. Все эти разнообразные помехи, если приглядеться, и составляют содержание нашей культуры, связанной с предпринимательством. Получается, что мы можем говорить о таком неожиданном явле­нии, которое предстоит преодолеть на пути к успешной эконо­мике, которые я бы назвал Культурой помех. Культурой помех нашему выживанию в мире.

⇐ Предыдущая22232425262728293031Следующая ⇒

Поделиться: