Технология разработки системы стимулирования логистического персонала на основе ключевых показателей эффективности

Ключевой показатель эффективности (KPI (Key Performance Indicator)) – показатель обеспечения успеха в определенной деятельности или в достижении определенных целей. Это количественно измеримый индикатор фактически достигнутых результатов. Эффективность характеризует соотношение между достигнутым результатом и затраченными ресурсами, но с помощью KPI можно измерять и другие параметры.

При разработке KPI нужно придерживаться установленных.

1. Набор должен быть ограничен и состоять примерно из пяти-семи показателей. Более широкий набор KPI не дает прироста эффективности принятия управленческих решений, поскольку руководитель сталкивается с эффектом «информационного шума». Множество показателей говорит о том, что организация не понимает, какие цели преследует, что пытается оценить, и главное – зачем.

2. Каждый показатель должен быть измерим.

3. Показатели и нормативы должны быть достижимы. Цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом.

4. Показатель должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке.

Разработку ключевых показателей эффективности можно осуществлять для отрасли в целом, предприятий, для видов деятельности и для подразделений предприятий и их работников.

Например, в качестве KPI транспортировки и складирования могут выступать следующие: годовой оборот запасов, годовая стоимость проданных товаров/ средняя суточная стоимость запасов, стоимость открытых, еще не выполненных, позиций заказа, доход от продукта, упущенная выгода от реализации продукции, стоимость незавершенного производства в запасах, время, прошедшее с момента комплектования заказа до подтверждения отправки, время пробега и т.д., а также производительность труда на одного работника, рентабельность персонала.

К KPI обслуживания клиентов можно отнести такие как: процент ответа (количество ответных звонков по продажам / общее количество звонков), среднее время работы над заявкой (входящим звонком), среднее количество вызовов / запросов на обслуживание для каждого оператора, среднее время ожидания входящих телефонных звонков, стоимость минуты обработки входящего звонка., количество жалоб и т.д., а также рост числа клиентов за отчетный период, прирост количества клиентов, приходящихся на одного сотрудника, за отчетный период, прирост числа встреч, проведенных с клиентами за отчетный период, прибыль на одного клиента.

Помимо контроля выполнения и достижения плановых показателей, оценки работы персонала и организации в целом, система ключевых показателей эффективности используется при материальном стимулировании логистического персонала. Особенность стимулирования на основе ключевых показателей эффективности заключается в том, что премирование проводится в зависимости от выполнения условий и показателей, сгруппированных по трем уровням:

I уровень – условия, определяющие право работников предприятия на начисление премии, отражающие степень выполнения нескольких общих показателей для предприятия в целом;

II уровень – показатели, характеризующие результативность и эффективность производственно-хозяйственной и экономической деятельности подразделения исходя из поставленных ему задач;

III уровень – показатели премирования, характеризующие результативность индивидуальной деятельности работника (группы работников), позволяющие оценить конечные результаты труда конкретного работника (группы работников), исходя из задач, поставленных перед подразделением, участком, и их функциональных обязанностей.

При установлении показателей премирования работникам предприятий, должны соблюдаться следующие требования:

индивидуальные показатели устанавливаются в соответствии с функциональными обязанностями работника (группы работников);

общее количество показателей II и III уровней не должно быть более шести;

премия работнику рассчитывается за выполнение каждого показателя премирования в отдельности. При невыполнении одного из показателей премирования соответствующая часть премии не начисляется.

 базовый размер текущей премии за выполнение каждого показателя премирования устанавливается в зависимости от степени влияния работника или группы работников на их выполнение, с соблюдением доли премии по показателям II и III уровней согласно разработанным условиям, например, доля премии по показателям II уровня для руководителя отдела доставки транспортной компании будет 0, 7, а III уровня – 0, 3, а для водителей-экспедиторов соответственно 0, 2 и 0, 8.

Система оплаты труда с использованием ключевых показателей эффективности позволяет обеспечить контроль за текущими и долгосрочными показателями деятельности организации, оценить личную эффективность каждого сотрудника, подразделения и организации в целом, ориентировать персонал на достижение требуемых результатов.

Процесс разработки системы стимулирования труда логистического персонала на основе ключевых показателей эффективности состоит из нескольких этапов, включающих в себя ряд действий (рис.2).

 

Рисунок 2 – Процесс разработки системы стимулирования труда логистического персонала на основе KPI

 

1. Формирование проектной или рабочей группы из числа работников предприятия, а при необходимости с привлечением консультантов. Издание приказа по предприятию о ее составе. В группу должны войти функциональные руководители всех уровней управления. Назначение руководителя группы.

2. Составление рабочей группой плана действий Определение ответственных за выполнение мероприятий плана и сроков их реализации. Утверждение плана уполномоченным лицом (руководителем группы или руководителем предприятия).  

3. Проведение анализа существующей на предприятии системы стимулирования труда персонала. Определение её сильных и слабых сторон. Формулирование цели для её совершенствования.

4. Принятие решения о том, для каких должностей или внутренних подразделений предприятия будет разрабатываться новая система стимулирования труда, основанная на ключевых показателях эффективности.

5. Диагностика трудовой мотивации персонала, занимающих эти должности или работающих в этих подразделениях, для того, чтобы определить мотивационные типы у работников и использовать результаты для разработки системы стимулирования.

6. Определение требований к новой системе стимулирования труда персонала. Составление перечня (набор) ключевых показателей эффективности для каждой должности (подразделения) с учетом мотивационного типа работников, занимающих эти должности. Организации определяют набор ключевых показателей эффективности исходя из масштабов организации, стратегических и тактических целей, приоритетных видов деятельности, корпоративной, рыночной и функциональной стратегии, объема выпуска и реализации продукции, оказываемых услуг, перевозимых грузов и других условий функционирования.

7. На этом этапе следует дать описание показателям и их значениям. Поскольку не существует точного значения, сколько KPI должно быть сформировано, рекомендуется делать набор не более десяти показателей. Для формирования ключевых показателей эффективности должна быть определена цель, что должно быть измерено, какой отдел или участок работы, какой персонал. Исходя из цели определяется уровень детализации показателей.

Для удобства и большей точности, формированием показателей эффективности должен заниматься соответствующий уровень менеджмента. Высшее звено управления формирует общие KPI, характеризующие деятельность компании в целом (1-2 показателя), среднее - формирует KPI отделов и подразделений (2-3 показателя), а менеджмент низового звена предлагает показатели для персонала (3-4 показателя). 

8. Определение нормативных значений отобранных показателей эффективности, к которым нужно стремиться. Каждое предприятие самостоятельно определяет нормативное значение. Например, в качестве KPI результата процесса транспортировки грузов может выступать количество груза (%), доставленного в надлежащем качестве, нормативное значение данного показателя должно быть 99%.

9. Определение периодичности проведения оценки выполнения показателей. Как правило, это квартал и год. 

10. Разработка оснований, условия для оценки результатов работы персонала, порядка расчета показателей и определение разброса процента выполнения показателя. Разброс значений процентов, значения самих коэффициентов организация определяет индивидуально. Целевые значения должны быть достижимы, но не занижены. Некоторые значения коэффициентов могут не иметь процента выполнения, а могут подразумевать ответ «да/нет». Тогда можно выбирать значение коэффициента как «1/0» соответственно.

11. Рассмотрение и обсуждение порядка и механизма учета, оценки и анализа выполнения ключевых показателей эффективности на нескольких уровнях, например, в подразделениях, на совместных совещаниях с участием смежных подразделений, на заседании при заместителях директора предприятия. Во всех этих формах коммуникаций должны принимать участие члены проектной группы для того, чтобы можно было ознакомить с основными положениями этой системы стимулирования и ответить на вопросы присутствующих.

12. Составление отчетных форм ключевых показателей эффективности в подразделениях, по предприятию в целом и определение ответственных за их заполнение.

13. Назначение ответственного по предприятию за процесс «Расчет ключевых показателей эффективности».

14. Разработка, согласование и утверждение нормативного документа (стандарт предприятия) «Положение о стимулировании персонала на основе ключевых показателей эффективности», содержащего порядок расчета, оценки и анализа ключевых показателей эффективности.

15. Издание приказа о введении в действие новой системы стимулирования. Ознакомление работников с новой системой стимулирования и доведение до них индивидуальных KPI, KPI по подразделению, в котором они работают и KPI по предприятию в целом.

Каждая организация, использующая систему стимулирования, основанную на KPI, с одной стороны, получает индикаторы для контроля деятельности, достижения поставленных задач и планов. С другой стороны, формирование ключевых показателей эффективности помимо прямого стимулирования сотрудников обеспечивает прозрачность оплаты труда – руководитель знает и понимает, за что он стимулирует персонал, в свою очередь персонал знает, за что он получает или недополучает заработную плату, и как зависит его доход от результатов работы. То есть эта система стимулирования позволяет гармонично сочетать оценку вклада в достижение общего результата как индивидуально каждого работника, так и коллектива в целом. С помощью ключевых показателей эффективности возможно построение системы стимулирования персонала, которая повысит заинтересованность работников в результативности и эффективности труда, позволит вовлечь их в решение оперативных и тактических задач. Таким образом, система стимулирования, созданная на ключевых показателях эффективности, является инструментом мотивации, основанной на взаимной ответственности.

 

⇐ Предыдущая123456Следующая ⇒

Поделиться: