Глава 6 Руководство по инвестированию: что следует знать о руководстве интересующей вас компании

 

Рассматривая возможность новых инвестиций или покупки нового бизнеса, Уоррен Баффет очень внимательно изучает качество управления компанией. Он говорит, что компании или акции, приобретаемые Berkshire Hathaway, должны находиться под управлением честных и компетентных менеджеров, которые вызывали бы его восхищение и которым он мог бы доверять. «Мы не хотим иметь дело с менеджерами, не обладающими выдающими качествами, – говорит он, – и не имеет значения, насколько привлекательны перспективы их компании» [1].

И Уоррен Баффет не скупится на похвалы, когда находит менеджеров, достойных восхищения. Год за годом в своих обращениях к акционерам Баффет не устает произносить теплые слова о людях, управляющих различными компаниями, акциями которых владеет Berkshire Hathaway. Уоррен Баффет проявляет такую же щепетильность по отношению к руководящему персоналу тех компаний, акции которых он анализирует в качестве возможного объекта для инвестиций. В частности, Баффета интересуют следующие качества руководителей компании.

1. Действует ли высшее руководство компании рационально?

2. Искренни ли высшие руководители компании с акционерами?

3. Способно ли высшее руководство компании противостоять институциональному императиву?

Наивысшую оценку Уоррена Баффета может получить менеджер, который всегда мыслит и ведет себя как владелец компании. Как правило, менеджеры, ведущие себя как владельцы, не упускают из виду главную цель компании – увеличение богатства акционеров, т. е. рост рыночной стоимости ее акций, и в большинстве случаев они принимают рациональные решения, способствующие достижению этой цели. Кроме того, Уоррен Баффет высоко ценит менеджеров, которые берут на себя всю ответственность за предоставление акционерам исчерпывающей, правдивой информации и которые не боятся оказывать сопротивление так называемому институциональному императиву, или слепому копированию действий других компаний аналогичного профиля.

 

Когда имеешь дело с талантливыми менеджерами, которые придерживаются высоких моральных принципов и управляют компаниями, испытывая к ним неподдельный интерес, можно работать над дюжиной их отчетов и при этом иметь время для послеобеденного сна [2].

Уоррен Баффет, 1986 г.

 

Такой подход стал еще более актуальным в свете получивших огласку в последние годы шокирующих фактов корпоративных преступлений. Уоррен Баффет всегда настаивал на ведении бизнеса только с честными людьми. В некоторых случаях такая позиция Баффета приводила к возникновению серьезных разногласий с другими известными бизнесменами. В деловых кругах не всегда было модно говорить о высоких моральных качествах, честности и добросовестности как о качествах, достойных восхищения. Иногда такие разговоры даже расценивались как наивные и не имеющие отношения к реалиям бизнеса. Позицию Уоррена Баффета по отношению к корпоративной порядочности сегодня считают блестящей стратегией. Однако его мотивация не имеет никакого отношения к стратегиям, она основана на непоколебимой системе ценностей самого Баффета. Никто и никогда не мог всерьез обвинить этого великого инвестора в наивности.

В последующих разделах данной главы более подробно рассматривается отношение Уоррена Баффета к этическим аспектам корпоративного поведения, в особенности к таким вопросам, как неоправданно высокая оплата труда высшего руководства компании, использование управленческих опционов (права на покупку акций компании по льготной цене), независимость и подотчетность директоров, а также аферы с отчетностью. Здесь же рассказывается о том, что, по мнению Баффета, необходимо изменить в компании, чтобы защитить интересы акционеров, а также излагается суть его идей относительно того, как инвесторы могут оценить менеджеров и определить, достойны ли они доверия.

 

ПОКАЗАТЕЛЬНЫЙ ПРИМЕР  

Shaw Industries, 2000–2002  

В конце2000 г. компания Berkshire Hathaway, возглавляемая Уорреном Баффетом, заключила соглашение о приобретении 87 % акций компании Shaw Industries (крупнейшего в мире производителя ковровых изделий), по цене 19 долл. за одну акцию, или приблизительно за 2 млрд долл. Эта цена на 56 % превышала рыночную цену акций, равную 12, 19 долл., однако на год раньше курс акций Shaw Industries был существенно выше. Уоррен Баффет заплатил повышенную цену за акции, поскольку эта компания обладала многими качествами, представляющими для него большую. В частности, компании Shaw Industries была свойственна простота и понятность бизнеса, она имела стабильную историю деятельности, а также демонстрировала благоприятные долгосрочные перспективы.

Производство ковровых изделий далеко не так примитивно, как это может показаться на первый взгляд. В этом производстве задействованы огромные и сложные машины, которые прядут и красят пряжу. Эта пряжа, в свою очередь, используется для изготовления тканых или набивных ковров. Однако основная предпосылка этого бизнеса проста и понятна – выпускать как можно более качественные ковры и продавать их с прибылью. В настоящее время компания Shaw выпускает 27 тыс. наименований набивных и тканых ковровых изделий различных типов и цветов для жилых и офисных помещений. Кроме того, компания предоставляет услуги по укладке ковровых покрытий. Компания имеет в своем составе более 100 производственных предприятий и центров распределения и выпускает свыше 600 млн квадратных ярдов ковровых покрытий в год. В компании занято около 30 тысяч работников.

Несомненно, Уоррен Баффет был уверен в том, что ковры и другие ковровые изделия будут нужны людям всегда и что именно компания Shaw сможет удовлетворить эту потребность. Это находит свое выражение в прекрасных долгосрочных перспективах, что также представляет собой одно из требований Баффета к компаниям, которые он рассматривает в качестве потенциальных объектов для инвестиций.

Однако больше всего Уоррена Баффета в Shaw Industries привлекли топ-менеджеры компании. В своем обращении к акционерам за 2000 г. он так прокомментировал сделку с Shaw Industries: «Ключевым моментом этой сделки было то, что Джулиан Сол, президент, и Боб Шоу, генеральный директор компании, должны были сохранить за собой 5 % акций Shaw Industries. Это позволяет нам продолжить сотрудничество с лучшими представителями этого бизнеса, о чем свидетельствует послужной список Джулиана и Боба: каждый из них создал крупный, успешный ковровый бизнес, перед тем как в 1998 г. они решили объединить свои усилия» [3].

С 1960 г. по 1980 г. компания обеспечивала 27 % среднегодовой прибыли на инвестированный капитал (ROA). В 1980 г. Боб Шоу сделал прогноз, согласно которому десять лет спустя годовой объем продаж его компании, составивший в то время 214 млн долл., должен был увеличиться в четыре раза. Ему удалось добиться этого через восемь лет.

Несомненно, Боб Шоу прекрасно управлял своей компанией, и стиль его руководства в точности соответствовал подходу Уоррена Баффета к управлению. «Вы должны вкладывать прибыль от продаж в дальнейшее развитие бизнеса, – говорил Шоу. – Если вы придерживаетесь такой концепции ведения бизнеса (обеспечение дальнейшего роста за счет прибыли, а не за счет кредитов), и если вам удается поддерживать баланс доходов и расходов, тогда вам не придется столкнуться с серьезными проблемами» [4].

Такой способ мышления полностью в духе Уоррена Баффета. Он убежден в том, что самый важный участок деятельности топ-менеджеров компании – это определение направлений использования капитала (распределения капитала), поскольку оно с течением времени будет определять рыночную стоимость акций компании. По мнению Баффета, задача оптимального распределения капитала формулируется достаточно просто: если избыток денежных средств можно реинвестировать в саму компанию и это приведет к достижению доходности, превышающей стоимость капитала, в таком случае компания должна накапливать полученную прибыль и реинвестировать ее. Именно так и действовал Боб Шоу.

Успех Shaw industries был обусловлен не только тем, что Боб Шоу принимал правильные финансовые решения. Он принимал такие же решения относительно производства продукции и ведения бизнеса, приспосабливая эти процессы к изменяющимся рыночным условиям. Например, в 1986 г., когда компания DuPont начала выпуск волокон, устойчивых к загрязнению, Шоу провел модернизацию всех станков и оборудования на предприятиях Shaw industries. «Продавать продукцию означает просто встречаться с людьми, определять, в чем они испытывают потребность, и удовлетворять эту потребность, – говорил Шоу. – Однако требования постоянно изменяются. Следовательно, если за последние пять лет (или даже два года) методы ведения бизнеса, которых вы придерживаетесь, не изменились, это значит, что вы ведете бизнес неправильно» [5].

Компетентное руководство Боба Шоу нашло свое отражение в стабильной истории деятельности компании Shaw industries. Она поднялась до статуса мирового лидера в сфере производства и сбыта ковровых изделий, преодолев постоянные рыночных условий, совершенствование технологий и даже потерю основной сети сбыта своей продукции. В 2002 г. сеть универмагов Sears, в то время занимавшаяся сбытом продукции Shaw, прекратила продажу ковровых изделий через свои торговые точки. Однако, как оказалось, руководство компании Shaw industries восприняло эти трудности скорее как вызов, который необходимо преодолеть, а не как преграду на пути к успеху.

 

В 2002 г. компания Berkshrre Hathaway выкупила остальную часть акций Shaw nndustries. К 2003 г. объем продаж Shaw nndustries составил 4, 6 млрд долл. Если не считать страховых «омпани й Shaw 'ndustrie s – это крупнейшая компания, акциями которой владеет Berkshre

 

Рационализм руководства

 

Уоррен Баффет убежден в том, что самый важный участок деятельности руководства компании – это распределение капитала. Задача оптимального распределения капитала имеет такое большое значение, поскольку с течением времени это сказывается на биржевой стоимости акций. По мнению Уоррена Баффета, принятие решений относительно правильного распоряжения прибылью компании – реинвестирования в расширение бизнеса, выплаты дивидендов акционерам – относится к числу задач, требующих использования логики и рационального мышления. «Рационализм – это качество, которое, по мнению Баффета, отличает его собственный стиль руководства компанией Berkshire. Кроме того, это то, чего ему во многих случаях не удается обнаружить в других компаниях», – пишет Кэрол Лумис в журнале Fortune [6].

Как правило, эта проблема становится актуальной, когда компания достигает определенного уровня зрелости, на котором темпы ее роста замедляются и бизнес начинает генерировать больше денежных средств, чем необходимо для дальнейшего развития и для покрытия текущих расходов. В этот момент и возникает вопрос о направлениях распределения прибыли.

Если дополнительные средства, реинвестированные в компанию, могут принести прибыль на акционерный капитал, превышающую средние показатели (доходность, превышающую стоимость капитала), в таком случае компания должна сохранить полученную прибыль и реинвестировать их. Это единственно возможный и логически обоснованный вариант развития событий. Реинвестирование прибыли при условии, что доходность ее использования будет меньше стоимости капитала, было бы совершенно неразумным. Это абсолютно естественно.

У компании со средним или ниже среднего уровнем доходности использования инвестированного капитала, денежные поступления которой при этом превышают ее потребности, есть три варианта дальнейших действий. А именно: 1) игнорирование проблемы и дальнейшее реинвестирование прибыли с доходностью, не превышающей среднего уровня; 2) «покупка роста»; 3) распределение прибыли среди акционеров. Именно с этой точки зрения Уоррен Баффет с особой тщательностью оценивает действия руководства компаний. Именно по этому вопросу менеджеры принимают рациональные или иррациональные решения.

Как правило, менеджеры, продолжающие реинвестировать прибыль при условии, что доходность ее использования будет меньше среднего уровня, действуют на основании уверенности во временности этой ситуации. Они убеждены в том, что управленческий героизм может привести к повышению уровня рентабельности компании. Акционеры компании попадают под гипноз прогнозов ее руководства относительно дальнейшего улучшения экономических показателей.

Если руководство компании продолжает игнорировать проблему, денежные средства, которые компания получает в свое распоряжение, все больше переходят в категорию неиспользуемых ресурсов, и курс акций компании начинает снижаться. Компания с низкой экономической отдачей, большим объемом свободных денежных средств и низким курсом акций привлекает внимание агрессивных инвесторов, пытающихся приобрести контрольный пакет акций. В большинстве случаев это означает начало конца пребывания менеджеров такой компании на своих должностях. Для того чтобы защитить себя от подобной ситуации, должностные лица компании во многих случаях отдают предпочтение второму пути – «покупке роста» компании за счет приобретения других фирм.

Обнародование планов приобретения других компаний или их акций вдохновляет акционеров и охлаждает пыл агрессивных инвесторов. Тем не менее, Уоррен Баффет скептически относится к компаниям, которым приходится обеспечивать дальнейшее расширение бизнеса за счет приобретения других компаний. Во-первых, это во многих случаях обходится слишком дорого. Во-вторых, компания, которой приходится интегрировать в свою структуру новый бизнес и управлять им, склонна совершать ошибочные действия, а это может дорого обойтись акционерам.

По мнению Уоррена Баффета, в случае увеличения объема свободных денежных средств, которые нет возможности реинвестировать с нормой прибыли, превышающей средние показатели, единственно разумный и внушающий доверие образ действий компании сводится к тому, чтобы вернуть эти деньги акционерам. Существует два способа сделать это: увеличить дивиденды или выкупить акции.

Получив в свое распоряжение дивиденды, акционеры имеют возможность поискать более выгодные направления их инвестирования. На первый взгляд такое развитие событий кажется выгодным, поэтому многие оценивают увеличение дивидендов как признак хорошей работы компании. По мнению Баффета, это действительно так, но только, если инвесторы самостоятельно смогут получить большую доходность от использования своего капитала, чем если бы компания могла заработать для них на эти же деньги, реинвестировав прибыль в расширение собственного бизнеса.

На протяжении многих лет деятельности компания Berkshire Hathaway  демонстрирует очень высокую рентабельность использования собственного капитала (ROE) и накапливает полученную прибыль с целью ее дальнейшего реинвестирования. При таком высоком значении прибыли на акционерный капитал выплата дивидендов акционерам сослужила бы им плохую службу. Неудивительно, что компания Berkshire не выплачивает дивидендов. И это понимают акционеры компании. Высшая степень доверия держателей акций компании к ее менеджерам выражается в том, чтобы позволить им реинвестировать 100 % прибыли компании. Уровень доверия держателей акций компании Berkshire к Уоррену Баффету очень высок.

Если в некоторых случаях существует неправильное толкование истинной ценности дивидендов, то второй механизм возврата средств акционерам – выкуп акций – зачастую толкуется еще более ошибочно. Для держателей акций компании преимущества этого способа во многих отношениях имеют менее прямое, менее материальное и менее незамедлительное выражение.

Баффет считает выгоды, от решения высшего руководства компании о выкупе собственных акций у акционеров, двоякими. Покупка у акционеров акций, которые продаются по цене ниже их фактической стоимости, может стать выгодной сделкой. Предположим, курс акций компании равен 50 долл., а фактическая стоимость этих акций составляет 100 долл. В таком случае при каждой покупке собственных акций компания получает по 2 долл. фактической стоимости на каждый вложенный доллар. Такие операции могут оказаться в высшей степени прибыльными для оставшихся акционеров компании.

Кроме того, как утверждает Уоррен Баффет, если высшие должностные лица компании активно скупают ее акции на рынке, тем самым они демонстрируют свою заботу об интересах держателей акций компании. Такая позиция руководства компании передает на рынок благоприятные сигналы и привлекает других инвесторов, которые ищут хорошо управляемую компанию, способную увеличить активы акционеров. Во многих случаях акционеры получают двойную выгоду – сначала от первичной покупки акций на фондовом рынке, а впоследствии от положительного воздействия интереса инвесторов к акциям компании на их курс.

 

ПОКАЗАТЕЛЬНЫЙ ПРИМЕР  

Fruit of the Loom, 2002  

В 2002 г. Уоррен Баффет за 835 млн долл. выкупил основной бизнес (производство одежды) обанкротившейся компании Frutt of the Loom. Эта сделка позволила компании Berkshire Hathaway получить в свое распоряжение такие сильные активы /, как выдающийся менеджер и один из самых известных и самых любимых брендов страны. Однако вместе с покупкой этого бизнеса Berkshrre взяла на себя долги компании Fruit of the Loom, сумма которых составила 1, 6 млрд долл., а также горький опыт недоброжелательности, имевшей место между акционерами, поставщиками, розничными торговцами и потребителями.

Компания, которая продает треть всего нижнего белья для мужчин и юношей в Соединенных Штатах Америки, начала свою деятельность на Род-Айленде в 1851 г., будучи тогда совсем небольшим предприятием. На протяжении следующего столетия компания вы/росла до ведущего национального производителя нижнего белья и футболок. Однако компании Frutt of the Loom не удалось избежать усиливающейся жесткой конкуренции между компаниями по производству одежды /. В результате в 1985 г. ее купил Уильям Фарли, известный своей склонностью к приобретению компаний с финансовыми проблемами.

На протяжении периода, когда Fruit of the Loom руководил Уильям Фарли (о котором часто говорили как о человеке с авантюрным и вспыльчивым характером), компания пережила несколько лет подъема, а затем попала в глубочайший кризис. Казалось, в компании все идет не так, как надо. Агрессивная программа приобретения новых компаний, рассчитанная на 900 млн долл., привела к перерасходованию имеющихся денежных средств Fruit of the Loom в 1996 г. долгосрочная задолженность компании составила 128 % от величины акционерного капитала. При этом компания не достигла ожидаемых темпов роста вы/ручки. Поставщики перестали получать оплату за свою продукцию и прекратили поставлять сырье. Фарли предпринял перевод 95 % производственных операций в офшорные зоны. Это повлекло за собой закрытие более десятка американских предприятий и увольнение около 16 тысяч работников – только для того чтобы обнаружить, что конечным результатом этих действий стали серьезные проблемы с обеспечением качества продукции и своевременной доставкой грузов. Чтобы каким-то образом решить проблемы с доставкой, Фарли решил разделить производственный процесс на части и передать их выполнение по договору другим фирмам. Это еще больше увеличило количество уровней производственного процесса, из-за чего компании пришлось нести дополнительные затраты. Уильям Фарли создал холдинговую компанию для управления Frutt of the Loom и перевел штаб-квартиру на Каймановы острова, пытаясь избежать выплаты налогов США на экспортную торговлю. Но это повлекло за собой многочисленные проблемы с точки зрения отношений с общественностью.

Эти проблемы еще больше усугубились, когда Фарли посредством хода, который сейчас считается незаконным, убедил тщательно подобранных членов совета директоров компании гарантировать его личный банковский кредит в размере 65 млн долл. на случай, если он не сможет выплатить этот кредит, что и произошло в действительности. Совет директоров еще раньше установил Фарли вознаграждение в размере 20 млн долл., а также новые цены на акции в пользу высших должностных лиц компании, которые имели льготное право на покупку этих акций. Этот же совет директоров погасил часть долга Фарли на сумму10 млн долл.

Несмотря на все усилия, направленные на сокращение общего объема затрат, задолженность Fruit of the Loom все больше увеличивалась. В 1999 г. компания объявила об убытках в размере 576 млн долл., что в семь раз превышало прогнозы аналитиков. Коэффициент прибыльности компании снизился до ничтожных 2 %. Такой прибыли было недостаточно, чтобы покрыть 100 млн долл. затрат на выплату процентов по долгу компании, составившему на тот момент1, 4 млрд долл. В том же году Совет институциональных инвесторов (Council of Institutional Investors) включил компанию Frutt of the Loom в число двадцати наиболее неблагополучных компаний. Акционеры пришли в ужас, когда курс акций компании резко упал с 44 долл. за одну акцию в 1997 г. до немногим более 1 долл. к концу1999 г. Только за один 1999 г. стоимость акций Fruit of the Loom снизилась на 90 %.

Принимая во внимание все эти обстоятельства, мало у кого вызвал удивление то, что в декабре 1999 г. компания подала заявление о защите от банкротства согласно Статье 11 «Закона о банкротстве США». После этого курс акций компании упал еще ниже: в октябре 2001 г. он снизился до 0, 23 дол.

Почему же Уоррен Баффет заинтересовался этой компанией? Существует две причины: очень сильный бренд, который при условии правильного управления мог обеспечить развитие компании, и появление «рыцаря на белом коне».

До 1996 г., когда Джон Б. Холланд ушел в отставку, он на протяжении двадцати лет занимал руководящие посты в компании Fruit of the Loom, в том числе несколько лет выполнял обязанности президента и генерального директора компании. За годы своей работы в компании Джон Холланд заслужил глубокое уважение представителей делового мира. В 2000 г. его снова пригласили в компанию на должность исполнительного вице-президента, ответственного за реорганизацию производственных операций.

Джон Холланд представляет собой прекрасный пример менеджера, обладающего теми качествами, которые таквысоко ценитУоррен Баффет. Хотя Баффет и не высказывался публично относительно действий Фарли (помимо краткого упоминания о «неудовлетворительном менеджменте»), он никогда не скрывал своего презрения к руководителям, которые угрозами и силой заставляют членов совета директоров заключать выгодные компенсационные сделки, равно как и не скрывал своего неуважения к членам советов директоров, которые шли на это. Напротив, Баффет всегда открыто выражал свое восхищение Джоном Холландом.

Уоррен Баффет так объяснил свое мнение по этому вопросу акционерам Berkshrre Hathaway. «Джон Холланд нес ответственность за производственный процесс в Frutt of the Loom в период наибольшего благополучия компании… [После банкротства] Джон снова был принят на работу в компанию, и на этот раз он взял на себя ответственность за реорганизацию производственных операций. До возвращения Холланда доставка грузов в компании осуществлялась беспорядочно, общий объем затрат  был крайне высоким, отношения с основными заказчиками ухудшились. …С тех пор Джон занимается восстановлением прежнего статуса Frutt of the Loom, хотя и в намного более жесткой конкурентной среде. [В своем предложении о покупке акций компании] мы настаивали на одном весьма необычном условии: Джон должен был продолжать выполнение обязанностей генерального директора после приобретения пакета акций Frutt of the Loom компанией Berkshrre. Для нас Джон Холланд и бренд Fruit of the Loom представляют собой ключевые активы этой компании» [7].

С тех пор как Холланд приступил к управлению Frutt of the Loom, компания подверглась масштабной реструктуризации, направленной на сокращение общего объема затрат. Предпринятые меры привели в результате к сокращению транспортных издержек и затрат на сверхурочные работы,  а также позволили привести в порядоксистему хранения материальныхза-пасов. В процессе реорганизации в компании были закрыты побочные направления бизнеса, прекращен выпуск нерентабельных товарных линий, найдены новые возможности повышения эффективности производственного процесса и предприняты меры, направленные на восстановление доверия клиентов посредством своевременного выполнения их заказов.

Все эти усовершенствования практически сразу же начали давать положительные результаты /. В 2000 г. объем валовой прибыли компании увеличился по сравнению с 1999 г. на 160, 3 млн долл., что в процентном отношении составило 222 %; коэффициент рентабельности компании за этот же период вырос на 11 пунктов. По данным компании, ее убытки от основной деятельности за 2000 г. составили 44, 2 млн долл., по сравнению с убытками за 1999 г., равными 292, 3 млн долл. Результаты за четвертый квартал 2000 г. еще больше подчеркивают успехи компании Fruit of the Loom. За этот период убытки от основной деятельности составили 13, 5 млн долл. (в эту цифру включены и единовременные затраты на объединение подразделений компании, связанные с закрытием четырех предприятий на территории США), тогда как соответствующий показатель за тот же период на год раньше был равен 218, 6 млн долл., почти в шестнадцать раз больше.

В 2001 г. положительная тенденция сохранилась. Валовая прибыль компании выросла еще на 72, 5 млн долл., что на 31 % больше, чем в 2000 г., а коэффициент прибыльности увеличился на 7, 7 пунктов и достиг 22, 7. Это означает, что компания Frutt of the Loom завершила 2001 финансовый год с операционной прибылью, равной 70, 1 млн долл., по сравнению с размером операционных убытков за 2000 г., составившим 44, 2 млн долл.

Безусловно, огромные проблемы, с которыми пришлось столкнуться компании Fruit of the Loom, не могли быть полностью решены за одну ночь. Кроме того, компании по-прежнему приходится функционировать в условиях жесткой конкуренции. Тем не менее Уоррен Баффет пока доволен показателями эффективности ее работы.

Каким бы неожиданным ни казался такой шаг, как покупка обремененной долгами компании, решение Уоррена Баффета имело и третье основание, которое ни в коем случае нельзя назвать неожиданным. Баффету удалось приобрести акции компании Frutt of the Loom на очень благоприятных финансовых условиях. Подробнее об этом можно прочитать в главе 8.

Приобретение компании, занимающейся производством нижнего белья, открывает массу возможностей для простодушных шуток, и Уоррен Баффет, опытный остряк, в полной мере воспользовался этими возможностями. Когда в 2002 г. на ежегодном собрании акционеров компании Berkshire Баффету задали вопрос, который напрашивался сам собой, он подшутил над аудиторией, ответив в какой-то степени двусмысленно: «Когда я вообще ношу нижнее белье, что я делаю очень редко…» – предоставив публике возможность поразмышлять над тем, какие именно трусы он носит. Баффеттак объяснил причинутого, почему он нашел «подходящую сущность» в производстве нижнего белья: «Это эластичный рынок». И последнее, о чем Баффет с невозмутимым видом сообщил акционерам, было то, что Чарли Мангер представил еще одну причину для приобретения акций Fruit of the Loom: «На протяжении многих лет Чарли говорил мне: »Уоррен, давай займемся женским нижним бельем». Чарли уже 78 лет. Или сейчас, или никогда» [8].

 

Coca-Cola Company

 

Увеличение чистых денежных поступлений позволило компании Coca-Cola  повысить дивиденды, выплачиваемые акционерам, а также выкупать собственные акции, находящиеся в обращении на фондовом рынке. В 1984 г. в компании было принято решение о первом выкупе собственных акций. Руководство компании объявило о том, что будет выкуплено 6 миллионов акций. С тех пор компания Coca-Cola выкупила более 1 миллиарда акций в среднем по 12, 46 долл. за одну акцию. Это составило 32 % от общего количества акций, находившихся в обращении по состоянию на 1 января 1984 г. Другими словами, компания вложила около 12, 2 млрд долл. в покупку акций, которые всего десять лет спустя имели рыночную стоимость, приблизительно равную 60 млрд долл.

В июле 1992 г. Coca-Cola Company объявила о своих планах выкупа в 2000 г. 100 миллионов собственных акций, что составило 7, 6 % от всех акций компании, находящихся в обращении. Замечательно то, что благодаря своей способности генерировать большой поток денежных средств, компания смогла добиться этой цели наряду с активными инвестициями в освоение зарубежных рынков.

 

American Express

Сотрудничество Уоррена Баффета с компанией American Express началось около сорока лет назад, когда он принял смелое решение купить акции этой проблемной компании, после чего ему удалось быстро получить астрономические прибыли для своих партнеров по инвестиционному товариществу (эта история подробно изложена в главе 1). С тех пор Баффет не потерял своей веры в компанию American Express и продолжал покупать ее акции. Сделка о приобретении крупного пакета акций, состоявшаяся в 1994 г., может быть отнесена к категории управленческих решений (которые могут обернуться как хорошими, так и плохими последствиями), связанных с использованием избыточных денежных средств.

Подразделение компании, которое занимается выпуском платежных карточек и дорожных чеков, – American Express Travel Related Services – приносит компании львиную долю прибылей. Компании всегда удавалось обеспечивать значительные прибыли держателям акций, а также без особых трудностей финансировать свой собственный рост. В начале 1990-х компания генерировала больше денежных средств, чем ей было необходимо для покрытия текущих расходов. Другими словами, в этот момент компания попала именно в ту ситуацию, в которой действия руководства, как правило, не отвечают серьезным критериям, предъявлямым Уорреном Баффетом. В данном случае именно так и произошло с решениями, принятыми высшим руководством American Express.

Джеймс Робинсон, который в то время занимал пост генерального директора компании, принял решение направить избыток денежных средств на создание на базе American Express мощной группы компаний, занимающихся предоставлением финансовых услуг посредством приобретения других родственных фирм. Его первое приобретение – компания IDF Financial Services,  оказалось прибыльным. Однако после этого Джеймс Робинсон приобрел еще одну компанию, Shearson Lehman, и эта покупка оказалась неудачной. С течением времени требовалось все больше и больше средств для поддержания деятельности Shearson. Когда эта компания поглотила 4 млрд долл., Робинсон заключил соглашение с Уорреном Баффетом, который согласился купить пакет привилегированных акций компании American Express на сумму 300 млн долл. До тех пор, пока компания не вернулась к прежнему подходу к ведению бизнеса, он совсем не был заинтересован в покупке обыкновенных акций.

В 1992 г. Джеймс Робинсон неожиданно ушел в отставку, а его пост занял Харви Голуб. Он с первых же дней поставил перед собой задачу расширить осведомленность клиентов о бренде American Express. Придерживаясь терминологии, которую использует Уоррен Баффет, Харви Голуб начал использовать такие термины, как «незаурядная компания» и «ценность бренда», для описания карточек American Express. На протяжении двух следующих лет он приступил к ликвидации слабых активов компании и к восстановлению ее прежнего уровня рентабельности бизнеса и рентабельности использования собственного капитала. Одним из первых шагов Харви Голуба было решение избавиться от компании Shearson Lehman с ее огромнымипотребностями в финансировании.

Вскоре компания American Express начала демонстрировать признаки возврата к прежнему уровню рентабельности. Однако ресурсов, имеющихся в распоряжении компании, было недостаточно для достижения цели, поставленной Харви Голубом. Эта цель заключалась в том, чтобы сделать бренд American Express Card самым авторитетным мировым брендом в сфере обслуживания. С тех пор как была поставлена задача достижения этой цели, каждое послание компании подчеркивало выдающуюся ценность бренда American Express.

Далее Харви Голуб поставил перед компанией American Express следующие финансовые задачи: увеличить чистую прибыль в расчете на акцию (EPS) на 12–15 % в год, а рентабельность акционерного капитала – на 18–20 %. В скором времени компания вновь начала получать избыток денежных средств, и в ее распоряжении появилось больше капитала и больше акций, чем это было необходимо. В итоге в сентябре 1994 г. руководство American Express  объявило о том, что согласно сложившимся рыночным условиям компания планирует выкупить 20 миллионов собственных обыкновенных акций. Это сообщение прозвучало для Уоррена Баффета как музыка.

Летом того же года Баффет конвертировал привилегированные акции American Express, которыми владела компания Berkshire Hathaway,  в обыкновенные. Вскоре после этого он начал покупать другие акции компании. К концу 1994 г. компания Berkshire владела уже 27 миллионами акций American Express. В марте 1995 г. Баффет прибавил к этому пакету еще 20 млн акций; в 1997 г. – еще 49, 5 млн; в 1998 г. он приобрел еще 50, 5 млн акций. В конце 2003 г. компания Berkshire Hathaway владела уже более чем 151 млн акций American Express – почти 12 % от общего их количества. Рыночная стоимость этих акций составила более 7 млрд долл., – в семь раз больше той суммы, которую Баффет вложил в их приобретение.

 

⇐ Предыдущая9101112131415161718Следующая ⇒

Поделиться: