Корпоративная культура и организационное поведение

Роль Корпоративной Культуры (КК) в обеспечении эффективного функционирования организации сильно недооценивают, в то время как она имеет решающее значение для её функционирования и, фактически, является тем фундаментом, на котором строится вся остальная деятельность организации, который определяет всё будущее организации.

Рассмотрение значения КК для организаций необходимо начинать с раскрытия значений используемых терминов, чтобы избежать какого-либо недопонимания:

Под культурой группы в общем смысле этого слова следует понимать совокупность материальных и нематериальных ценностей, накопленных группой (человечеством, народностью, государством, организацией) и оказывающих на жизнь этой группы существенное влияние. Именно от сформировавшейся культуры зависит - что представляет собой группа, насколько она жизнеспособна во внешнем окружении, насколько она сплоченна, устойчива и эффективна в достижении своих целей, каким образом выживает каждый отдельно взятый член этой группы в составе группы.

Корпоративная культура - это система ценностей нематериального характера (таких, как этические, профессиональные и внутригрупповые нормы и правила взаимоотношений), принадлежащих группе и обеспечивающих наилучшее выживание группы (компании) во внешнем окружении (в рыночных условиях), а также механизмы, закрепляющие эти нормы и правила (например, традиции).

Корпоративная культура - это общие принципы ведения дел в группе (организации, компании), внутренние принципы внутригрупповых отношений, правила поведения людей внутри группы, общие для группы правила межличностных и деловых взаимоотношений, коммуникаций, общения; обычный стиль поведения в рассматриваемой группе.

Корпоративная культура - это система нематериальных факторов, определяющих каждый шаг и действие каждого члена группы (сотрудника организации, компании), либо устанавливающих определенные рамки такому поведению. В КК входят, в первую очередь, система ценностей, нормы поведения, убеждения, а также второстепенные элементы, такие как традиции, герои, легенды, символы, ритуалы, корпоративные праздники, деловой язык.

КК определяет как будут вестись дела в компании, осуществляться коммуникации и контакты между членами группы и внешним деловым окружением.

КК складывается из многих главных и вторичных элементов, из которых, как из кирпичиков складывается КК группы. Всего выделяют 12 основных групп элементов, составляющих фундамент КК, знание сущности и назначения каждого из которых, позволяет эффективно управлять любой группой людей. Это такие элементы КК, как:

1. Корпоративная (внутригрупповая) этика; деловая этика; личная этика каждого сотрудника.

2. Правила поведения сотрудника, профессиональные и корпоративные кодексы, инструкции, нормы, предписания, руководства, рекомендации, пожелания, запреты;

3. Корпоративный стиль, звуковые, речевые, символьные, графические, цветовые атрибуты стиля, художественные средства идентификации организации, бланки, визитки, сувениры, награды, предметы одежды, постоянно напоминающие каждому сотруднику о наличии корпоративной культуры;

4. Корпоративные ценности: список того, что ценит организация, выполнение чего требует от сотрудников; чем гордится; в чем находит своё преимущество на рынке;

5. Миссия организации, смысл существования, её цели, задачи, интересы.

Управление организацией - это, прежде всего, управление людьми. Именно искусство управления поведением людей становится в современном обществе решающим условием, обеспечивающим конкурентоспособность предприятий и организаций, стабильность их развития. Организационное поведение изучает поведение людей (индивидов и групп) в организациях, с целью практического использования полученных знаний для повышения эффективности трудовой деятельности человека

В одной и той же организационной среде разные люди ведут себя по-разному. Человек всегда обладает свободой в выборе форм поведения: принимать или не принимать существующие в организации формы и нормы поведения, с другой — он может принимать или не принимать ценности организации, разделять или не разделять ее цели и философию. В зависимости от того, в какой комбинации сочетаются эти главные составляющие основы поведения, специалисты выделяют четыре модели организационного поведения человека.

Первая модель организационного поведения: преданный и дисциплинированный член организации. Он полностью принимает все организационные ценности и нормы поведения. В этом случае человек старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не входить в противоречие с интересами организации. Он искренне старается быть дисциплинированным, выполнять свою роль полностью в соответствии с принятыми в организации нормами и формой поведения. Поэтому результаты действий такого человека в основном зависят от его личных возможностей и способностей и от того, насколько верно определено содержание его роли и функций в организации.

Вторая модель организационного поведения: приспособленец. Человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, полностью следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Такого человека можно охарактеризовать как приспособленца. Он делает все правильно и по правилам, но его нельзя считать надежным членом организации, так как он, хотя и является хорошим и исполнительным работником, тем не менее может в любой момент покинуть организацию или совершить действия, которые могут противоречить интересам организации, но соответствовать его собственным интересам. Например, такой человек с легкостью покинет фирму, как только в другом месте ему предложат несколько лучшие условия или без особых угрызений совести продаст корпоративные секреты конкурентам. Приспособленцы - самый распространенный тип поведения среди персонала любой организации.

Третья модель организационного поведения: оригинал. Человек приемлет цели деятельности организации, но не приемлет существующие в ней традиции и нормы поведения. В данном случае человек может порождать много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством, в коллективе он выглядит «белой вороной», оригиналом. Однако если руководство организации находит в себе силы отказаться от устоявшихся норм поведения применительно к отдельным сотрудникам и дать им свободу в выборе форм поведения, то они могут найти свое место в организации и приносить ей значительную пользу. К этому типу относится много талантливых людей креативного (творческого) склада, способных генерировать новые идеи и оригинальные решения.

Четвертая модель: бунтарь. Индивид не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации. Это открытый мятежник, который все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации. Очень часто «бунтари» своим поведением рождают множество проблем, которые существенно усложняют жизнь организации и даже наносят ей ущерб. Однако было бы неверно считать, что такой тип организационного поведения абсолютно неприемлем, и люди, ведущие себя таким образом, не нужны организации. Среди них также встречается много одаренных личностей, присутствие которых в организации приносит большую пользу, несмотря на все создаваемые ими неудобства. Так, в корпорации IBM принята специальная программа «Вольный сотрудник». Отобранные из числа отъявленных «бунтарей» вольные сотрудники (их в IBM насчитывается примерно 50 человек) получают полную свободу действий на пять лет с единственной целью - постоянно сотрясать систему организации сверху донизу.

    Во внутренней структуре организаций существует большое число различий. В некоторых организациях все кажется происходит «автоматически», никто не играет роль начальника, и кажется, что каждый знает, что ему делать. Конфликты или непонимание в таких организациях быстро исчезают. В других организациях люди постоянно ссорятся и не ладят между собой. Все это отнимает много времени и энергии. Поэтому достигаются лишь временные компромиссы вместо реальных решений.

Различают четыре типа организации: «реагирующий», «отзывчивый», «активный» и «высокоэффективный».

В «реагирующей» организации господствует неуверенность и импровизация. Главная забота персонала – это сохранить свое положение используя принцип «где бы не работать, лишь бы не работать», «Если высунетесь, то останетесь без головы». Люди находятся в постоянном страхе за выживание организации. В компании отсутствует сплоченность, нет общей цели. Люди уклоняются от ответственности, становятся подозрительными. Заседания и совещания длятся бесконечно, в напряженной атмосфере.

В «отзывчивой» организации, работники имеют высокие результаты и сконцентрированы на совместной работе. Процесс планирования здесь ограничен ближайшим будущим и связан с тем, каким образом распределить работу, чтобы добиться максимального результата. Руководители обращаются с подчиненными как с равными себе и стремятся понять их, что обуславливает высокий уровень сотрудничества. Постоянно проводимые рабочие совещания помогают работникам узнать, что ожидают от них, тем самым, ориентируя на результат. Группы проявляют инициативу и гибкость при координации работы, а руководство поддерживает их инициативу, а также материально их поощряет. В чем нуждается подобная организация, так это в реальной долгосрочной перспективе, которая бы вдохновила людей и поощряла их к достижению высокого уровня саморегуляции.

Термин «отзывчивый» предполагает, что люди, работающие в такой организации, способны чутко реагировать на ситуацию, с которой они столкнулись, но не способны взять инициативу на себя, чтобы направить события так, как им бы хотелось.

В «активной» организации руководители являются истинными предпринимателями. Вся их деятельность направлена на достижение определенной цели. Они мыслят стратегически, они дисциплинированны, целенаправленны и последовательны, а также инициативны. Для них будущее организации – это то, что они сами могут выбрать. Происходящие события они используют наилучшим для себя образом. Персонал всей организации может договориться о желаемом будущем курсе. Соглашение между персоналом и руководством будет достигнуто, если все осведомлены о положении компании во внешней среде. Никого и никогда не смогут заставить работать в организации, если он не знает обстановки, сложившейся вокруг этой организации. Именно это делает стратегическое управление мощным инструментом мотивации работников, независимо от его роли при выборе разумного и перспективного предпринимательского курса.

Каждый сотрудник должен одобрить сделанный выбор, касающийся будущего, которое должно соответствовать личным надеждам работников.

Цель «активной» организации – выиграть войну, и это главный вопрос. Внимание и понимание должны быть главными для самих работников и в их взаимоотношениях. «Время от времени мы должны баловать друг друга и клиентов». Активная организация не может возникнуть сама по себе из неоткуда. Активная организация нуждается в руководителях, которые со своими последователями способны создавать атмосферу доверия и взаимной поддержки, определить потенциальные проблемы, прежде чем они перерастут в кризис.

«Высокоэффективной » организацией управляют люди, которые знают, что они делают, и работают сознательно для того, чтобы добиться самосовершенствования. Им интересно узнать свои способности, а их руководители и коллеги предоставляют им простор для выявления их потенциала. В организациях высокого уровня, индивидуальное и коллективное выполнение работы действительно совпадают. Люди не могут больше работать на «босса» (при активной организации) или только ради денег (как в отзывчивой организации), хотя высокоэффективная организация тоже должна зарабатывать деньги. Они не должны «работать» и на клиента, ведь это уже происходит само собой.

В высокоэффективной организации задача управления состоит в направлении энергии. Это способствует, с одной стороны, стимулированию людей, помогая им преодолевать барьеры, созданию для них благоприятных возможностей, заключению контрактов – в общем, дает им простор для роста. С другой стороны, это приводит к регулированию роста, если он отвечает общим интересам организации.

В перспективе каждая организация должна стремиться к переходу от одного типа организации к другому. Это зависит в большой степени от стиля управления, который предопределяет границы процесса реорганизации.

 

 

6. ПРИНЦИПЫ построения и функционирования структур управления

 

⇐ Предыдущая123456789Следующая ⇒

Поделиться: